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2004 Research Quarterly - Responsabilidad social corporativa: el papel de liderazgo de RRHH

    
 

Responsabilidad social corporativa:

el papel de liderazgo de RRHH

Por Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, Experta en contenidos de RRHH
Diciembre de 2004


Introducción

Actualmente las referencias a la responsabilidad social corporativa (RSC), en ocasiones llamada ciudadanía corporativa, son muy comunes en nuestros lugares de trabajo, en los medios, en el gobierno, en nuestras comunidades. Aun cuando no hay consenso en torno a una definición, el Consejo Mundial de Negocios para el Desarrollo Sostenible define a la RSC como el compromiso y la contribución de las empresas con la calidad de vida de los miembros del personal, sus familias, la comunidad local y la sociedad en general para apoyar el desarrollo económico sostenible. 2Explicado de manera sencilla, el argumento comercial a favor de la RSC —establecer una reputación y una marca positivas de la compañía en la opinión pública mediante un buen trabajo, capaz de producir una ventaja competitiva mientras ayuda a otros— exige que las organizaciones pasen de sólo enfocarse en generar utilidades a incluir la responsabilidad financiera, ambiental y social en sus estrategias empresariales centrales. A pesar de lo que sugiere la expresión responsabilidad social corporativa, el concepto no se restringe a corporaciones, sino que está dirigido a casi todo tipo de organizaciones, como asociaciones, sindicatos, organizaciones que sirven a la comunidad con fines científicos, educativos, artísticos, de salud pública o beneficencia, y agencias gubernamentales.

Al final de la década de los 90, la RSC comenzó a adquirir impulso a medida que la presión por parte de los consumidores, los medios, los activistas y diversas organizaciones públicas exigió que las compañías contribuyeran a la sociedad. En gran parte, la creciente atención hacia la RSC se ha alimentado de una serie de eventos de años recientes, como los escándalos financieros altamente publicitados de Enron y WorldCom, supuestos trabajos de explotación por parte de fabricantes minoristas de ropa y calzado deportivo, y supuestos arreglos "bajo la mesa" que han recibido compañías como Halliburton. Ahora, la reputación, la marca, la integridad y la confianza son medidas de responsabilidad social corporativa consideradas cada vez más importantes.

La RSC en la comunidad empresarial

En todo el mundo, las compañías y los directivos de RRHH están comprendiendo el significado exacto de la RSC en sus organizaciones y cómo incluirla estratégicamente en las metas y los objetivos de las empresas. Cada vez hay más indicios que apuntan hacia la validez de la RSC y a su demanda. Por ejemplo, 82% de las compañías observó que una buena ciudadanía corporativa ayuda al balance final y 74% dijo que el público tiene derecho de esperar una buena ciudadanía corporativa. 3Sin embargo, como lo explicó Niall FitzGerald, presidente de Unilever, en su presentación en la London Business School, “la realidad de la responsabilidad social corporativa es que no hay precedentes a los cuales recurrir y las decisiones se deben basar en el criterio y no en fórmulas demostradas.” 4

A medida que el concepto de la RSC es mejor aceptado e integrado a las empresas, entender que el desarrollo de la RSC en las organizaciones está en transición enriquece el debate(ver Figura 1). Existen básicamente tres "generaciones" de RSC en diferentes etapas de sofisticación. La primera generación ha demostrado que las compañías pueden contribuir a la sociedad sin arriesgar el éxito comercial. Actualmente, la segunda generación está alcanzando un desarrollo más pleno a medida que la RSC se convierte gradualmente en una parte integral de las estrategias empresariales de largo plazo de las compañías. Finalmente, la tercera generación trata asuntos sociales significativos, como la pobreza y la limpieza del medio ambiente. 5A lo largo de este artículo se comentan los indicios de la transición en la RSC y se ofrecen sugerencias para que los profesionales de RRHH asuman un papel de liderazgo capaz de contribuir a las iniciativas de RSC en sus organizaciones. El artículo también destaca algunos ejemplos del impacto de la RSC y su posible relación con el balance final.

Desarrollar el argumento comercial a favor de la RSC

En años recientes, los activos intangibles —valores de la compañía, capital humano e intelectual, reputación y patrimonio de marca— se han vuelto cada vez más importantes para las organizaciones. 6Las compañías que muestran buena ciudadanía corporativa tienen probabilidad de adquirir una ventaja competitiva. A continuación se muestran unos cuantos ejemplos de los factores de éxito de la RSC en la actualidad que se están convirtiendo rápidamente en las medidas principales de la credibilidad de una organización.

