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Visiones del lugar de trabajo - 0106a

    
 

Promover la productividad

Por qué la productividad es más importante que nunca

Ningún negocio quiere invertir el tiempo y el esfuerzo del personal en iniciativas que no llevan a ningún lado y que posiblemente no crean bienes y servicios que aporten alguna forma de valor. Este ha sido siempre el caso. Entonces, ¿por qué la productividad es ahora más importante que nunca antes? Principalmente, porque la competencia mundial ha alterado de muchas maneras el equilibrio de los factores que determinan la productividad de un trabajador, una compañía y una nación. La productividad puede definirse como la relación entre la entrada de recursos que da como resultado la producción de bienes y servicios. Aunque este principio básico puede tomarse como punto de partida, existen varias maneras de medir la productividad, y los cálculos son a menudo complejos. Al nivel nacional, la productividad se mide generalmente comparando el producto interno bruto (PIB) contra el ingreso de mano de obra y capital. En pocas palabras, la pregunta clave es ésta: ¿Cuál es la relación entre el dinero y trabajo que se invierte y las mercancías, los servicios y las utilidades? A veces la productividad también se mide comparando la producción por hora de trabajo, aunque este método no toma en cuenta el papel de las inversiones de capital, como la tecnología mejorada.

Las comparaciones internacionales en cuanto a productividad, aunque útiles, pueden no mostrar la imagen completa de la productividad país por país, ya que ésta parece variar mucho por sector. Un estudio internacional del Instituto para Estudios sobre el Empleo y la Unidad de Investigación de Política Científica calculó el crecimiento total del factor de productividad —una medida de la productividad que considera tanto horas trabajadas como entrada de capital— de 23 sectores en 16 naciones industrializadas. El objetivo era observar la posibilidad de determinar, por sector, las comparaciones internacionales de productividad. El estudio muestra que las comparaciones de productividad variaron mucho dependiendo del sector. Por ejemplo, un país que obtuvo una alta puntuación en los índices de productividad de su sector financiero pudo haber tenido índices de productividad bastante bajos en los sectores agrícola o del transporte. En un ambiente comercial internacional, la distinción entre los índices nacionales de productividad generalizados y específicos por sector es importante. Es común que la decisión de externalizar se realice solamente tomando en consideración factores como los costos de trabajo, pero en algunos casos puede ser más rentable ubicar operaciones en un país donde los salarios son más altos pero el sector específico del negocio en cuestión es mucho más productivo que en un país donde los salarios son más bajos.

Globalización y productividad

La competencia mundial influye en ambos lados de la ecuación de la productividad. Muchos de los países que ahora ingresan al mercado pueden hacer una inversión mucho menor en mano de obra y costos relacionados que los países industrializados de Norteamérica y de Europa debido a las condiciones locales del mercado de mano de obra y el costo de vida. Así que mientras que las condiciones del mercado de trabajo regional permiten a los empleados en estos países trabajar por los que serían considerados salarios bajos en otros países, las mercancías y los servicios que están produciendo se venden en un mercado mundial. A cambio de una inversión inicial más pequeña, muchas economías emergentes pueden producir mercancías y servicios de igual valor a aquellos producidos en países donde la inversión inicial fue mucho más alta. Debido a que las economías emergentes pueden emplear a más personal por menos dinero, la necesidad de aumentar la producción con menos personal ha llegado a ser más importante para las economías industrializadas.

Por esta razón, la competencia mundial se enfoca en los costos de la mano de obra y quienes están a cargo de su gestión. La presión está en encontrar maneras de producir bienes y servicios de mayor valor para justificar una inversión inicial mayor. La alta productividad no significa necesariamente bajos costos de mano de obra —muchos de los países más competitivos del mundo realmente tienen costos de mano de obra relativamente altos (véase la Figura 1)— pero sí significa que la entrada de mano de obra debe incrementar el valor de las mercancías y de los servicios producidos. En esencia, el valor de las mercancías y los servicios producidos en países con mayores costos de mano de obra debe poder anular la ventaja de costos de mano de obra más bajos en las economías emergentes, y esto se ha convertido en un desafío continuo.

