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0306 Revista HR Magazine: Retener a los expatriados

    

Reteniendo a los repatriados

La planificación previa a la misión, la comunicación permanente y la orientación ayudan a retener a los repatriados valiosos.

Por Kathryn Tyler

En 1999, TJ Tyler volvió a su empleador automotriz con oficinas en Detroit luego de una misión de administración de proyectos de ingeniería en México. ¿El motivo de su apresurado regreso? Quería asegurarse de tener un empleo al regresar.

Nos explica "Cuando te vas [al extranjero], alguna persona en tu país debe actuar como tu anclaje". "Volví a casa porque mi patrocinador ejecutivo -mi anclaje- iba a jubilarse. Me asusté". Sin la ayuda de su patrocinador, temía que lo dejasen sin nada. "Necesitas tener a alguien de alto nivel que pueda abrir un espacio para ti", afirma.

Con la ayuda de su mentor, Tyler consiguió un puesto lateral después de su repatriación, pero comenzó a lamentar el hecho de que aparentemente la compañía no tenía en cuenta sus mejores intereses. "Te sientes poco estable", dice. Y comenzó a preguntarse: "¿Por qué me estoy matando por esta empresa? No tengo que quedarme".

De modo que se fue. En el lapso de los dos años posteriores a su regreso de México, Tyler dejó la compañía debido a la falta de oportunidades de ascenso y a la incapacidad de capitalizar su experiencia internacional

La historia de Tyler es muy común. De hecho, el 25% de los repatriados renuncia dentro de los primeros 12 meses de haber regresado de una misión en el extranjero, de acuerdo con un estudio de 2005 titulado Entender y evitar las barreras a la movilidad internacional, realizado por Geodesy, una asociación entre PricewaterhouseCoopers y la Facultad de Administración de la Universidad de Cranfield.

"En los últimos 20 años, hemos desarrollado un mayor sentido común en cuanto a la preparación de las familias para misiones en el extranjero. Pero no [muchas] compañías logran buenas repatriaciones", dice David A. Harrison, un profesor de la Facultad de Negocios Smeal en la Universidad Estatal de Pensilvania que está recopilando datos sobre repatriación.

Lisa Johnson, GPHR, directora de servicios de consultoría para Cendant Mobility, está de acuerdo. "La mayor parte de las compañías está fracasando en la repatriación. La repatriación es una de las áreas más crónicas y menos desarrolladas de los programas de expatriados, y una de las que tiene el mayor impacto a largo plazo", dice. Una encuesta de 2004 de Cendant Mobility, titulada Tendencias emergentes en la movilidad mundial: encuesta de normas y prácticas, destaca lo siguiente: Sólo el 49% de las compañías tiene programas de repatriación.

El problema reside en las falsas expectativas tanto de los departamentos de RRHH como de los expatriados. El departamento de RRHH quizá no esté considerando la posibilidad de ascender a la persona expatriada tras su regreso, mientras que ella cree que le corresponde un ascenso por sacrificar la progresión normal de su carrera y su comodidad o la de su familia al aceptar la misión. La persona expatriada también puede creer que tiene mucho que ofrecer a la compañía a partir de la experiencia obtenida durante la exposición en el extranjero, mientras que RRHH puede no saber cómo encuadrar esa experiencia en las metas de la compañía.

Con un poco de trabajo de parte de recursos humanos y del empleado, ambas partes pueden reunirse y comunicar las expectativas antes, durante y después de la misión, y desarrollar un plan de repatriación más exitoso.

La desconexión

Hay varios motivos por los cuales las compañías envían empleados al extranjero: transferir destrezas a empleados locales, mantener el control corporativo e iniciar nuevas operaciones. El desarrollo del liderazgo ocupa un lejano cuarto lugar en la lista, según la encuesta de Cendant Mobility.

En comparación, prácticamente todos los expatriados creen que las misiones internacionales son instrumentales para su desarrollo, y las aceptan principalmente para fortalecer sus destrezas de liderazgo mundial. "Los expatriados suponen que han hecho un gran sacrificio y que serán recompensados cuando regresen", dice Harrison.