Mejoramiento de la reputación y la marca
La percepción pública influye mucho en la reputación y la marca de la compañía. Por ejemplo, en la encuesta mundial más grande realizada sobre expectativas del público, la Encuesta del Milenio sobre Responsabilidad Social Corporativa documentó que más de 25.000 personas de 23 países en seis continentes revelaron que sus impresiones de las compañías se formaban a partir de la ciudadanía corporativa, y dos de cada tres personas quieren que las compañías vayan más allá de ganar dinero y contribuyan con objetivos sociales más amplios. 7Cada vez hay más historias de éxito que muestran que las compañías escuchan al público. Un ejemplo reciente es el de Ecolab en St. Paul, Minnesota, empresa que desarrolló rápidamente productos nuevos para enfrentar peligros inesperados con un desinfectante antimicrobiano para contrarrestar la fiebre aftosa en el ganado y otro producto para combatir el SRAS en el aeropuerto de Toronto. 8

Actualmente, las compañías también están buscando maneras de lograr que el público reconozca su marca como empleadores. Por ejemplo, el Informe de Responsabilidad Social Corporativa de Ética Empresarial publica una lista de los 100 mejores ciudadanos corporativos. Las compañías están clasificadas por puntajes sociales con respecto al medio ambiente, relaciones con la comunidad y los clientes, relaciones laborales y diversidad. Uno de los ganadores de 2004 fue Procter & Gamble, que donó fondos para ayudar a la juventud marginada de Vietnam, combatir la desnutrición infantil en la India y brindar ayuda para los damnificados del terremoto en Turquía. 9

Otro aspecto crítico de la reputación y la marca, como factor de éxito de la RSC, es el impacto en la sostenibilidad de una compañía; es decir, las condiciones o características que apoyan a una organización para que continúe en el negocio, sin olvidar sus aspectos ambientales, sociales y económicos. En última instancia, la salud ambiental, social y económica de una compañía se convierte en dólares que afectan directa o indirectamente la reputación y la marca y, por lo tanto, el balance final. Por ejemplo, es probable que una compañía cuyo producto contribuya a la seguridad del medio ambiente cause una buena impresión en el público. O bien, una compañía que apoye los eventos de la comunidad puede granjearse su aprobación. Ambos ejemplos pueden ampliar la cantidad de solicitudes de empleo o enriquecer las referencias laborales, por lo que pueden aminorar el tiempo y el costo de cada contratación. La calificación final respecto a la RSC se relaciona directamente con la sostenibilidad de la compañía y, por consiguiente, influye en factores críticos del éxito como la reputación y la marca.

Rendición de cuentas y transparencia
La presentación de informes abiertos, confiables y periódicos del desempeño de una compañía —conocida como rendición de cuentas y transparencia en la terminología de la RSC— se está convirtiendo rápidamente en un asunto público que los líderes de RRHH deberán tener muy presente (ver Figura 2). Un signo de nuestros tiempos es el hecho de que las compañías grandes están comenzando a publicar información otrora considerada demasiado delicada, generando expectativas para sus proveedores y sus prácticas internas de recursos humanos. Sin embargo, pocas compañías proporcionan medidas de desempeño sólidas y aún menos son verificadas de modo independiente. 10La industria de la confección, por ejemplo, ha sido criticada por el trato que reciben los trabajadores en las fábricas en su cadena de suministro. Por ejemplo, Gap, Inc. dio a conocer su primer Informe de Responsabilidad Social, enfatizando el compromiso de la organización de trabajar con actores clave para crear un cambio en toda la industria. También tomó la iniciativa en el renglón del trato al personal prohibiendo el trabajo infantil, los trabajos forzados y la discriminación, y protegiendo la libertad de asociación de los trabajadores. 11

Gestión del riesgo
Incrementar la confianza del inversionista es otro factor que apoya el argumento comercial a favor de la RSC. Actualmente, la comunidad financiera está examinando las calificaciones de RSC y el perfil de riesgo de las organizaciones. El rápido ascenso de la inversión socialmente responsable muestra que la ciudadanía corporativa se está convirtiendo en una medida clave paralos inversionistas al momento de alinear las preocupaciones éticas con las corporaciones cuyas acciones se cotizan en la bolsa. Por ejemplo, los Índices de Sostenibilidad Dow Jones ( www.sustainability-index.com) siguen el desempeño financiero de las compañías líderes orientadas a la sostenibilidad en todo el mundo, y las Inversiones Sociales Domini ( www.domini.com) investigan a las compañías para evaluar su ciudadanía corporativa, diversidad, relaciones laborales, impacto fuera de los EE.UU., responsabilidad ambiental y productos seguros y útiles. En vista de la creciente importancia de la inversión socialmente responsable, esta es una oportunidad para que los líderes de RRHH consideren programas, como los eventos de la comunidad, capaces de fomentar la confianza del inversionista al vincular las iniciativas de RSC con el balance final.

