|
团队简介
作者：高级人力资源专家（SPHR）、全球人力资源专业人士（GPHR）、人力资源内容专家 Nancy R. Lockwood
Being a team player is a way of life.
1
什么是团队？
团队是指两个或着更多怀着共同目标的人一起工作，完成他们的共同目标。
以团队为基础的组织
1951 年，社会技术系统方面的先驱（如研究学者 Eric Trist）奠定了基础，后来到了六十年代和七十年代，在通用食品和宝洁等公司发展了以团队为基础的方法。 上世纪七十和八十年代，很多公司（康明斯发动机，1973；数字设备公司，1982；通用电气，1985；波音，1987）中都有成功的团队。这让更多的人意识到，用团队组织工作不是一时的风潮，而是比传统的职能性和等级制组织更加有效的工作方式。
团队发展有四个主要的阶段 （请参见图 1）。 如今，以团队为基础的组织将团队作为他们规划、决策和实施时的基本工作单元。 公司之所以围绕团队进行组织出于两个基本的原因。一是为了赋予员工权力，以便做出更大贡献，二是为了提高组织的生产力。
|
图 1. 团队发展的四个阶段
|
1. 组建期
： 从个人向团队成员地位转型。 领导的指导得到了检验。
2. 自由讨论期
： 这往往是最具有挑战性的时期。 这时团队成员对于缺乏进步感到不耐烦，常常会就采取什么行动而意见不一。
3. 规范期
： 团队成员互相接受对方作为团队一部分，定义他们的作用和实际规则，并面对和调解相互竞争的忠诚感。 当以前可能的竞争关系变为合作关系的时候，冲突就可能减少了。
4. 表现期
： 到此时，团队已经调解了关系、个人作用和期望，现在开始表现了（例如，诊断、问题解决、选择和实施变革）。
|
资料来源: 摘自
《人力资源通才的团队建设指南》作者：N. Nelson，2001 年 11 月
。
以团队为基础的变革努力的五个关键成功要素
团队分享一个共同目标：让事情变得更好，和/或使用新改变以支持组织的战略和目标。 成功的根本性团队变革倡议活动具有五个共同的基本因素：
1.
双赢目标： 组织的目标和变革战略反映在协力合作中。
2.
来自各层次的支持： 管理层、工会（如果有的话）、员工。
3.
关键人员的领导力： 清晰的远见并积极参与变革努力。
4.
一种有计划的纳入方式： 在遵守事先确立的指导原则和时间表上保持灵活而非僵化。
5.
知识和技能： 管理层和员工拥有所需要的知识和技能执行其工作。
有效团队成员的特点
有效的协力合作需要不同人员的组合，他们在协力合作中显示出各不相同的风格或方法，包括如下特点：
一个清楚的使命和完成使命的计划。
与组织的关系积极，并从中得到支持。
开放、优异的沟通以及对其他团队成员的信任。
贡献给团队的特别才能。
以团队为基础运营的优势
有效团队提供竞争优势，而且能够在一系列领域提供改善，其中包括：
增加人员配置灵活性。
改善工作程序和方法。
增加吸引力和员工留任率。
提高产出率。
提高服务和产品质量。
减少员工支持水平。
改善决策。
减少监督。
工作团队挑战
工作团队可能面对一系列挑战：许多都与实施、改变期望、组织程序和系统，以及学习如何作为一个团队来运作等相关的功能问题有关。 以下是工作团队所面临潜在挑战举例。
团队的类型
下面是一组不同的团队类型及其功能的简要解释。 根据团队目的不同，团队的自治范围水平从提出问题解决建议到自我管理（请参见图 2）。
跨职能的工作团队（也称为平行团队）： 这个团队由来自不同组织部门的员工组成，他们为一个业务条线、一个处理过程或者一位客户承担着整体责任。
项目团队： 这个团队由形成围绕一个具体项目团队的人员组成。 一旦项目完成，团队就解散了。
职能性的工作团队： 这个团队由来自一个特定领域的员工组成，比如会计或人力资源，他们将自己的技术和技能汇聚在一起，为某些客户群体服务。
自我指导的工作团队： 一个自我管理的团队。 这个团队有或者没有团队领导人，往往承担着选拔自己成员、审查会员绩效和决定是否采取纠正行动或终止合作的责任。
任务组（类似于一个项目团队）： 这种团队的使命是解决长期战略问题，例如实施一个新的人力信息系统（HRIS）或发展一项人力资源政策。
连续改善的团队 （也称为质量圈或持续改善团队）： 这个团队集中精力于连续过程改善。
高绩效团队： 通常，此团队由最好的人才组成，并将精力集中于短期或长期战略目标。
全球虚拟团队： 这种团队将全世界的成员带到一起，在虚拟环境下工作，但很少实际地面对面相聚。
高级行政人员团队： 这个团队由向首席执行官报告的高级行政人员组成。 在首席执行官缺席的情况下，团队可以集体行使管理内部运作的职能，甚至可以担当首席执行官某些制订战略和管理外部关系的职能。
|
|
|
|
|
|
图 2: 团队的自主性
|
|
低----------------------------------------------------------------------------------高
|
|
建议团队
|
问题解决团队
|
半自治团队
|
自我管理团队
|
|
顾问委员会
建议团队
|
质量圈
职能间团队
总系统任务组
|
业务部门团队
工作部门团队
|
业务部门团队
自主工作团队
|
资料来源: 从
以团队为基础的组织： 发展一个成功的团队环境 作者： J. H. Shonk， 1992。
团队领导力
团队领导人的工作重点有三个层次： 1）思考问题的时候，要想到这是在管理一个需要完成某项任务的团队，而非许多个人各自完成一部分工作； 2) 组织团队以高效的方式运作； 以及 3) 把注意力集中于团队绩效上。 取决于团队的要求，团队领导的作用可以变化（例如，目标订立可以具体到每个人或者以团队为单位、团队培训、提供绩效反馈、作为资源等）。 团队领导作为教练，获得团队成员的承诺，并找到最佳方式利用他们的才华。 团队领导也管理团队环境的互动并处理内部和/或外部的冲突。
文献和研究
Team Member Acquisition of Team Knowledge, Skills, and Abilities
2
本研究探究团队经验、团队培训、良师指导、参加团队运动和集体主义/个人主义倾向是否与在解决问题、沟通、设定目标和规划、以及冲突解决方面的团队知识、技能和能力（KSA）相关。 研究人员联系了首席执行官、企业业主和主管，请他们找出他们认为公司里面谁是好的团队成员。 这些人自愿参加，并提供了研究数据。 本研究有三个主要的结果： 1） 有良师指导的个人更有可能拥有所需的知识、技能和能力（KSA）； 2）团队在一起的时间越长以及大型组织中的团队，员工 更有可能报告具有强大的团队技能； 而且 3）接受过冲突解决和团队技能培训的团队成员显示在目标设定、冲突解决和规划技能方面都有高超表现。
