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2006 Research Quarterly - La maximización del capital humano: demostrar el valor de los recursos humanos (RRHH) con indicadores clave de desempeño

    

La maximización del capital humano: demostrar el valor de los recursos humanos (RRHH) con indicadores clave de desempeño

Por Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, M.A.
Gerente, Programa de Contenidos de RRHH

Septiembre de 2006


La maximización del capital humano: demostrar el valor de los RRHH con indicadores claves de desempeño, por Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, M.A. Gerente, Programa de Contenidos de RRHH

Introducción

"Para valorar completamente al capital humano, debemos ir más allá de concebir el esfuerzo humano como puramente individual. Los seres humanos estamos inmersos en un proceso de influencia mutua y profunda. La manera en que influimos unos en otros es lo que determina el valor que aportamos a nuestras organizaciones. Y la manera en que los profesionales de recursos humanos estratégicos llevan esa noción al centro del debate dentro de sus organizaciones determina el valor de los RRHH en el escritorio de la alta gerencia."1

En 1995, el estudio fundamental del gurú de la gestión Mark Huselid vincula las prácticas de trabajo de alto desempeño con el desempeño de la compañía, y reveló que las prácticas de recursos humanos tienen un efecto económico en los resultados del personal, como las ventas y la productividad, así como sobre medidas a corto y largo plazo de desempeño financiero corporativo. 2Dicho estudio marcó una nueva era de medición de la influencia de los RRHH en la promoción del desempeño organizacional eficaz, la sostenibilidad y el éxito financiero.

A medida que los RRHH se posicionan como un socio estratégico de negocios, una de las maneras más eficaces de lograrlo es apoyar las metas estratégicas de negocios mediante indicadores clave de desempeño. Los indicadores clave de desempeño (también conocidos como KPI, por sus siglas en inglés) se definen como medidas cuantificables y específicas del desempeño de una organización en ciertas áreas de negocios. El propósito de los KPI es brindar a la compañía mediciones cuantificables de lo que se considera importante para los factores de éxito crítico de la organización y sus metas comerciales a largo plazo. La disposición y el análisis adecuado de los KPI pueden servir para entender y mejorar el desempeño organizacional y el éxito general. 3

¿Por qué medir el capital humano?

La principal motivación para medir el capital humano es mejorar el balance final. Para diseñar mejores KPI es esencial que el área de RRHH entienda qué es importante para el negocio y qué medidas clave de negocio existen. Además, el impulso para medir el capital humano refleja el cambio de el papel de los recursos humanos de cumplir una función administrativa a ser un socio estratégico de negocios. En general, la medida del capital humano es una medida de gestión eficaz de los recursos humanos.

En términos generales, los criterios de medición de RRHH miden la eficiencia (tiempo y costo) y la eficacia de ciertas actividades. No obstante, dominar las medidas de capital humano puede ser una tarea muy compleja. Hoy en día, los profesionales de RRHH están ampliando los criterios de medición "tradicionales", como el número de trabajadores, el tiempo para llenar las vacantes y la rotación, para incluir KPI acordes a los objetivos corporativos que generan un mayor valor entre los actores estratégicos. Sin embargo, los KPI a menudo demandan grandes cantidades de datos y apoyo tecnológico. Además, hay un proceso de ensayo y error para ajustar las medidas adecuadas y representativas, además de la paciencia y la formación de los involucrados. Sin embargo, a pesar de estos retos, 84% de las compañías espera incrementar la aplicación de medidas de capital humano en los próximos años. 4

Con un claro horizonte respecto a la fuerza laboral y el desempeño organizacional, el uso eficaz de los KPI también ilustra el entendimiento profundo por parte del área de RRHH de su vinculación al éxito en los negocios. Los KPI ayudan a desarrollar la credibilidad del departamento de RRHH, demuestran el valor de los recursos humanos y fomentan el respeto y la alianza con la alta gerencia y los gerentes de primera línea. Por ejemplo, cuando un profesional de RRHH no sólo muestra que un nuevo programa de reclutamiento trajo como consecuencia un tiempo menor para llenar las vacantes en la organización, sino que también puede demostrar que el programa produjo una cantidad adicional de renta porque el personal facturable pudo comenzar a trabajar en las instalaciones del cliente con mayor rapidez, fortalece la credibilidad de los RRHH. La credibilidad se incrementa porque el área de RRHH puede vincular sus actividades al desempeño de la empresa y comunicarlas en términos financieros/comerciales. Entre otras razones críticas para medir el capital humano se destacan el direccionamiento de la asignación del recurso del capital humano, la presentación de argumentos comerciales convincentes que consoliden la inversión en capital humano, el seguimiento de las actividades de capital humano para desarrollar predicciones de capital humano, la vinculación de variables de remuneración con las mejores prácticas de capital humano, la entrega de la información de capital humano requerida por la ley y la entrega de información sobre el desempeño del capital humano a los inversionistas. Algunas empresas incluso usan los KPI para mejorar la imagen de sus compañías como empleador progresista. 5