La guerra de talentos
Con la escasez de mano de obra prevista en los próximos 10 a 25 años, atraer, desarrollar, motivar y retener talentos es, y seguirá siendo, muy importante. En consecuencia, actualmente la RSC influye en la ventaja competitiva de una compañía a través de dos generadores de valores clave: 1) reputación y marca de la compañía; y 2) capital humano. Los líderes de RRHH han comenzado a asumir funciones de liderazgo para tratar ambas áreas. Por ejemplo, una encuesta laboral documenta una iniciativa positiva de RSC y muestra el orgullo de los miembros del personal con respecto a la contribución de su compañía a una organización local de lucha contra el sida.

Además, la guerra de talentos se evidencia por una afluencia de galardones a “mejores lugares para trabajar” (por ejemplo "Las 100 mejores compañías para las cuales trabajar", de la revista Fortunewww.fortune.com/fortune/fortune500). Hay muchos programas similares en comunidades y organizaciones empresariales para destacar a la compañía y/o al profesional de RRHH. Al postularse o ganar estos galardones, los líderes de RRHH pueden obtener publicidad inestimable para sus organizaciones y utilizar el galardón como una característica clave en sus campañas de reclutamiento. Así, un argumento importante a favor de la RSC es la gestión de talento tanto en el corto como en el largo plazo.

Desafíos al argumento comercial a favor de la RSC

El argumento comercial a favor de la RSC no es necesariamente simple. Uno de los retos es que el impacto social y/o ambiental difiere en cada ramo. Este reto se complica por el hecho de que el término RSC tiene diferentes significados para diferentes sectores del ramo en diferentes partes del mundo. Además, algunos pueden cuestionar si el mensaje que transmiten los directores ejecutivos (CEO) respecto a la RSC es un complemento o parte de las actividades empresariales centrales de la compañía, ¿o es sólo un falso esfuerzo para estimular las relaciones públicas? En algunas organizaciones todavía se cree que RSC significa docilidad y filantropía, a pesar de que algunas compañías grandes ya sitúan a la RSC en un marco más estratégico.

Además, persiste la pregunta de cómo medir la RSC. Por ejemplo, un estudio de 539 CEO en 40 países analiza la importancia estratégica de la comunicación respecto a la ciudadanía corporativa para los inversionistas. Uno de los obstáculos más grandes que se observó fue la falta de un argumento comercial sólido y creíble, respaldado por indicadores y criterios de medición del desempeño que pudiesen ser cuantificados y comparados. 12Además, algunas organizaciones aún no toman en serio la inversión en RSC. Sólo 30% de los ejecutivos dijo que su compañía aumentó las inversiones empresariales totales en ciudadanía corporativa en el último año. El mismo informe señala los recursos y la resistencia como barreras para practicar la ciudadanía corporativa y la RSC. 13

Es posible que no todas las organizaciones dispongan de recursos (por ejemplo fondos, tiempo, personal) para canalizarlos a iniciativas de RSC. Sin embargo, los programas de RSC pueden no ser costosos ni requerir un compromiso significativo de tiempo. Las organizaciones interesadas en la RSC pueden comenzar con proyectos pequeños que hagan patente su compromiso con su personal y con la comunidad. Los líderes de RRHH pueden ayudar a enfrentar este desafío considerando diferentes opciones y desarrollando enfoques creativos de RSC para presentarlas a su compañía. Algunas recomendaciones a considerar:

  • Establezca contactos con otros profesionales de RRHH para conocer las iniciativas de RSC de sus organizaciones (ideas e información sobre programas; qué funcionó y lecciones aprendidas).
  • Considere asociarse con otras organizaciones (por ejemplo copatrocine un evento de su comunidad).
  • Contacte a organizaciones empresariales locales, como la Cámara de Comercio, para saber qué eventos patrocinan y cómo podría contribuir su compañía.
  • Solicite al personal sugerencias de iniciativas de RSC.
Así, en este punto el liderazgo de RRHH, actuando como los ojos y oídos de la organización, adquiere una importancia clave para la ecuación de la RSC. Como se comenta en la siguiente sección, RRHH tiene la oportunidad, mediante programas, políticas y prácticas bien gestionadas, de comprometer a la organización y a los actores estratégicos (por ejemplo propietarios, personal, gerencia, clientes, acreedores, gobierno y otras organizaciones públicas) con el valor de la RSC enfocándose en comunicaciones, relaciones laborales, salud, seguridad y relaciones con la comunidad para proporcionar a sus organizaciones una ventaja competitiva.