能够听取意见的团队和不能听取意见的团队： Exploring the Role of Gender in Group Responsiveness to Negative Feedback
3
几乎没有研究探讨工作团队的特点如何影响对负面反馈的反应。 作者注意到，男人和女人常常被要求在一起有效工作，混合性别的工作团队对有效绩效面临着额外的挑战。 这一研究基于这样的前提：当反馈显示团队战略不充分时，成员对待这样的反馈的方式能确定团队的最终成功或失败。 就这类群体中对负面意见回馈的反应速度，作者识别了三个影响力的核心来源： 1) 性别的作用； 2) 专长 而且 3）因果性归因模式。 为帮助促进成就高绩效团队，作者注意到，必须对性别差异和这些差异的来源有所了解。 作者说明当男性和女性员工处于混合性别的团队中，而组织不了解性别动态时，很有可能的结果就是忽视了团队潜在的长处和短处。
Managing Relationship Conflict and the Effectiveness of Organizational Teams
4
协力合作在组织里越来越成为常规。 但是，在团队中有效工作也带来许多挑战。 正如作者所指出的，关系冲突和团队起作用是紧密相关的。
过去的研究记载中表明，当一个团队经历关系冲突（也即与个人品位、人际关系问题以及政治准则和价值观相关的冲突）时，团队的有效性和满意度便会受到损害。 使用从各类组织中抽取的团队样本，对他们在关系冲突和团队有效性方面的回应进行了评估，该研究的中心问题是团队对这些冲突的最佳反应应该是什么。 团队要想有效，成员能够通过互相帮助、遵从命令和要求、协调活动并发表意见和想法，以避免处理过程中的损失。 该研究结果提醒，对关系冲突的对抗性和协作性回应会分散团队成员对任务的注意力，而避免回应看来是更有功效的反应，因为让团队成员去追求任务绩效。
简要结论
团队将在今天的工作场所中继续存在。 然而，正如文献所表明的，团队及其领导人要想有效以及完成他们的目标，往往面临很多挑战。 人力资源能够对团队成功做出的贡献，确保团队个别成员、团队整体和团队领导都有以下成功地在一起工作所必须的基本知识和技能，即要在团队建设和冲突解决方面进行培训。
资料来源
De Dreu, C. K. W., & Van Vianen, A. E. M. (2001, May). Managing relationship conflict and the effectiveness of organizational teams.
Journal of Organizational Behavior, 22, 3, 309-328.
Hartenian, L. S. (2003). Team member acquisition of team knowledge, skills, and abilities.
Team Performance Management, 9, 1/2, 23-31.
Karakowsky, L., & Miller, D. (2002). Teams that listen and teams that do not: Exploring the role of gender in group responsiveness to negative feedback.
Team Performance Management, 8 7/8, 146-157.
Marquardt, M. J., & Horvath, L. (2001).
Global teams: How top multinationals span boundaries and cultures with high-speed teamwork. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
Nadler, D. A., & Spencer, J. L. (1998).
Executive teams. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Nelson, N. (2001, November).
The HR generalists guide to teambuilding. Retrieved July 2, 2004, from
www.shrm.org/hrresources/whitepapers_published/CMS?000452.asp.
Parker, G. M. (1990).
Team players and teamwork: The new competitive business strategy. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Shonk, J. H. (1992).
Team-based Organizations: Developing a successful team environment. Homewood, IL: Business One Irwin.
在本系列中： 《团队》
第一部分： 团队简介
第二部分： 高绩效团队
第三部分： 全球虚拟团队
尾注：
1Parker, G. M. (1).
Team players and teamwork: The new competitive business strategy. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
2Hartenian, L. S. (2). Team member acquisition of team knowledge, skills, and abilities.
Team Performance Management, 9, 1/2, 23-31.
3Karakowsky, L, & Miller, D. (2002). Teams that listen and teams that do not: Exploring the role of gender in group responsiveness to negative feedback.
Team Performance Management, 8, 7/8, 146-157.
4De Dreu, C. K. W., & Van Vianen, A. E. M. (2001, May). Managing relationship conflict and the effectiveness of organizational teams.
Journal of Organizational Behavior, 22, 3, 309-328.
|