Además, ya que muchas funciones de RRHH tienden cada vez más a la tercerización, la credibilidad se gana con actividades y resultados que producen “entregables” capaces de promover y consolidar el éxito organizacional. 6Por lo tanto, es importante seleccionar los KPI más significativos para la organización. Por ejemplo, los KPI lógicos a seleccionar son aquellos que reflejan impulsores de la medida de capital humano, como las medidas de resultados financieros (por ejemplo, el crecimiento de la renta y la reducción de costos) y los impulsores del desempeño (por ejemplo, la satisfacción del cliente, la innovación en la tecnología de procesos, la innovación en la tecnología de productos, la globalización). Dentro de ese marco, entre las categorías más comunes de medidas de personal se encuentran la rotación, la productividad (renta, ganancias por empleado), satisfacción/compromiso del empleado, reclutamiento, diversidad, remuneración, competencias/capacitación, liderazgo y salud y seguridad. Las medidas más frecuentes son la rotación, la renuncia voluntaria, la remuneración promedio, la edad promedio de la fuerza laboral y la remuneración/costo total. Estos KPI ayudarán a los profesionales de RRHH a predecir qué necesitan saber para actuar oportuna y eficazmente, y para identificar las ideas y áreas donde RRHH puede desarrollar nuevas iniciativas o repasar otras a fin de obtener resultados más sólidos. 7Sin duda, los KPI son la ola del futuro para los RRHH.

Cultura, actores estratégicos y KPI

Como reza el dicho" lo que se puede medir, se puede gestionar ". La cultura de la compañía y sus correspondientes valores definen lo que es mensurable. Por ende, cuando RRHH considera KPI importantes, lo primero que hay que observar es la cultura corporativa y lo que sea más preciado dentro de ella. Además, los actores estratégicos (tanto internos como externos) van de la mano de la cultura de la compañía. Un actor estratégico es un individuo o una entidad con un interés en la forma en que la organización opera y/o se desempeña. Los actores estratégicos internos son el personal, la gerencia de línea, la alta gerencia, la gerencia de primera línea y la junta directiva. Los actores estratégicos externos son los accionistas, los clientes, los vendedores, la comunidad y el gobierno.

Trabajar estrechamente con los actores estratégicos internos beneficia a RRHH cuando hay que 1) priorizar capacidades y crear planes de acción para hacerlas tangibles; 2) concentrarse en factores tangibles, no en intangibles; 3) construir relaciones de confianza; y 4) ayudar a erradicar ideas falsas sobre RRHH 8Cada actor estratégico tiene sus propios criterios. La prioridad clave es dar a los socios de negocios la información que necesitan para dirigir a la compañía. Por ejemplo, las medidas de desempeño de los valores de alta gerencia que predicen y llevan a futuros éxitos financieros organizacionales y a la sostenibilidad. Por otra parte, mientras un miembro del personal considera muy importante la movilidad laboral ascendente, otro se inclina por las prestaciones de atención médica. Por consiguiente, el entrenamiento para promover oportunidades para ascender en la organización y las sesiones informativas acerca de los paquetes de prestaciones para el personal pueden ser importantes. En general, lo más importante son los KPI que dan seguimiento a los indicadores clave de negocios sobre temas de capital humano. Los RRHH deben centrarse en los KPI que mejor ilustren los valores de los actores estratégicos que conducirán al éxito organizacional.

KPI: una herramienta de gestión estratégica

Para pensar estratégicamente acerca de la medición y cómo usar los KPI como herramienta de gestión estratégica, es esencial entender el significado y propósito de las mediciones. Este enfoque no sólo será beneficioso para ayudar a gestionar mejor la función de RRHH, sino que naturalmente llevará a igualar las metas y objetivos de RRHH con los de la organización. 9