La mayoría de los repatriados espera un ascenso al regresar, pero pocos lo reciben. Según la encuesta de Geodesy, el 33% de los repatriados obtiene un ascenso, el 58% de los repatriados permanece en el mismo nivel y el 9% desciende de categoría después de regresar. De hecho, sólo al 27% de los expatriados se le garantiza un puesto al regresar de la misión; a la gran mayoría sólo les resta buscar su propio camino y garantizarse un puesto a nivel nacional dentro o fuera de la compañía.

En resumen, los empleadores "abandonan a estas personas una vez que regresan", dice Revel Miller, presidente de Revel Miller Consulting, una consultora de asesoramiento para expatriados en Santa Bárbara, California. "No les otorgan ascensos ni los ayudan a reinsertarse y adaptarse a los negocios o a la cultura. Ni siquiera les brindan reconocimiento o apoyo".

No resulta sorprendente que muchos repatriados aprovechen su experiencia internacional para asegurarse un puesto en otras empresas.

Pero no tiene que ser así. Los profesionales de RRHH pueden tomar una serie de pasos para garantizar que los expatriados gocen de un regreso a casa tranquilo y que la compañía pueda maximizar sus valiosas experiencias internacionales.

Antes de partir

Una experiencia de repatriación exitosa comienza antes de que la persona parta de su hogar.

  • Fijar expectativas claras y realistas con respecto a los progresos de carrera y los beneficios posteriores a la misión. RRHH puede ayudar a retener a los expatriados administrando las expectativas y manteniendo abiertas las líneas de comunicación. "La clave está en tener claro cómo la movilidad internacional encaja en la estrategia mundial integral", dice Alan Freeman, gerente de LOF International Human Resources Solutions, una firma consultora en Los Angeles.

    Por lo tanto, la primera misión del profesional de RRHH consiste en determinar el propósito de las misiones de la compañía en el extranjero. Para muchas compañías, esto tiene dos facetas: Algunas misiones son de desarrollo; otras orientadas a la tarea. Entonces, la función del profesional de RRHH es garantizar que cada persona expatriada entienda qué tipo de misión está emprendiendo y qué oportunidades de carrera le esperan cuando regrese a casa.

    "No todas las compañías pueden garantizar un ascenso al regresar", dice Johnson. Los profesionales de RRHH necesitan explicarles a los expatriados que no recibirán un ascenso después de la misión y que deberán trabajar para asegurarse una posición satisfactoria en el país.

  • Establecer un proceso de selección formal. Key Equipment Finance, una compañía de alquiler de equipos con sede en Superior, Colorado, recientemente revisó su proceso de selección para cumplir con las metas organizacionales. La compañía solía seleccionar a los mejores empleados en general, pero también a aquellos que tuviesen intenciones de lograr oportunidades de carrera a largo plazo que no fuesen parte de las metas de la misión. Para resolver este problema, Key Equipment Finance comenzó a seleccionar personas con conjuntos de destrezas individuales.

    "Solíamos enviar a un gerente de Estados Unidos con alto potencial a administrar una región, pero ¿qué haces con esa persona cuando regresa a casa? No teníamos dónde ponerla", dice el administrador del programa de RRHH, Robin Smithtro. "Ahora enviamos a más colaboradores individuales. Cuando regresan, tienen más espacio para crecer dentro de la fuerza laboral del país".

  • Realizar una planificación de carrera posterior a la misión antes que el individuo parta. Si bien es difícil planificar con tres años de anticipación, es importante establecer un esquema, aunque se modifique posteriormente. Sólo el 16% de las compañías hace participar a los repatriados en debates sobre repatriación más de seis meses antes de su partida, según el estudio de Geodesy, plazo demasiado breve.

    Además, al ofrecer la compañía una trayectoria profesional potencial al regreso de la persona expatriada, "ésta tendrá una idea más clara de qué destrezas debe desarrollar mientras se encuentre en misión", dice Shannon O'Donnell, directora de proyectos internacionales de Chestnut Global Partners LLC (CGP), una compañía internacional sin fines de lucro de servicios de asistencia para empleados con sede en Bloomington, Illinois.