Papel de liderazgo de RRHH

Cuando la reputación, la viabilidad y en ocasiones la supervivencia de la compañía están en juego, una de las funciones más críticas del liderazgo de RRHH en la actualidad es encabezar el desarrollo y la implementación estratégica de la RSC en toda la organización y promover una ciudadanía corporativa sólida. Atraer y retener personas competentes es una de las principales razones comerciales de la RSC. 14Mientras que incluir la RSC estratégicamente en la organización puede comenzar desde diferentes puntos (por ejemplo seguridad de productos, junta directiva, desarrollo empresarial), tiene sentido empresarial que RRHH encabezca el proceso y se asocie con líderes estratégicos en la empresa, porque el capital humano es posiblemente el principal generador de valores intangibles.

Muchos líderes de RRHH ya están anticipándose al futuro. De acuerdo a la SHRM . 2004-2005 Workplace Forecast , las tendencias clave de RRHH son 1) demostrar el retorno de la inversión de RRHH; 2) promover la ética corporativa como la función de RRHH; y 3) convertir los componentes de dirección de personal y capital humano en transacciones empresariales clave. Como lo documenta este informe, algunos líderes de RRHH ya están tomando medidas: 15

  • 63% está aumentando el gasto en iniciativas de aprendizaje y capacitación.
  • 40% está cambiando la política de la compañía en respuesta a los problemas ambientales.
  • 36% está cambiando la política de la compañía en respuesta a la presión de grupos de base que exigen el cambio en prácticas empresariales específicas.
  • 32% está aumentando su participación en programas sociales.
La posición de la RSC en la organización
Los líderes de RRHH pueden influir en tres estándares principales de RSC —ética, prácticas laborales y participación activa de la comunidad— relacionados directa o indirectamente con los miembros del personal, los clientes y la comunidad local, como se explica a continuación. 16Al considerar estos tres estándares de RSC, los líderes de RRHH pueden identificar la etapa de RSC en la que se encuentra su organización antes de tomar decisiones para desarrollar e implementar iniciativas de RSC (ver Figura 3).
  • Ética: los estándares y las prácticas éticas se desarrollan e implementan mediante acuerdos con todos los actores estratégicos de la compañía. El compromiso con el comportamiento ético se difunde mediante una declaración explícita y se cumple rigurosamente.
  • Prácticas laborales: las prácticas de gestión de recursos humanos promueven el desarrollo personal y profesional del personal, la diversidad en todos los niveles y el empoderamiento. Los miembros del personal son socios valorados, con derecho a prácticas laborales justas, sueldos y prestaciones competitivas, y un ambiente laboral seguro, libre de acosos, familiar y amigable.
  • Participación activa de la comunidad: la compañía fomenta una relación abierta que es sensible a la cultura de la comunidad y necesita y desempeña un papel proactivo, cooperativo y colaborador para hacer de la comunidad un mejor lugar para vivir y hacer negocios.

Figura 3

Luego, antes de emprender y/o evaluar iniciativas de RSC en la organización, la consideración de principios, implementación y marca de la empresa ayudará a los líderes de RRHH a determinar cómo y/o por qué incluir iniciativas de RSC en su compañía (ver Figura 4). Primero, las cuestiones de principios brindan un panorama general de RSC que va desde la filantropía y las donaciones hasta el aporte de soluciones para ayudar a resolver grandes problemas, como la pobreza. 17Segundo, las cuestiones de implementación tratan temas prácticos, como incorporar la RSC al proceso de evaluación del desempeño, así como asuntos más sencillos, como crear una cultura organizacional que apoye las iniciativas de RSC. 18Y tercero, las cuestiones relacionadas con la marca de la empresa proporcionan una oportunidad para que los líderes de RRHH observen más de cerca la forma en que las políticas y programas actuales pueden afectar positivamente el reclutamiento, la retención y la gestión de talentos.

Figura 4

Lista de verificación de RSC de RRHH
Con una visión a largo plazo, los líderes de RRHH pueden usar una lista de verificación para seguir la puntuación de RRHH respecto a la RSC conforme se desarrollan e implementan iniciativas (ver a continuación). 19Según se requiera, se pueden realizar cambios de dirección de modo para coincidir con la estrategia general de la organización.

