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国际任务经理人的选拔标准、步骤和成功指标

作者:Rita Bennett

1995年8月
2002年8月审阅

技术能力和管理经验常常是选拔国际任务经理人的唯一标准。 不幸的是,单凭在母国的业绩并不能保证在海外也行之有效。 其它因素——文化适应能力、家庭情况、职业和人生阶段 —— 在决定国际派遣是否成功上,都同等重要。

在选拔之前,基础工作必须做好,才能保证任务成功。 该组织必须首先保证派遣任务符合一个明确规定的商业战略. 然后,在派驻和接受团组的两种文化共同投入下,制定岗位分析和明确的工作职责范围描述。

岗位分析和工作职责范围描述应该概括了对派遣任务的业绩期望,成为员工发展计划的指南。 一旦到了海外,雇员的表现评估就可以直接与工作职责范围描述和 发展计划相联系,这样给成功完成任务奠定了基础。 通过促进职业发展,让外派经理人一被召回,就有一个合适的岗位在等着,这个过程也让雇员的派回更容易。 这会促进任务圆满成功,因为雇员就能将精力集中在工作目标上,而不是担心回家后的职业发展道路。

接下来,组织必须诠释海外成功的含义是什么。 直到最近,衡量是否成功还只是看雇员是否有能力在国外呆满任期。 激烈的全球竞争意味着现在雇员完成公司任务的战略目标的能力决定了成功与否。 太多的情况是,经理匆忙被派往海外,让他们根本无法充分准备,而候选人储备库中也只限于那些有必要的技术、功能性的和/或管理技术的人。 一个外派经理还必须有技能、知识和必要的态度来进行适应,保持思维的活跃,否则任务就无法达到商业目标。

跨文化适应包括对工作的适应,与东道国人士以及整体生活状况的互动。 研究显示,能够从总体上预示外派经理适应和高效的特征包括:同情心、耐心、尊重他人、对东道国文化的兴趣、灵活性、管理压力的能力、忍受含糊其辞、心胸开放、愿意学习、好的社会和人际关系技巧以及诚实的自我认识。 除了这些个人属性以外,员工及其家人对外派的强烈动机,稳固的家庭沟通和关系,对任务的现实的期望,以往成功的国外生活经验,对外语的娴熟和自在地与外国人交流的能力,也是候选人有否在海外发达的潜力的良好指标。

选拔过程不应过分强调适应能力。 那些适应起来一点或者几乎没有困难的人,也许在执行任务的技术和管理战略方面没有效力。 以前的成功海外经验,常常被用来评估适应能力,有时只是适应情况的指标,而无法预见有效性。

提早从公司的国际派遣任务中返回的最常见原因是配偶或家人在东道国文化中生活无法适应。 陪同的伴侣和家人必须被纳入选拔过程。 配偶前往国外的愿望和对国外环境的适应能力必须和雇员一样强。

有工作的配偶能否在海外找到其它职业选择,也在选拔过程中扮演了重要角色。 必须让配偶了解在国外寻找工作和保持职业的现有障碍,而且必须了解国际调动可能带来的许多个人、职业和财务上的影响。 应该尽可能多地给予配偶有关在目的地的职业和找工作的信息。 任何一个拥有配偶协助计划的公司都应该在选拔阶段帮助配偶和员工做出知情的决定。