  • Facilitar las relaciones de orientación entre ejecutivos de alto nivel y expatriados. Una de las principales diferencias entre los empleados con buenas experiencias de repatriación y aquellos que no las tienen, es su establecimiento de contactos, específicamente en los niveles superiores. Los profesionales de RRHH deben facilitar las orientaciones y establecer sistemas para recompensar a los orientadores.

    Freeman recomienda asignar un orientador para el país de origen y un orientador en el extranjero para los expatriados. "El orientador del país anfitrión es un intérprete cultural. El orientador del país de origen es a quien la persona expatriada puede recurrir para mantenerse actualizada. Y agrega “Tu mejor aliado es la persona que ha sido expatriada en el pasado".

Este fue claramente el caso de Carl, cuyo nombre se ha cambiado para proteger su identidad. Carl es un supervisor de ingeniería que pasó tres años en Alemania antes de regresar a los Estados Unidos. "Establecí una relación de orientación con mi director estadounidense en Alemania. Él me recomendó que me relacionara con personas influyentes de aquí y me dio algunos nombres. En mi tercer viaje a casa, hice citas para reunirme con directores para discutir las oportunidades a mi regreso".

A través de los contactos de su orientador, Carl consiguió una entrevista y finalmente un puesto en la misma compañía. "No sé dónde estaría sin [mi orientador]", dice Carl. "A algunos de los expatriados con los que trabajé les resultó muy difícil el regreso; no había nada disponible para ellos. Fui el único que al regresar tenía un ascenso esperándome".

Mientras no están

Los profesionales de RRHH necesitan recordar cuánto confían en ellos las personas expatriadas y qué impacto tiene su toque personal en quienes están "fuera del ruedo". Sus esfuerzos pueden implicar la diferencia entre capturar la experiencia internacional de los repatriados y regalársela a la competencia.

  • Mantener una comunicación sólida y constante. "RRHH debe crear un programa formal de presentación de informes para establecer pautas de comunicación, que exija que el expatriado se comunique en ciertas ocasiones. Permanecer en contacto con la oficina corporativa es vital para que, al regresar, la persona siga siendo un miembro creíble del equipo", dice Susan Howington, vicepresidenta de nivel superior/directora administrativa de Lee Hecht Harrison, una consultora de San Clemente, California.

    Johnson recomienda, "Actualizar frecuentemente el [plan de carrera y] currículo del individuo, pasados seis meses de la misión y luego anualmente, de modo tal que, al producirse la repatriación, las nuevas destrezas adquiridas y el alcance de sus responsabilidades estén articulados".

  • Requerir visitas al país de origen y alentar a los expatriados a utilizarlas para el establecimiento de contactos. "Un error que cometen los expatriados es no aprovechar las licencias para visitar su país de origen y, por el contrario, usarlas para ir de paseo a Nepal con su familia", dice Miller. "Esta es su oportunidad para establecer contactos dentro de su organización y continuar conectados con su propia cultura".

    "Si la persona expatriada no sigue en contacto con la oficina central, no será un visible miembro visible del equipo y, por ende, no se le considerará para un ascenso", dice David Sharar, director administrativo de CGP.

  • Mantener a los expatriados al frente de la planificación de sucesión. Identificar qué puestos se verían más beneficiados con la experiencia internacional y mencionar frecuentemente los nombres de los expatriados durante la planificación de la sucesión. "Hay que asegurarse de que [los expatriados] estén siendo considerados y que el puesto siga estando disponible hasta su regreso”, dice Harrison.

    Además, advierte Freeman, no hay que ser muy rígidos con respecto a las fechas de retorno. "Si [la persona expatriada] debería regresar a casa en febrero de 2007 y en julio de 2006 aparece una oportunidad ideal, [todos tienen que] estar atentos para alterar los cronogramas".

    A menudo, el mejor lugar para un repatriado es dentro del equipo de un ejecutivo que también fue expatriado. Los líderes de nivel superior con experiencia de expatriados valoran esto y se relacionan bien con los repatriados, dice Johnson.