  • Cree una sólida cultura organizacional en torno a los valores centrales de la compañía.
  • Analice el ambiente para detectar posibles amenazas (por ejemplo competencia por talentos dentro del ramo de su organización).
  • Desarrolle las aptitudes personales y profesionales de la fuerza laboral (por ejemplo, aumente el capital intelectual dentro de la organización y en colaboración con otras organizaciones).
  • Incluya preocupaciones éticas en las medidas de desempeño del personal.
  • Apoye la toma de decisiones participativa.
  • Asegure los más altos estándares de salud y seguridad en el lugar de trabajo.
  • Estimule la participación dinámica en las actividades de la comunidad.
Avanzar con la RSC: RRHH como agente del cambio
Al concentrarse en los valores de la compañía, los líderes de RRHH marcan la pauta para una cultura organizacional receptiva y que comprende la RSC. La función de RRHH como agente del cambio —basado en el respeto mutuo y la comunicación abierta y franca— es esencial para concientizar a la gerencia y al personal sobre la necesidad de incluir la RSC al fijarse metas y objetivos comerciales. Tres pasos prácticos para promover el cambio con respecto a la RSC: 1) establecer un proceso factible de consulta a los actores estratégicos; 2) utilizar el proceso para comprender la cultura local (ya sea interna —la fuerza laboral— o externa —la comunidad—) en todas las etapas de la implementación de la RSC; y 3) crear un sentido de propiedad del proyecto entre el personal que lo diseña y los responsables de su ejecución. 20

Más allá de incluir la RSC en el sistema de gestión de RRHH, la función de RRHH como agente del cambio continúa al mantener informado al CEO y a otros miembros de la alta gerencia sobre iniciativas de capital humano, la situación de las relaciones con la comunidad, la medición de actividades laborales y el desarrollo de alianzas para programas de RSC dentro y fuera de la organización. 21

RRHH y las relaciones con la comunidad
Las relaciones con la comunidad son una de las iniciativas de RSC más evidentes. Las relaciones sólidas con la comunidad pueden tener un impacto positivo en la reputación y la marca de la compañía. Mediante programas comunitarios que resalten a la compañía haciendo un buen trabajo, RRHH puede relacionar asuntos críticos —disminuyendo la rotación, ahorrando en costos por contratación y atrayendo a individuos talentosos— con la RSC y el balance final. Hay muchas otras posibilidades que los líderes de RRHH pueden estudiar para ajustarse tanto a las necesidades de la compañía como a las de la comunidad (por ejemplo instalaciones culturales para la comunidad, instalaciones recreativas para miembros del personal y sus familias, un proyecto educativo para ayudar a preparar a la fuerza laboral del mañana). Por ejemplo, el personal de las compañías de alta tecnología puede trabajar con estudiantes en proyectos de ciencias que requieran habilidades técnicas. Además, los programas que afecten metas de corto y largo plazo también serán estratégicamente favorables como iniciativas de RSC. Ejemplo de ello es la iniciativa de alfabetización desarrollada por Time Warner cuando la compañía observó que el público lector podría tener un impacto en sus metas de ventas de productos a corto y largo plazo. 22

La RSC en la esfera internacional

Internacionalmente, la RSC tiene un fuerte componente de derechos humanos. Esto se evidencia, por ejemplo, en el Pacto Mundial de las Naciones Unidas que trata 10 principios en las áreas de derechos humanos, trabajo y medio ambiente con la meta de que el sector privado ayude a comprender la visión de las Naciones Unidas de una economía mundial más sostenible e incluyente. 23Las compañías internacionales están enfatizando cada vez más las actividades de ciudadanía corporativa. Las cuatro prioridades principales de la ciudadanía son 1) salud y seguridad del personal; 2) sostenibilidad; 3) igualdad de oportunidades/diversidad global; y 4) globalización de contribuciones. 24Además, las compañías en todo el mundo están comenzando a enfatizar en la importancia de las actividades de ciudadanía más allá de la filantropía. Por ejemplo, un estudio reciente documenta que casi 60% de los gerentes mundiales encuestados indicó que estas actividades generan una mejor reputación con los clientes y un prestigio comercial que abre puertas en comunidades locales. 25