Este desafío incluso ha tenido un impacto sobre el consenso de muchos años entre economistas y teóricos del comercio de que, en equilibrio, la globalización es buena para los trabajadores en países industrializados porque los trabajos perdidos son substituidos por trabajos mejor calificados y mejores salarios. Los puntos de vista comunes de los modelos comerciales sostenían que los países se especializan en diversas áreas: los países de bajos salarios en trabajos poco calificados y los países de altos salarios en trabajos altamente calificados. El surgimiento de mano de obra altamente calificada en países donde los salarios son bajos, junto con la informática y las tecnologías de comunicación que ayudan a vincular a estos trabajadores capacitados a la economía global, ha desafiado la noción de especialización y ventaja comparativa nacional. Es probable que continúe el debate entre economistas continúe, un debate que llamará la atención sobre los factores que aumentan los costos la de mano de obra, como los costos de la atención médica y prestaciones de jubilación, y los que aumentan la productividad, como una fuerza laboral altamente capacitada.

Tal vez el mejor ejemplo del primer tipo de factor sea el impacto de los costos de atención médica sobre la generalidad de los costos de la mano de obra. El elevado costo de la atención médica en los Estados Unidos hace que la productividad sea excepcionalmente importante para los empleadores en Estados Unidos. Los costos de la atención médica que pagan son extremadamente altos, incluso en comparación con otras de las naciones más ricas (véase la Figura 2). Y debido a que el sistema de atención médica del país se basa en el empleador, las empresas perciben una conexión directa entre el número de los individuos cuyo cuidado médico deben cubrir y sus costos de mano de obra totales, lo que no necesariamente ocurre en otros países.

Los empleadores reaccionan generalmente a esto de dos maneras. La más obvia es buscar modos de reducir los costos de atención médica modificando los planes o la manera como se distribuyen los costos de atención médica, quién reúne los requisitos para obtenerla, con cuánto debe contribuir el personal y, en algunos casos, si se ofrece o no la cobertura de la atención médica.

Pero el segundo enfoque —quizás mucho más significativo para la economía de Estados Unidos— es intentar reducir el número de individuos cubiertos por programas de atención médica reduciendo el número de miembros del personal. Para ello, los empleadores deben elevar el nivel de productividad del personal de modo que se necesiten menos personas para producir una mayor cantidad de mercancías y de servicios. De hecho, la investigación de la SHRM sobre las maneras en que los empleadores están manejando el creciente costo de la atención médica señala que aumentar las expectativas sobre productividad del personal era el cambio número uno para responder al creciente costo de la atención médica (véase la Figura 3).

A medida que el costo de la atención médica y de otras prestaciones continúa subiendo, los empleadores pueden sentir una mayor presión para mantener a menos personal al tiempo que aumentan las expectativas sobre su productividad.

Política de crecimiento

La mejor manera en que las organizaciones y las naciones pueden mejorar la productividad es materia de cierto debate. Los economistas no siempre están totalmente seguros de por qué los niveles de la productividad de algunos países superan a los de naciones similares. Un buen ejemplo de esta incertidumbre es el supuesto "milagro de la productividad" de los Estados Unidos, discutido extensamente entre los economistas la última década. Cuando el crecimiento en la productividad de Estados Unidos se aceleró considerablemente a medidos de los 90, los economistas y los analistas del mercado tenían diversas explicaciones al respecto. Quizá el punto de vista más aceptado era que la fuerte inversión en informática al inicio de la década tuvo un gran impacto en la productividad de las compañías estadounidenses.

Sin embargo, recientemente algunos economistas han cuestionado este supuesto por varias razones. Primero, las estimaciones más recientes de la productividad de Estados Unidos a mediados de los 90 revelan que las cifras son en cierta medida inferiores a las originales, y en segundo lugar, algunos de los sectores con el mayor crecimiento de la productividad no eran necesariamente aquellos que hacían las mayores inversiones en informática.

El horario laboral y la forma en que se mide la productividad pueden ser factores importantes para el debate. Al medir la producción por trabajador el índice de productividad del país parece ser mucho más alto que cuando se mide la producción por hora, porque el personal trabaja más horas que en muchos otros países industrializados (véase la Figura 4). Sin embargo, calcular el PIB por horas trabajadas puede ser una medida útil al intentar determinar la eficiencia y puede llegar a convertirse en un cálculo más importante, porque la cantidad de horas que una sola persona puede laborar no es infinita. Así, mientras muchos países europeos están considerando extender el horario laboral para elevar la productividad y evitar que las multinacionales se trasladen a otros países, puede haber menos espacio para que los empleadores estadounidenses aumenten el horario laboral por trabajador para elevar la productividad porque el horario laboral es ya relativamente extenso.

