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Estilos de liderazgo Parte III: Estilos de liderazgo en la arena mundial 

   

ESTILOS DE LIDERAZGO EN EL ÁMBITO MUNDIAL

Serie Estilos de liderazgo Parte III

Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, Experta en contenidos de RRHH

Datos al instante

Se calificó al carácter y el desempeño como las dos principales características para un liderazgo eficaz a nivel mundial.

Fuente: Encuesta sobre liderazgo mundial de la SHRM ® , 2002.

Introducción

El tema del liderazgo mundial es objeto de numerosas investigaciones y, cada vez más, las organizaciones están analizando qué se necesita para ser un líder eficaz a nivel mundial. Si bien no hay una respuesta inmediata, las investigaciones apuntan a temas comunes. Muchas de ellas buscan entender qué significa exactamente el concepto mundial. ¿Se refiere a las diferencias culturales, al hecho de hablar diferentes idiomas, a la adaptabilidad cultural? La parte III de esta serie de Breves Resúmenes ofrece aportes de investigaciones relativas a los estilos de liderazgo en el ámbito mundial (comportamientos, actitudes, destrezas) que los profesionales de recursos humanos encontrarán útiles para apoyar a sus organizaciones en la contratación de talentos de liderazgo a nivel mundial, determinar las misiones apropiadas de desarrollo profesional y capacitación, y preparar los planes de sucesión.

DualismoEl desafío de un liderazgo a nivel

Uno de los desafíos más importantes del liderazgo a nivel mundial es el dualismo, es decir, la presión para la integración mundial y la presión para la adaptación local. Día tras días, los profesionales de recursos humanos en todo el mundo lidian con estas dos dinámicas cuando trabajan para alinear las políticas y los programas internacionales con los objetivos estratégicos de sus organizaciones. El libro Global Explorers sugiere un modelo para un liderazgo eficaz a nivel mundial que reúne una variedad de temas comunes expresados en entrevistas con líderes a nivel mundial que enfrentan el desafío del dualismo (ver Figura 1). Según esta investigación, la esquina izquierda del modelo ( perspectiva) es cómo los líderes analizan el mundo, y tiene dos subcomponentes: aceptar la incertidumbre y sopesar las tensiones. En el núcleo del modelo se encuentra la curiosidad, considerada más como una actitud que como una destreza y que impulsa el interés para entender, aprender y explorar nuevos mercados internacionales, representando el elemento crítico de un liderazgo exitoso a nivel mundial. En la segunda esquina del modelo se encuentra el carácter, que tiene dos subcomponentes: conexión emocional e integridad inquebrantable. La esquina inferior representa el sentido común, que se refiere a la importancia de demostrar un excepcional sentido común para los negocios y también un excepcional sentido común organizacional. Los profesionales de RRHH encontrarán útil este modelo para aclarar los elementos esenciales relativos a las características de un liderazgo eficaz a nivel mundial.

Fuente: Exploradores mundiales: La próxima generación de líderes.

Encuesta sobre liderazgo a nivel mundial

Una reciente encuesta sobre liderazgo a nivel mundial realizada por la Asociación Estadounidense para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) consideró los comportamientos y las destrezas necesarios para un liderazgo eficaz. La encuesta abarcó a organizaciones en los Estados Unidos (48%) y a compañías con oficinas centrales en el extranjero (52%). La comparación de los cinco principales comportamientos y destrezas para un liderazgo eficaz revela que éstos difieren en orden de preferencia entre organizaciones nacionales e internacionales (ver Figura 2). Esta información es útil para entender los matices de las características apropiadas cuando se usan diferentes liderazgos en contextos distintos.

Figura 2: Comportamientos y destrezas para un liderazgo eficaz a nivel nacional e internacional

General

Nacional

Internacional

1. Desempeño

1. Carácter

1. Desempeño

2. Carácter

2. Desempeño

2. Carácter

3. Adaptabilidad

3. Flexibilidad

3. Adaptabilidad

4. Ética

4. Ética

4. Perseverancia

5. Flexibilidad

5. Adaptabilidad

5. Visión

Fuente: SHRM ®/Encuesta sobre liderazgo a nivel mundial del Foro Mundial de la SHRM ®

El impacto de la cultura nacional sobre el liderazgo

La cultura nacional afecta los filtros culturales de los individuos con respecto a su percepción del mundo del trabajo, incluido el desarrollo del liderazgo. Para desarrollar futuros líderes a nivel mundial, es importante que los profesionales de recursos humanos del mundo consideren la cultura nacional de los potenciales líderes como una variable en los métodos, técnicas y filosofías de capacitación para el desarrollo del liderazgo a nivel mundial. Esto es esencial, ya que el desarrollo del liderazgo puede verse afectado por la nacionalidad en términos de valores, comportamiento, sexo e idioma, así como supuestos básicos acerca de cómo “lucen” los líderes, es decir, su conducta, estilo, ética laboral, orientación étnica, etc.