La agenda internacional de RSC está asociada con procesos y lineamientos multilaterales. En años recientes ha habido un crecimiento significativo de "códigos de conducta" en todo el mundo, en ocasiones llamado un régimen mundial de "derecho indicativo" (ver Figura 5). Estos principios voluntarios de conducta empresarial cubren un amplio rango de temas de ciudadanía corporativa, desde responsabilidad social y ambiental corporativa hasta transparencia y prácticas empresariales justas. Se ha demostrado que cuando se siguen estos códigos internacionales de conducta se producen resultados similares a los de iniciativas locales de RSC, como mejor reputación de la compañía, mayor confianza de los actores estratégicos y mayores estándares de responsabilidad empresarial. 26Por ejemplo, las compañías tienden más a fortalecer públicamente sus alianzas internacionales uniéndose a organizaciones como Social Accountability International, Corporate Involvement Program (www.cepaa.org/SA8000/CIP.htm), Ethical Trading Initiative (www.ethicaltrade.org) y el Pacto Mundial de las Naciones Unidas (www.unglobalcompact.org). Por lo tanto, a medida que las organizaciones continúen expandiéndose en todo el mundo, los líderes de RRHH deben conocer, promover y apoyar públicamente estos códigos.

Figura 5La RSC tiene un impacto significativo en la gestión de RRHH alrededor del mundo. Por ejemplo, RRHH debe ser consciente de que la RSC significa respeto por las diferencias culturales y de desarrollo, así como sensibilidad para no imponer valores, ideas y creencias al establecer políticas y programas internacionales de RRHH. 27Externamente, las organizaciones internacionales hacen declaraciones públicas de su misión, como la siguiente por parte de Shell, para anunciar sus intenciones de ciudadanía corporativa, utilizando términos como "respeto" y "diferencias culturales", y enfocándose a prioridades de RSC sobre diversidad, salud, seguridad e igualdad de oportunidades.

“Nuestro objetivo es tratar a todos con respeto. Nos esforzamos por proteger a las personas de daños causados por nuestros productos y operaciones. Nuestro objetivo es respetar y valorar las diferencias personales y culturales, e intentar ayudar a las personas a desarrollar su potencial.” 28

Internamente, los líderes de RRHH están comenzando a dar pasos con respecto a la RSC mediante el desarrollo y la aplicación de incentivos y sistemas de evaluación que reflejen la visión y el propósito de la ciudadanía, y la contratación de personal que refleje estas características. Por ejemplo, la investigación por parte de The Conference Board revela que 50% de los gerentes internacionales informa que sus compañías incluyen o planean incluir a la ciudadanía como una categoría de evaluación de desempeño. Además, 68% de los encuestados menciona la relación entre la ciudadanía y la evaluación del desempeño como "cada vez más importante". 29

¿Qué nos depara el futuro?

El impacto de la RSC está siendo analizado minuciosamente. Hay cuatro principales áreas de interés: 1) responsabilidad del producto; 2) estrategias para la sostenibilidad; 3) la calidad de la gestión de la RSC; y 4) el futuro de la RSC en general. 30Lo que es más importante, todo parece indicar que a las organizaciones se les imputará con más frecuencia una mayor responsabilidad por sus acciones. Según PricewaterhouseCoopers, en los próximos 10 años los métodos de evaluación utilizados por los analistas de Wall Street incluirán nuevos criterios de medición —desempeño social y capital intelectual— para evaluar con mayor precisión el valor neto de una compañía, y en los próximos cinco años, 70% de las compañías norteamericanas y europeas hará a su Junta Directiva responsable de la reputación y la responsabilidad social. 31

En los próximos cinco a 10 años, una de las principales pruebas de la opinión de la sociedad respecto a las compañías será la ubicación de sus instalaciones, el origen de los bienes y servicios que ofrecen y su impacto económico en comunidades pobres y marginadas. 32Las compañías tenderán cada vez más hacia una visión integral de la ciudadanía corporativa que incluya el compromiso ambiental y comunitario. 33Una recomendación proactiva y tal vez controvertida en lo que respecta al capital humano y los mercados emergentes es que las corporaciones mundiales consideren colocar a las aproximadamente cinco mil millones de personas más pobres del mundo en el centro de sus estrategias generadoras de ganancias. 34