Algunos economistas también se han centrado recientemente en la importancia relativa de la innovación, dependiendo de la etapa de crecimiento en que la economía nacional se encuentra. Teorizan que las tecnologías más vanguardistas e innovadoras, y que el personal con los niveles de educación más altos son más importantes para un país al frente del progreso económico que para un país en una etapa inferior de desarrollo. Según esta teoría, "cuanto más cercano está un país a la frontera tecnológica, más depende su crecimiento de tener una fuerza laboral altamente educada. Detrás de la frontera, la educación sigue siendo importante, pero los títulos universitarios son relativamente menos relevantes y una buena educación primaria y secundaria cuentan relativamente más. La evidencia procedente de diversos países y de estados de los EE.UU. parece apoyar esto" ( The Economist}, 29 de octubre de 2005). Si esta teoría es correcta, la política educativa —especialmente el acceso a la educación superior— puede ser uno de los asuntos de política nacional más críticos que determinarán el crecimiento y la productividad en las décadas por venir.

La importancia creciente de los activos intangibles

Mientras que la importancia de la productividad nunca ha sido mayor, apenas empieza a entenderse el papel de los RRHH en la promoción de la productividad. La importancia creciente de los activos intangibles en la determinación del valor de un negocio es la razón principal por la cual muchos líderes de negocios fuera de la profesión de RRHH están comenzando a entender mejor el valor estratégico de losRRHH Hasta los años 90, el porcentaje del valor para el accionista se podía atribuir casi totalmente al desempeño financiero y a los activos fijos de la firma. Esta proporción ha disminuido en la década pasada, y ahora un gran porcentaje del valor para el accionista se compone de activos intangibles. Consecuentemente, ahora los negocios deben identificar y medir estos activos intangibles y diseñar estrategias para ampliarlos y sustentarlos.

Los profesionales de RRHH pueden trabajar cada vez más con sus contrapartes de finanzas y de contabilidad para determinar la mejor manera de medir activos intangibles en su relación con el capital humano. Para hacerlo eficazmente, los profesionales de RRHH deben aprender a pensar como inversionistas. Los académicos líderes en RRHH David Ulrich y Norm Smallwood de la Facultad de Negocios de la Universidad de Michigan sugieren que los profesionales de RRHH que desean entender mejor cómo los inversionistas determinan el valor intangible deben poder contestar a las siguientes preguntas:

  • ¿Quiénes son sus cinco principales accionistas? ¿Cuánto de la empresa posee cada uno de ellos?
  • ¿Por qué? ¿Cuáles son sus criterios de inversión (por ejemplo, dividendos en acciones,, valores de crecimiento)?
  • ¿Cuál es su relación precio- ganancias (P/G) en la última década, y cómo se compara con el promedio de su industria y con la compañía con la relación P/G más alta en el ramo?
  • ¿Quiénes son los analistas de alto nivel que efectúan el seguimiento de su industria? ¿Qué opinión tienen de su compañía frente a su(s) competidor(es)?
  • ¿Cómo incluye inversionistas y analistas clave en el diseño y la publicación de sus prácticas de RRHH (por ejemplo, planificación de sucesión, desarrollo de liderazgo, recompensa y reconocimiento)?
  • ¿Qué tan bien se gobierna su Junta, no sólo bajo los criterios institucionales del servicio al accionista sino también según el proceso para el buen gobierno de la Junta?
La amplitud de los aspectos del negocio que cubren estas preguntas muestra cómo los activos intangibles se pueden derivar de una amplia variedad de fuentes. Éstas pueden variar dependiendo de la industria y de su entorno competitivo. El medir y manejar estos activos puede no ser fácil y requerirá una profunda comprensión del negocio. Pero los líderes de RRHH que puedan entender mejor los activos intangibles que aportan valor a sus organizaciones tienen mayores probabilidades de poner en ejecución las estrategias que apalancarán estos activos para generar crecimiento y mejorar la productividad.