Budd Buschmann, un ex administrador internacional de RRHH que trabajó 24 años para una importante compañía petrolera, fue testigo de esta situación frecuentemente. "Si la persona regresaba a un grupo local, su experiencia internacional significaba muy poco para sus nuevos colegas y sentía que no se aprovechaba su experiencia", dice Buschmann, que ahora es presidente de Expatriate Service Providers, una consultora con oficinas centrales en Savannah, Georgia. "Por otra parte, los empleados repatriados a las oficinas centrales de un grupo internacional fueron reconocidos por sus talentos y contribuciones en el extranjero. Estos empleados ascendieron rápidamente".

Al regresar

Lo más importante que puede hacer un profesional de RRHH para retener repatriados es reconocer y aplaudir sus experiencias internacionales.

  • Brindar asistencia de repatriación para fomentar la lealtad. "Muchos empleados que regresan a su punto de origen después de tres o cinco años en el extranjero pueden experimentar un choque de cultura inverso. Freeman indica que una cantidad significativa informa que la adaptación al volver a casa fue más difícil que cuando se fueron al extranjero". ¿Por qué? Los expatriados no se dan cuenta de que volver "a casa" necesitará tanta asimilación como viajar al extranjero. Además, a menudo reciben mucha menos asistencia para readaptarse.

    "Cuando uno viaja al extranjero, recibe ayuda para comprar una casa e inscribir a los niños en la escuela. Cuando regresa, la compañía no le brinda tanto apoyo. No se trata como una reubicación internacional, pero lo es. Tiene casa nueva, escuelas nuevas y se deben restablecer los contactos con los colegas", dice Harrison.

    La mayor parte de las compañías brinda asistencia financiera para la repatriación, como por ejemplo préstamos hipotecarios. Sin embargo, los repatriados buscan una ayuda más práctica, como información sobre qué distrito escolar tiene una mayor calificación. Los profesionales de RRHH deben hacer arreglos para brindar este tipo de ayuda a través de sus programas de asistencia al empleado y alentar a los repatriados a usarla.

  • Establecer un sistema de seguimiento de repatriados, y seguir a los repatriados durante dos años. Para determinar si una rotación de repatriados es problemática, hay que documentar su trayectoria. Sólo el 17% de las compañías cuenta con un seguimiento de carrera posterior a las misiones, según el estudio de Cendant Mobility.

  • Crear foros para que los repatriados compartan sus experiencias. Aun cuando los empleadores no tengan la capacidad de ascender a los repatriados, es importante apreciar sus experiencias.

    "Aprovechar creativamente su experiencia. Harrison recomienda “Rotar a los repatriados en las diferentes áreas funcionales". "Asignarlos para que formen parte de equipos multidisciplinarios, equipos administrativos, cosas que aprovechen la amplitud de sus conocimientos, como por ejemplo diseñar productos para un mercado internacional".

    RRHH puede reclutar a los repatriados para que se desempeñen como capacitadores para futuros expatriados, añade Harrison. "Ellos constituyen un tesoro de conocimiento para los nuevos candidatos y sus cónyuges que viajarán al extranjero", dice Miller.

    Otra idea: Pedir a los repatriados que completen un cuestionario acerca del país que les asignaron y aconsejen a futuros expatriados. Miller sugiere "Registrar esos conocimientos en una base de datos para que siempre esté disponible".

    Finalmente, Miller recomienda "reconocerlos". "Publicar artículos sobre ellos en los boletines. Ofrecer charlas durante las horas de almuerzo, transmitiendo las noticias de lo que sucede en el extranjero. Permitir que sean las estrellas por un tiempo". Apreciar sus experiencias ayudará a retener su lealtad. También contribuirá a que otros vean qué nuevos talentos y experiencias podrían aportar los repatriados a proyectos especiales. Y alentará a otros a aceptar misiones de expatriación.

"Estamos viviendo una rápida globalización y pronto será un verdadero problema encontrar gente que esté dispuesta y calificada para viajar al extranjero si todo el mundo escucha que las personas no están satisfechas después de la repatriación”, dice Johnson.
Kathryn Tyler, M.A., es una escritora independiente y ex generalista y capacitadora de RRHH en Wixom, Michigan.

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