Estilos de liderazgo en Europa

Se desarrolló una serie de modelos, basados en un significativo corpus de investigación, para describir los estilos de liderazgo en Europa. Si bien existen amplias similitudes, algunos modelos pueden parecer estereotípicos. Sin embargo, son útiles para entender el contexto del liderazgo en diferentes culturas.

 

Anglosajón

Germánico

Asiático/Latino

Francés

Escandinavo

Modelo 1 1

Modelo del mercado del pueblo

Bajo en jerarquía y reglas. Alto en capacidad de respuesta para situaciones particulares.

Modelo de la máquina bien lubricada

Alto en reglas. Bajo en intervención administrativa.

Modelo familiar

El administrador-propietario es un miembro de la familia.

Modelo piramidal

Alto en jerarquía.

(no incluido en el Modelo 1)

Modelo 2 2

Modelo del misil dirigido

Cultura orientada a la tarea. Impulsado hacia el equipo o proyecto grupal.

Torre Eiffel

Modelo

Formal, despersonalizado. Base racional/legal sólida.

Modelo Familiar

Líder orientado hacia el poder visto como un ‘padre cariñoso’.

(No incluido en el Modelo 2)

Modelo de la incubadora

Logro de los individuos más que de la organización. Capacidad de respuesta a nuevas ideas.

Modelo 3 3

Modelo de liderazgo desde el frente

Énfasis en un líder individual, carisma, automotivación. Desconfianza en las reglas y los procedimientos.

Modelo hacia la meta común

Son importantes la pericia funcional, la autoridad, la claridad, la disciplina y los sistemas.

Modelo de Liderazgo desde el Frente

Énfasis en un líder individual, carisma, auto-motivación. Desconfianza en las reglas y los procedimientos.

Modelo de administración a distancia

Valora la estrategia y los conceptos, no la disciplina, y la comunicación. Alta ambigüedad y enfoque en las prioridades personales.

Modelo de consenso

Se destacan el espíritu de equipo, la comunicación, el detalle organizacional, el debate abierto y las decisiones consensuadas.

Fuente: Fuente: Drive: Leadership in Business and Beyond.

Literatura e investigación

Semejanza cultural y liderazgo de servicio: A Look at the Cruise Industry 4

Como resultado del reciente crecimiento de la industria de los cruceros, las líneas navieras a menudo contratan personal de hasta 100 países. Por consiguiente, la diversidad cultural es importante, como se ve en un ambiente multicultural con supervisores y subordinados que provienen de culturas nacionales y étnicas muy diferentes. Esta investigación examinó a 313 administradores de cruceros con alto contacto con clientes para determinar si la semejanza en la cultura nacional entre los administradores y los subordinados afectaba el estilo de liderazgo percibido, la satisfacción organizacional y la claridad de las metas. La investigación indicó que los empleados que se reportaban a administradores del mismo país recibían mayor consideración por parte de sus administradores y una satisfacción organizacional integral más alta.

Estilo de liderazgo, motivación y desempeño en los canales de mercadeo internacional: An Empirical Investigation of the USA, Finland and Poland 5

Se están estableciendo alianzas cooperativas interempresariales en la cadena de valores dentro del mercado mundial altamente competitivo. Además, en los canales internacionales de mercadeo, las alianzas estratégicas se están volviendo la norma. Dentro de estas alianzas, las influencias de los diferentes estilos de liderazgo se están haciendo, por ende, más importantes. En esta investigación, las conexiones entre los estilos de liderazgo, la motivación y el desempeño se analizaron empíricamente usando datos de una muestra de distribuidores automotrices en los Estados Unidos, Polonia y Finlandia. Los resultados revelaron que los estilos de liderazgo participativos, de apoyo y directivos son eficaces para administrar los canales de mercadeo de una compañía y, por ende, provocando que los socios de canales se sientan altamente motivados, lo cual, a su vez, estuvo asociado con niveles de desempeño más altos.