有效的外派经理概貌

拥有专业资格——合适的教育背景、培训和经验——再加上去海外工作的承诺。 这个人应该理解,必须如何调整职业和技术技能以适应当地的条件和局限性。

经理人必须

    • 对别人的想法、信仰和观点持灵活态度。

    • 尊重他人,让他们感到有价值、受到了关心和关怀。

    • 善于倾听,能切实了解他人的需要和感受。

    • 表现出能够和各种不同背景的人建立和维持关系的能力。

    • 在遇到障碍或人际挫折的时候,心情平和且完全控制情绪。

    • 对当地实际的社会、政治或文化情况敏感。

    • 自我感觉明确,积极进取,自信, 在和他人打交道时坦率和开放。

    • 开放而且非种族中心论者,灵活外向。

    • 自信并有着采取主动的强烈欲望。

    • 拥有良好、和谐的家庭、个人和职业关系。

在出发之前,这个人应该实事求是地对待取得有效业绩的局限和障碍,但对成功保持相当程度的乐观。

有效的外派经理人的配偶

陪同到海外的配偶应该

    • 关心和关怀他人,是个好的听众。

    • 对别人的想法、信仰和观点持灵活态度。

    • 表现出一种建立和维持关系的能力。

    • 在遇到障碍或人际挫折的时候,心情平和且完全控制情绪。

    • 决策时权衡所有因素。

    •和直接亲属表现出轻松友好的交流方式。

    • 坦率、非种族中心论、自信并且能够采取主动。

有些标准是弹性的,这取决于东道国的“外国感”有多强烈。 一个美国人搬到伦敦也许几乎不感到困难,因为那里的语言和社会习惯不造成什么障碍,而美国人到迪拜就要对含糊其辞有很大的忍耐力才行。

最常用的选拔方法包括多次面试和加权履历数据法。 虽然较为少见,但公司也利用家庭访谈、心理筛选、书面方式、评估中心/小组评审和自我评估计划等方式。

有些公司根据现有的研究、他们自己的具体公司价值、商业目标和任务类别,发展了他们自己的面试步骤和成功标准。 评估一个具有很高潜力、出于发展目的而被派往海外的员工,就应不同于对一个承担技术或功能性任务的人的评估。 评估和选拔可以由母国和东道国的直接经理、人力资源专业人士、外部或内部评估专家进行,或者是这些人的组合。

国际任务选拔中也使用标准化测试,比如“海外任务测验”,“文化震撼测验”或“跨文化适应力”测试。 应该将笔试和结构行为访谈结合起来使用,由一个受过训练的评估人观察参与者,决定他们是否及如何表现出在海外成功所需要的倾向、行为、态度和个性。

评估中心将笔试、模拟、封闭小组练习、行为面试合在一起,并有一个评估团队进行观察。 选拔专家、前外派经理人和从目的地来的东道国人士以及人力资源代表组成了评审小组。 尽管非常有效,但是这种方法是昂贵的。

由经验丰富的评估人主持的自我评估计划就是便宜得多的选择。 这些课程帮助候选人及其配偶审查他们是否适合海外任务。 计划通常包括用一个自我评分工具来测试,再由一个协调员进行有导向性的讨论并进行意见反馈。 有些计划也提供有关目的地的内容,并访问该地以提供第一手印象和信息。

在评估中收集的有关雇员及其配偶的数据和看法也能作为设计该雇员的发展计划的基础,还能用于他们的跨文化培训以及对外派—召回过程提供持续的支持。

公司有系统地建立一个国际任务合格雇员的候选人储备库,避免了最后一分钟才做人事选择。 对全球化有着严肃兴趣的公司尤其对建立一个高潜力雇员组成的候选人储备库感兴趣,以建立一个国际性的企业文化。 有些公司创立数据库,是作为中央清算部门,收集和更新有着相关技能的候选人信息。 这些数据库包括的信息有:员工目前的职位、技术资历、以往海外经验、明确表示对海外任务的兴趣以及与候选人的国际职位相称的跨文化技能。

但是建立这样一个储备库可能会有困难。 国际性的公司越新,合格的候选人就越少。 不断的减员、重组、兼并和收购,以及员工个人、家庭和职业生涯的可预见变化,都影响到储备库的稳定性。 经常的组织和个人变动需要定期对雇员进行再评估。 为某项具体任务而专门挑选候选人的时候,应总要进行再次评估。

成功选拔与成功召回紧密相关。 作为选拔面试过程的一部分,公司应该讨论该雇员的下一个岗位。 允诺两三年后的一个具体岗位也许不可能做到,但是应该考查岗位的类型。 作为最低限度,公司应该保证员工重回公司后提供一个同等或者更高水平的位置。