No deben sorprender los indicios de que las compañías tienen mucho por hacer para demostrar de manera clara un desempeño sustancial de RSC. Por ejemplo, un informe de clasificación mundial señala que las 100 compañías más grandes del mundo no suelen rendir cuentas de su impacto en la sociedad y el medio ambiente. Un conjunto de medidas que incluyen estrategia, gobierno y participación de los actores estratégicos muestran que estas compañías tienen un promedio de 24 puntos sobre 100; sólo cinco tienen un puntaje mayor al 50% y sólo una compañía de los EE.UU., Hewlett-Packard, está entre los 10 primeros lugares. 35Además, los esfuerzos de la comunidad internacional para cumplir las Metas de la Declaración del Milenio de las Naciones Unidas no son ni la mitad de lo necesario para alcanzar cualquiera de las metas. 36Por consiguiente, ya que las iniciativas de RSC de la mayoría de las organizaciones tienden a ser periféricas y a estar aisladas de sus negocios centrales, y el impulso inicial adquirido en los años anteriores pareciera demasiado disperso para generar un impacto significativo en el mundo, el movimiento de la RSC debe acelerar el ritmo para desarrollar plenamente su potencial. 37

En conclusión, con la importancia cada vez mayor del capital humano como un factor de éxito para las organizaciones de hoy, el papel de liderazgo de RRHH siempre será crítico al dirigir y formar organizaciones respecto al valor de la RSC y la mejor forma de implantar estratégicamente políticas y programas de RSC en el país y en el exterior.

BIBLIOGRAFÍA DE LAS NOTAS AL PIE DE PÁGINA

Notas al pie de página

1 Muirhead, S. A., Bennett, C. J., Berenbeim, R. E., Kao, A., & Vidal, D. J. (2002). Corporate citizenship in the new century: Accountability, transparency, and global stakeholder engagement. Nueva York: The Conference Board, Inc.
2 World Business Council for Sustainable Development. (Enero de 2000). Corporate social responsibility: Making good business sense. Conches-Ginebra, Suiza: Autor.
3 The Center for Corporate Citizenship at Boston College and The U.S. Chamber of Commerce Center for Corporate Citizenship. (2004). The state of corporate citizenship in the U.S.: A view from inside 2003-2004. Chestnut Hill, MA: Autor.
4 Unilever. (2004). A perspective on corporate social responsibility in the 21st century. [A partir del discurso de Niall FitzGerald, Presidente de Unilever, “CSR: Rebuilding Trust in Business,” pp. 2-3. Distinguished Speaker Series, London Business School.] Londres: Autor.
5 Zadek, S. (2001). The civil corporation: The new economy of corporate citizenship. Londres: Earthscan.
6 Low, J., & Kalafut, P. C. (2002). Invisible advantage: How intangibles are driving business performance. Cambridge, MA: Perseus Publishing.
7 Environics International, Ltd., The Prince of Wales Business Leaders and The Conference Board. (1999). Millennium poll on corporate social responsibility: Executive briefing. Toronto, Canadá: Autor.
8 2004: 100 best corporate citizens. (Primavera de 2004). Business Ethics Corporate Social Responsibility Report, 18, 1, 8-12. 9 Ibíd.
10 Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial. (2002). Corporate social responsibility: Implications for small and medium enterprises in developing countries. Viena: Autor.
11 Gap, Inc. (2004). Gap, Inc.: Social responsibility report, 2003. San Francisco: Autor.
12 Foro Económico Mundial y The Prince of Wales International Business Leaders Forum. (2004). Values and value: Communicating the strategic importance of corporate citizenship to investors. Ginebra, Suiza: Autor.
13 The Center for Corporate Citizenship at Boston College and The U.S. Chamber of Commerce Center for Corporate Citizenship. (2004). The state of corporate citizenship in the U.S.: A view from inside 2003-2004. Chestnut Hill, MA: Autor.
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15 Schramm, J., & Burke, M. E. (23 de junio de 2004). SHRM . 2004-2005 workplace forecast: A strategic outlook . Alexandria, VA: Sociedad para la Gestión de los Recursos Humanos.
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17 World Business Council for Sustainable Development. (enero de 2000). Corporate social responsibility: Making good business sense. Conches-Ginebra, Suiza: Autor.
18 Ibíd.
19 Ibíd.
20 World Business Council for Sustainable Development. (1999). Meeting changing expectations: Corporate social responsibility. Conches-Ginebra, Suiza: Autor.
21 Dunphy, D., Griffiths, A., & Benn, S. (2003). Organizational change for corporate sustainability. New York: Routledge.
22 Burke, E. M. (1999). Corporate community relations: The principle of the neighbor of choice. Westport, CT: Quorum Books.
23 The global compact. Extraído el 27 de septiembre de 2004 de www.unglobalcompact.org.
24 Muirhead, S. A., Bennett, C. J., Berenbeim, R. E., Kao, A., & Vidal, D. J. (2002). Corporate citizenship in the new century: Accountability, transparency, and global stakeholder engagement. Nueva York: The Conference Board, Inc.
25 Ibíd.
26 Ibíd.
27 World Business Council for Sustainable Development. (1999). Meeting changing expectations: Corporate social responsibility. Conches-Ginebra, Suiza: Autor.
28 Shell International B. V. (2001). People, planet and profits: The Shell Report 2001. La Haya, Países Bajos: Autor. 29 Muirhead, S. A., Bennett, C. J., Berenbeim, R. E., Kao, A., & Vidal, D. J. (2002). Corporate citizenship in the new century: Accountability, transparency, and global stakeholder engagement. Nueva York: The Conference Board, Inc.
30 Business respect—CSR—Dispatches#13. (22 de septiembre de 2001). Extraído el 10 de septiembre de 2004 de www.mallenbaker.net/csr/nl/13.html.
31 PricewaterhouseCoopers. (30 de septiembre de 1999). Surveys find many consumers hold companies responsible for their actions [Comunicado de prensa]. Extraído el 14 de septiembre de 2004 de www.pwc.com.
32 AccountAbility & Business for Social Responsibility (con Brody Weiser Burns). (Junio de 2003). Business and economic development: The impact of corporate responsibility standards and practices. Extraído el 3 de septiembre de 2004 de www.accaglobal.com/pdfs/environment/newsletter/060303_bus_ed.pdf.
33 The Center for Corporate Citizenship at Boston College and U.S. Chamber of Commerce Center for Corporate Citizenship. (2004). The state of corporate citizenship in the U.S.: A view from inside 2003-2004. Chestnut Hill, MA: Autor.
34 Prahalad, C. K. (21 de agosto de 2004). Face value: Profits and poverty. The Economist, p. 54.
35 Top 100 poor on social impact. (23 de junio de 2004). Financial Times. Extraído el 14 de septiembre de 2004 de www.iblf.org/csr/csrwebassist.nsf/content/c1a2.html.
36 Foro Económico Mundial. (2004). Global governance initiative: Resumen ejecutivo 2004. Londres: Autor.
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Recursos