Estilos de liderazgo y valores culturales entre administradores y subordinados: A Comparative Study of Four Countries of the Former Soviet Union, Germany and the US 6

En un estudio transcultural, esta investigación comparó los estilos de liderazgo y los valores culturales de más de 4,000 empleados directivos y no directivos en 10 compañías de Rusia, Georgia, Kazajstán, Kirguistán, Alemania y los Estados Unidos. De acuerdo con el estudio, las dimensiones socioculturales de Alemania y los Estados Unidos, comparadas con los cuatro países de la antigua URSS, diferían principalmente en los niveles muy inferiores de distancia al poder, niveles más altos de masculinidad y horizontes de planificación mucho más largos. El estudio indicó que el liderazgo de dos dimensiones específicas (recompensas contingentes y motivación inspiracional) produjo los puntajes más altos en los cuatro países de la antigua URSS. Dos estilos de liderazgo menos eficaces (dejar hacer y administración por excepción) recibieron puntajes significativamente más altos en los cuatro países de la antigua URSS que en Alemania y los Estados Unidos. Finalmente, el estudio sugirió que las cuestiones transculturales de desarrollo de recursos humanos no pueden explicarse en términos de dicotomías simplificadas entre el Este y el Oeste.

A modo de cierre

Cómo se enfatizó en Enfoques transculturales para el desarrollo del liderazgo, RRHH se está volviendo cada vez más importante en su función de localizar y pulir las destrezas de talentos de liderazgo a nivel mundial y también entender los diferentes estilos de liderazgo de diferentes culturas. En un artículo de la revista Harvard Business Review, “In Search of Global Leaders”, el presidente y director general de operaciones de Schering-Plough Fred Hassan señala que “son las actitudes, no las experiencias, lo que constituye una cultura a nivel mundial”. Por ende, cuando los profesionales de recursos humanos buscan talentos a nivel mundial, brindan capacitación en sensibilidad cultural a los potenciales líderes y señalan con precisión a quienes exhiben el desempeño más sólido para el desarrollo mundial en sus organizaciones, es importante darse cuenta de que un líder eficaz a nivel mundial puede provenir de cualquier situación geográfica con cualquier historial. Lo que marca el tono para una mentalidad mundial es lo que ellos aportan con respecto a perspectiva, carácter, sentido común para los negocios y curiosidad.

Recursos

Cranfield School of Management: www.som.cranfield.ac.uk

Rosen, R. H., Phillips, C., Singer, M., & Digh, D. (2000). Global Literacies: Lessons on

Business Leadership and National Cultures: http://shrmstore.shrm.org/shrm

Intercultural Management Institute/American University: www.imi.american.edu

Encuesta sobre liderazgo mundial de la SHRM ® : www.shrm.org/surveys

SHRM E-Learning: Emerging Global Leader Course Series: www.projectworks.net/elearning/partnerpage.htm

Society for Intercultural Education, Training and Research: www.sietarusa.org

The Wharton School of the University of Pennsylvania: www.wharton.upenn.edu

Fuentes

Black, J. S., Morrison, A. J., Gregerson, H. B. (1999). Global explorers: The next generation of leaders. New York: Routledge.

Collison, J. (2002). Global leadership survey. Alexandria, VA: Asociación Estadounidense para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM).

Evans, P., Pucik, V., & Barsoux, J-L. (2002). The global challenge: Frameworks for international human resource management. New York: McGraw-Hill/Irwin.

Derr, C. B., Roussillon, S., & Bournois, F. (Eds.). (2002). Cross-cultural approaches to leadership development. Westport, CT: Quorum Books.

In Search of Global Leaders. (2003, August). Harvard Business Review, 38-44.

Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (1998). Riding the waves of culture: Understanding cultural diversity in global business. New York: McGraw-Hill.

Viney, J. (1999). Drive: Leadership in business and beyond. New York: Bloomsbury Publishing.

Notas finales

1Viney, J. (1999). Drive: Leadership in business and beyond, p. 172 (Geert Hofstede) . New York: Bloomsbury Publishing.

2Ibid. (Fons Trompenaar).

3Ibid. (Cranfield School of Management).

4Testa, M. R. (2004). Cultural similarity and service leadership: A look at the cruise industry. Managing Service Quality, 14, 5, 402+.

5Mehta, R., Dubinsky, A. J., & Anderson, R. E. (2003). Leadership style, motivation, and performance in international marketing channels: An empirical investigation of the USA, Finland and Poland. European Journal of Marketing, 37, 1/2, 50-86.

6Ardichvili, A., & Kuchinke, K. P. (2002). Leadership styles and cultural values among managers and subordinates: A comparative study of four countries of the former Soviet Union, Germany and the US. Human Resource Development International, 5, 1, 99-117.

También en la Serie Estilos de Liderazgo:

Parte I: Estilos de liderazgo-Panorama general

Parte II: Estilos de liderazgo: Diferencias generacionales

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