Promover el crecimiento futuro de la productividad mediante prácticas de RRHH
La creciente importancia de la productividad, junto con una mayor conciencia respecto al hecho de que los activos intangibles, muchos de los cuales se relacionan directamente con los recursos humanos, ahora abarcan una mayor porción de lo que hace a un negocio valioso, está destacando el papel estratégico de los RRHH en la promoción del crecimiento del negocio. A medida que se desarrolle y mejore la medición de estos activos, se logrará entender mucho mejor el impacto de RRHH sobre las áreas específicas que pueden vincularse de manera más estrecha con la mejora en la productividad.

Obstáculos gerenciales a la productividad

Atender las barreras gerenciales a la productividad es una de las vías clave para que los profesionales de RRHH puedan establecer una importante diferencia en los índices de productividad de las organizaciones para las que trabajan. Aunque los datos más recientes indican que las horas laborales desempeñan un papel en el aumento de la productividad, el confiar en demasía en el tiempo extra y las largas horas de trabajo puede evitar que los empleadores desarrollen métodos laborales más eficientes.

Se trata de un tema crítico para los profesionales de recursos humanos, porque los estudios indican que los principales obstáculos para la productividad son los asuntos de gerencia. Una encuesta de Gallup encontró el año pasado que la mayoría de los ejecutivos senior en las compañías de Estados Unidos creían que la gestión deficiente era la principal causa de la pérdida de horas productivas. Un estudio realizado por Proudfoot Consulting, que acompañaba a la encuesta, determinó que las tres barreras principales a la productividad eran deficiente planeación y control de la gestión, supervisión inadecuada y comunicación ineficaz.

Con una jornada laboral ya extensa –el estudio también encontró que desde 1973 los estadounidenses han tenido las jornadas de trabajo más largas – atender los aspectos de gestión puede ser una estrategia más eficaz que extender las horas de trabajo. Esto puede ser especialmente cierto en el futuro porque, según numerosos estudios, como la investigación de 2005 de la SHRM sobre la satisfacción laboral, las generaciones que dominarán la fuerza laboral después de que se jubile la generación de la explosión demográfica otorgan un valor mucho mayor al equilibrio trabajo/vida que sus predecesores y pueden resistirse a una jornada laboral de más horas.

El uso de horarios flexibles es una estrategia que parece elevar simultáneamente la productividad por hora trabajada y atender las preocupaciones del equilibrio trabajo/vida del personal. Un reciente informe de Corporate Voices for Working Families analiza la experiencia de 28 compañías importantes que implantaron varios tipos de programas de flexibilidad. La investigación señala que las opciones de trabajo flexible no solamente beneficiaron a los empleados, sino que también mejoraron la rentabilidad de diversas maneras. Algunos de los ejemplos de ahorros son: 41,5 millones de dólares en Deloitte, compañía de servicios profesionales, debido a una reducción en la rotación atribuida directamente a las horas laborales flexibles, una reducción de 50% en los tiempos para terminación de transacciones con PNC Financial Services Group, junto con ausentismo y rotación reducidos después de introducir semanas laborales comprimidas, y mejoras importantes en la satisfacción del personal entre las compañías participantes. Los autores del estudio atribuyeron muchas de las mejoras en la productividad al sentido de la propiedad y responsabilidad de los empleados: a fin de gozar de las ventajas de la programación flexible, tuvieron que trabajar en equipo para garantizar la cobertura y la satisfacción del cliente. Parece que esto tuvo un efecto dominó al crear el incentivo para buscar otras maneras de terminar las tareas con mayor eficiencia y de trabajar eficazmente en conjunto.

Innovación y colaboración

Apoyar la innovación mediante eficaces prácticas de gestión del capital humano es otro ejemplo de cómo los RRHH pueden tener influir en la productividad de las organizaciones. Los negocios y las economías más competitivas del mundo son aquellas donde la innovación es constante. Aunque el genio individual continúa desempeñando un papel en la innovación, el valor radica cada vez más en la capacidad de las personas expertas y calificadas para trabajar en un esquema de colaboración. Una razón para ello es que el conocimiento necesario para crear nuevos productos y servicios ha llegado a ser tan complejo que requiere de habilidades altamente especializadas que sólo se encuentran en el compromiso de personas procedentes de múltiples disciplinas del conocimiento. Encontrar maneras para reunir los elementos adecuados de conocimiento y habilidades para crear productos innovadores será primordial para el papel de los RRHH en la promoción de la productividad. Ya que no son solamente los individuos sino las relaciones entre ellos lo que ayudan a crear el ambiente correcto para la innovación, los profesionales de RRHH se centrarán igualmente en encontrar a las personas adecuadas y en formar los equipos adecuados.