Business for Social Responsibility (Empresas en Pro de la Responsabilidad Social): www.bsr.org

CSR Europe (CSR Europa): www.csreurope.org

Global Environmental Management Initiative (GEMI) (Iniciativa Mundial para la Gestión Ambiental): www.gemi.org

Prince of Wales International Business Leaders Forum (IBLF) (Foro Internacional Príncipe de Gales de Líderes Empresariales): www.iblf.org

Sarbanes-Oxley Act of 2002 (Ley Sarbanes-Oxley de 2002): www.sarbanes-oxley.com

Standards of Corporate Responsibility (Normas de Responsabilidad Corporativa): www.svn.org

The Center for Corporate Citizenship at Boston College (Centro de Ciudadanía Corporativa del Boston College): www.bc.edu/centers/ccc/index.html

U.S. Chamber of Commerce Center for Corporate Citizenship (Centro de Ciudadanía Corporativa de la Cámara de Comercio de los EE.UU.): www.uschamber.com/ccc/default

World Business Council for Sustainable Development (Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible): www.wbcsd.org

World Economic Forum (Foro Económico Mundial): www.weforum.org

ACERCA DE LA AUTORA
Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, es Experta en contenidos de RRHH para la Asociación para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM). Sus responsabilidades incluyen la detección de temas y áreas de enfoque que requieren de más investigaciones sobre gestión de recursos humanos y el desarrollo de productos de RRHH de valor estratégico y práctico para públicos objetivo. Está certificada como Profesional Senior en Gestión de Recursos Humanos y Profesional Internacional en Recursos Humanos por el Human Resource Certification Institute. Es posible contactar a la Sra. Lockwood por correo electrónico: nlockwood@shrm.org.

Acerca del Departamento de Investigación de la SHRM
El Departamento de Investigación de la SHRM investiga y sintetiza las ideas, prácticas y voces actuales del profesional de RRHH, las empresas y los líderes académicos respecto a varios temas y áreas de enfoque de RRHH, y crea productos de valor estratégico y práctico para públicos objetivo de RRHH. El Departamento de Investigación incluye el Programa de Encuestas (Survey Program), el Programa de Tendencias y Pronóstico del Lugar de Trabajo (Workplace Trends and Forecasting Program) y el Programa de Investigación Estratégica (Strategic Research Program). Estos programas proporcionan a los miembros de la SHRM una amplia variedad de información e investigaciones sobre estrategias y prácticas de RRHH, tanto para servir al profesional de RRHH como para promover la profesión.

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