De acuerdo con un reciente estudio longitudinal nacional sobre la evaluación de las organizaciones de recursos humanos, la estrategia es el valor agregado más importante de los RRHH. Sin embargo, en solamente 60% de las compañías el ejecutivo de RRHH sí concibió al área como un "socio pleno". Además, 24% de los ejecutivos fuera del área de recursos humanos vieron a sus contrapartes de RRHH como si trabajasen a niveles inferiores de participación estratégica, comparado con la percepción de 40% de los ejecutivos de RRHH. El estudio indica que las actividades relativas a la estrategia aportan el impacto de más alta calidad para que RRHH haga patente su valor (ver Figura 1). Además, la relación entre las actividades de estrategia de negocios y la función estratégica del departamento de RRHH señala las áreas en las que RRHH puede contribuir: crecimiento, la actividad principal de una empresa, la calidad y velocidad, las estrategias basadas en información, las estrategias basadas en el conocimiento y el desempeño organizacional. Los datos del estudio también revelan actividades estratégicas clave de RRHH que vinculan los énfasis de negocios con el enfoque estratégico de la organización: 1) tener una estrategia de talento basada en datos; 2) asociarse con gerentes de línea para desarrollar estrategias comerciales; 3) brindar apoyo analítico para la toma de decisiones comerciales; 4) aportar datos de RRHH para apoyar la gestión de cambio; 5) impulsar la gestión del cambio; y 6) tomar decisiones con base en datos rigurosos acerca de la gestión del capital humano. 10Es posible desarrollar indicadores clave de desempeño a partir de estas actividades de estrategia de RRHH.

Figura 1Al mismo tiempo, al determinar los KPI estratégicos, es esencial considerar quién y cómo diseña las medidas de capital humano. Las investigaciones de la Junta de Conferencias revelan colaboradores clave para esos criterios de medición. En general, RRHH diseña 94% de las medidas del capital humano, a menudo basándolas en las medidas de la tarjeta de puntuación de la compañía. Para desarrollar medidas del capital humano, 77% de los profesionales de RRHH se reúnen con los gerentes de negocios de la compañía. Por ejemplo, finanzas, planificación estratégica, expertos en consultoría externa, gerentes de negocios e informática contribuyen al diseño de mediciones de RRHH. Sin embargo, si el área de RRHH carece de experiencia práctica en cuanto a los criterios de medición, es aconsejable que se asocie con grupos como el área de marketing, donde hay una considerable experiencia práctica en el diseño y análisis de mediciones. 11

En muchas empresas, la coordinación de los criterios de medición del personal y la estrategia organizacional está aún en una etapa temprana. Para avanzar en las inversiones en capital humano, hay varios puntos clave que ayudarán al área de RRHH a coincidir más estratégicamente con los objetivos organizacionales y cosechar apoyos para los programas de capital humano: 1) participación activa del área de RRHH en el desarrollo de la estrategia general de negocios; 2) enrolamiento de los líderes externos al área para que ayuden a formular y apoyar los KPI; 3) colaboración con los gerentes de negocios para asegurarse de que los KPI estén vinculados a las metas estratégicas de las unidades de negocios; 4) concentración de más atención en los vínculos entre las medidas del personal y los impulsores intermedios de desempeño (por ejemplo, satisfacción del cliente, innovación, compromiso); 5) incremento de la aceptación de la gerencia mediante programas de entrenamiento y planes de acción concretos; y 6) trabajo con RRHH para simplificar los criterios de medición y la recolección automática de datos 12

Además, la evaluación de indicadores de competitividad puede incrementar la utilidad de los criterios de medición del capital humano. Cuando se usan de manera inteligente, los datos de la evaluación de indicadores de competitividad pueden proteger los programas que funcionan bien, apoyar los cambios organizacionales y ayudar a los ejecutivos de RRHH y otras disciplinas a tomar decisiones estratégicas de impacto para sus organizaciones. 13Al concentrarse en las evaluaciones internas de indicadores de competitividad, las medidas personalizadas pueden ayudar a mejorar la coordinación de actividades con la estrategia del área de RRHH. Sin embargo, hay que tener cuidado con la evaluación de indicadores de competitividad externos debido que se mezclan "peras con manzanas", es decir, diferentes sectores de la industria y cuestiones subyacentes en las mediciones de la evaluación de los indicadores de competitividad. Asimismo, las evaluaciones de indicadores de competitividad externos tienden a enfatizar resultados en lugar de procesos. Puesto que una evaluación de indicadores de competitividad externos no explica qué parte del proceso puede aportar mejores resultados, no siempre es aconsejable usar medidas externas para uso interno. En la rápida expansión de programas avanzados de aprendizaje en línea, por ejemplo, es posible que distintos programas produzcan el mismo contenido al mismo bajo costo, pero la evaluación de indicadores de competitividad no revela por sí misma la calidad de los programas. 14