Cuando la comunicación ineficaz es una de las principales barreras a la productividad, el uso eficaz de herramientas de colaboración para mejorar la comunicación entre equipos y entre el personal y la dirección organizacional también podría tener un impacto importante. La colaboración y el trabajo en equipo pueden, de hecho, ser los factores más críticos al determinar la productividad y la innovación. Una investigación reciente de la Facultad de Negocios de Harvard que analiza los factores del éxito en diversos entornos laborales señala que la forma en que las personas trabajan en equipo es más importante que cualquier otro factor conducente al éxito. Por citar un ejemplo, los índices de mortalidad en procedimientos similares realizados por el mismo cirujano cardiólogo cambiaron dependiendo del hospital y el equipo de trabajo, lo que sugiere que la calidad del equipo es aún más importante que la calidad del cirujano al determinar el resultado del procedimiento. En el futuro, los RRHH pueden necesitar trabajar aún más de cerca con los gerentes para ayudarles a desarrollar y a mantener equipos de trabajo de alto desempeño. Crear la atmósfera ideal para los equipos puede ser una de las contribuciones más importantes para aumentar la productividad mejorando el desempeño con mayor eficacia en la colaboración y el trabajo en equipo.

Tecnología

Según una reciente encuesta mundial de McKinsey sobre los ejecutivos de negocios, 71% de los líderes internacionales encuestados estuvieron de acuerdo en que la innovación tecnológica tendría un impacto positivo en las utilidades. Sin embargo, el papel que desempeña la tecnología en la mejoría de la productividad seguirá siendo tema de debate. La forma en que la tecnología ayuda a desarrollar el capital organizacional y a interactuar con él puede ser el principal campo de interés, en especial para RRHH. El capital organizacional incluye componentes como el conocimiento corporativo o el capital intelectual –tanto conocimiento tácito como datos almacenados– así como aspectos como cultura, valores y entorno laboral. También incluye la organización y las prácticas laborales. En un documento de trabajo de la Oficina Nacional de Investigación Económica, los profesores Baruch Lev y Suresh Radhakrishnan estiman que el capital organizacional representó más de 70% del crecimiento de las ventas en las 250 compañías analizadas.

La tecnología parece estimular una inversión en capital organizacional. Nuevos procesos y maneras de organizar el trabajo, nuevas modalidades de colaboración, el trabajar en equipo y la comunicación, y el desarrollo de nuevos conocimientos y habilidades suelen ser resultado de la introducción de nuevas clases de tecnología. Los analistas creen que el efecto dominó de la introducción de nueva tecnología en varios aspectos del capital organizacional puede explicar más aumentos de productividad que los efectos directamente atribuibles a la propia tecnología. Por lo tanto, dar seguimiento y perfilar los resultados será crucial para entender cómo la tecnología complementa al capital organizacional para mejorar la productividad.

En el caso de los profesionales de RRHH que trabajaban en organizaciones más pequeñas, los nuevos progresos en tecnología podrían tener un importante impacto en la productividad al ampliar el acceso a herramientas y procesos que antes estaban restringidos a las corporaciones importantes. En su contribución para los Paneles de Experiencia Especial del Informe de Tendencias 2005 de la SHRM, el panel de Tecnología y Gestión de RRHH de la SHRM enumeraron el "uso ampliado de la Web para la entrega y la utilización de las aplicaciones de RRHH sobre una base de servicio" como la tendencia tecnológica número uno que afectará el lugar de trabajo en los años venideros. Aunque el desarrollo de esta tendencia depende en gran parte de la capacidad de los proveedores de servicio de aplicaciones para proporcionar un servicio seguro y sistemático, podría permitir a muchas más organizaciones pequeñas y medianas utilizar aplicaciones avanzadas de RRHH si pueden alquilar software y utilizarlo vía Internet. La segunda tendencia más importante que los expertos enumeraron es "la evolución de aplicaciones de autoservicio para personal y gerencia desde la Web, en un abanico que incluye tanto la actualización de los datos básicos como sofisticadas aplicaciones y flujos de trabajo estratégicos". La difusión de aplicaciones tecnológicas de RRHH altamente desarrolladas para una gama más amplia de negocios, y dentro de esos negocios a un mayor número de empleados mediante aplicaciones de autoservicio, podría tener un impacto importante en la productividad, especialmente si refuerza otras modalidades de capital organizacional.