外派经理的选拔标准

    • 战略考虑。

    • 职业技能。

    • 一般管理技能。

    • 沟通技能: 在没有翻译、咨询顾问或其他中间人帮助的情况下,真诚希望与东道国的人建立稳固的工作关系。

    • 个性特征: 如上所述。

    • 性别: 尽管只有一小部分的外派经理人是妇女,但是连贯的证据表明,无论是在全球派遣任务中还是之后,女性高级经理人和男人表现一样好,即便是在传统上男性为主导的社会里。

外派家庭的选拔标准

    • 配偶的职业: 公司越来越多地给外派经理人的配偶提供某种形式的职业 支持、建议或保障。

    • 儿童的教育需要: 大多数外籍经理——70%——都带着他们的孩子随同派遣。 关键要看有没有国际学校或者有没有帮助来适应使用另外一种语言的学校。 儿童对一个全球任务的适应,关系到他们父母的适应,因此必须在选拔中考虑到。

海外效率——在海外任务中,在国外有效地居住和工作的能力——意味着,雇员在职务上胜任、个人协调适应、对家庭满意,并且在多元文化间很活跃。 公司将跨文化互动看作是有效技术转让的基础,东道国民认定是外派经理人在海外效果如何的本质。 跨文化互动意味着,雇员与东道国民在社会上和工作中相互作用,有兴趣了解一些当地语言(比如各种问候方式),了解当地非语言的沟通方式,对当地文化有一些具体知识,对当地人表达关心并训练当地人,对当地文化和情况、当地思维方式和风俗表现出容忍和开放性。

职业能力意思是,其技术和功能性技巧和知识足以在海外工作中履行日常任务、职责和责任。 职业的有效性是指由技术背景和学历表明,对工作明显的专注,了解当地技术条件和在具体的技术或功能领域当地的运作方式。

个人/家庭适应意思是说,每个人都对在海外的状况感到满意。 家人自得其乐,喜欢那里的环境,生活和工作条件,对当地条件、当地人及或东道国文化几乎没有什么抱怨,几乎不讲东道国人士的典型特性,也不对母国和被召回后的适应怀有浪漫的理想。

为了有效地衡量选拔是否成功,检测是否:

    • 该员工完成了任务。

    • 回到本国后的职位晋升了,而且/或者召回的外派经理能够运用新得到的国际技能。

    • 员工在国外做出了重要的贡献。

    • 该员工在国外得到了来自同事、主管和/或下属有利的业绩评价。

对有些候选人有一些额外的注意事项。 应该让那些对职业或财务回报有着过高期望的人看清真实的情况。 对那些配偶不乐意同往的经理人应特别慎重。 那些有依赖、年迈或患病双亲的,以及有必须要留下来的十几岁孩子的经理人风险更大。 任何特殊需要,比如健康问题或特殊的上学要求都会让调动变得复杂,即便是派往最友好的目的地。 应该让那些过分乐观,否认他们有任何担心或存在任何潜在问题的人回到现实中来。

对有些候选人也有一定的避讳。 酗酒和/或化学品依赖本来就是工作场所的问题,加上文化冲击,只会更加严重。 国际调动从未解决婚姻中的问题,还会不可避免地使之恶化。 那些对社会技能欠缺的人,再加上外语和新的文化冲击,会感到孤立。 严重的健康问题和精神疾病最好在离家近的地方治疗。 种族主义或者夸张的种族中心主义能让海外任务必败无疑。

按照 《全球任务: 成功外派和召回国际经理》(Black, J. Stewart, Hal B. Gregersen, 和 Mark E. Mendenhall. San Francisco : Jossey-Bass, 1992.) 所述, 公司在每个经理的四年任期内平均花掉将近1百万美元。 在美国公司,大约20%的外派经理人在召回一年内辞职或者离开公司。 慎重的选拔、支持和对成功的衡量,就是对投资回报盈利的最佳保证。

人力资源管理学会(SHRM)感谢Bennett Associates的Rita Bennett 贡献本文。 本文供您参考,不能代替法律或其它专业建议。

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