Gestión del talento y contrataciòn integral

Ya que un gran número de las capacidades productivas de las organizaciones proviene del trabajo en equipo y de la colaboración y la manera en que otras modalidades de capital organizacional mejoran o apoyan a los equipos, claramente una de las contribuciones principales de RRHH a la productividad se realizará a través de la gestión de talentos, en especial reclutando talentos y prestando apoyo a la gerencia en el desarrollo de sus equipos. En los Paneles de Experiencia Especial del Informe de Tendencias 2005 de la SHRM, el panel de Contratación y Distribución de la Fuerza Laboral se centró en la creciente complejidad de la función de contratación como una de sus tendencias de mayor importancia. Hay varias razones para ello. Primero, a medida que hay más especialización en los conocimientos y las destrezas, los responsables de reclutar talentos para funciones específicas necesitarán comprender mejor los conocimientos y las destrezas requeridas para el éxito. Además, la importancia de formar equipos para la innovación significa que los profesionales a cargo de la contratación necesitarán equilibrar las demandas de destrezas de una función específica del puesto con las demandas del equipo. Los propios equipos de proyecto podrían volverse más complejos al popularizarse los equipos internacionales y virtuales, incluso en organizaciones más pequeñas.

Según el panel, si la escasez de destrezas se convierte en una preocupación, "RRHH y sus especialistas en reclutamiento se dedicarán a preparar listas de prospectos y candidatos de manera anticipada al anuncio de vacantes". Las destrezas especializadas y las reservas mundiales de recursos humanos aumentarán la complejidad de la gestión de talentos y habilidades, y requerirá profesionales de RRHH para crear estándares y medir la eficacia.

Planeación estratégica y gestión del cambio

Ya que en gran medida la productividad está determinada por aspectos en los que influye la función de RRHH, la planeación estratégica que se centra específicamente en aspectos de la fuerza laboral podría convertirse en una herramienta altamente eficaz para anticipar y gestionar el cambio, así como mejorar la productividad. Los modelos de planeación estratégica a menudo se enfocan al ambiente de negocio externo, pero no prestan mucha atención a los factores que influirán las posibles reservas de personal. Sin embargo, la importancia creciente de los activos intangibles junto con el capital organizacional en la determinación del éxito del negocio significa que los cambios que afectarán la disponibilidad del talento y de las prioridades e inquietudes de los empleados en el futuro habrán de recibir la misma atención que las tendencias económicas y financieras durante la planeación estratégica.

Además, en un mercado mundial altamente complejo, donde el cambio es constante, la mejor fuente de información sobre las nuevas tendencias y progresos que se deben considerar durante el proceso de planeación estratégica puede ser el propio personal. RRHH debe encabezar el proceso de comunicación de estos conocimientos de la periferia a su liderazgo organizacional. RRHH también desempeñará un papel central en la ejecución de la estrategia al transmitir la información de arriba hacia abajo.

Conclusión

Al atender eficazmente las barreras a la productividad, alentando la innovación por medio de la colaboración y el trabajo en equipo, usando tecnología para apoyar al capital organizacional y liderando la gestión del talento y la planeación estratégica que toma en consideración el significado de aspectos futuros de la fuerza laboral,,RRHH desempeñará un papel crucial en la promoción de la productividad. Aunque la productividad es ampliamente reconocida entre economistas y líderes de negocios como el determinante clave del éxito económico organizacional y nacional, apenas empieza a entenderse la importancia del capital humano y organizacional en la promoción de la productividad. Si los profesionales de RRHH pueden probar que no sólo comprenden cabalmente la importancia de la productividad, sino que además conocen los medios para mejorarla, demostrarán lo fundamental de las prácticas eficaces deRRHH para el éxito organizacional.

Recursos

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