En general, todas las compañías, independientemente de su tamaño o ramo comercial, pueden usar los KPI más importantes en el caso del capital humano y la eficacia del área de RRHH. Por ejemplo, Hay Group encontró que las compañías más admiradas tenían prácticas eficaces de negocios en las siguientes áreas: cultura organizacional, ejecución de estrategias, atracción y retención de talentos, desarrollo de liderazgo, promoción de la innovación y gestión del desempeño. Las compañías exitosas evalúan el desempeño al equilibrar las medidas de ganancias con las medidas de valor para los accionistas, la satisfacción del cliente y la satisfacción del personal. 15Mantener está investigación a la vanguardia ayudará al área de RRHH a desarrollar KPI eficaces y estratégicos para sus organizaciones.

La importancia de los indicadores adelantados y atrasados

El propósito de medir los KPI y determinar qué adelanta y qué atrasa es ayudar a las empresas a desarrollar pronósticos. Para demostrar el valor de los RRHH con KPI, es imperativo que el área de RRHH conozca el funcionamiento de los indicadores atrasados y adelantados. Estos términos describen datos sobre resultados y/o eventos que afectan el desempeño organizacional. Los indicadores atrasados y adelantados ofrecen una manera de entender y/o predecir varios aspectos de desempeño de la empresa. Sin embargo, para identificar y cuantificar estas relaciones no basta con saber que RRHH es una variable adelantada y que la satisfacción del cliente es una variable atrasada. 16Para medir con precisión la relación entre los indicadores atrasados y adelantados es necesario tener sentido de la magnitud del tiempo de retraso entre los cambios en el indicador adelantado y los subsecuentes cambios en el indicador atrasado. (La Figura 2 presenta un ejemplo de indicadores atrasados y adelantados con la rotación como el indicador atrasado en respuesta a la selección y capacitación de supervisores, los indicadores adelantados).

Figura 2

Para ser más específicos, un indicador atrasado representa información que es resultado de un cambio o evento. Los indicadores atrasados, por ejemplo, son las medidas de utilidades, ventas y niveles de servicio. Revelan varios aspectos del éxito o fracaso de una empresa. Los indicadores atrasados son particularmente útiles para los accionistas, acreedores y entidades gubernamentales. Los indicadores atrasados, sin embargo, no ayudan a una compañía a reaccionar rápidamente, mostrar específicamente lo que estuvo bien o mal, ni indican exactamente qué necesita hacerse para mejorar. En general, los indicadores atrasados no son útiles para la gestión día a día. 17

Por el contrario, un indicador adelantado precede, anticipa, predice o afecta el futuro. Por ejemplo, una mayor rotación de personal puede anteceder a resultados como un puntaje inferior en servicio al cliente. De los dos indicadores, el indicador adelantado es más útil para las inversiones o predicciones. La situación de los principales mercados bursátiles, por ejemplo, es un indicador económico adelantado para la economía mundial. Entender cómo medir eventos, prácticas, iniciativas o resultados ayuda a detectar los indicadores adelantados más valiosos, es decir, aquellos que puedan producir resultados claros. 18Sin embargo, parte de la dificultad es probar, sin lugar a dudas, qué indicadores lideran y con qué grado de influencia. Por ejemplo, si bien suele pensarse en la disponibilidad de talentos como indicador adelantado porque permite medir la calidad de contratación (cuanto más grande sea el grupo de talentos, mayores las probabilidades de contratar gente más calificada), también es un indicador atrasado en comparación con ciertas decisiones políticas. Por ejemplo, piense en la forma en que los cambios en la tasa de cargas fiscales locales, la percepción de la delincuencia y la evaluación de la calidad de las escuelas afectan el deseo de la gente para mudarse de ciudad y formar parte de un acervo de talentos. En ese caso, las decisiones políticas se adelantan y la disponibilidad de talento se atrasa. En general, las medidas más útiles son los indicadores adelantados, ya que pueden predecir el desempeño de la empresa.

Tarjetas de puntuación y tableros de mando

En años recientes, las tarjetas de puntuación y los tableros de mando de RRHH han ganado popularidad como herramienta de gestión. La documentación y el seguimiento de los criterios de medición definidos validan las inversiones en capital humano. Por ejemplo, las empresas cada vez con más frecuencia hacen seguimiento al movimiento del personal como un criterio de medición. Cisco Systems, Inc., el gigante de las comunicaciones con sede en California, considera que el desarrollo de talentos es una prioridad y ha añadido a su tablero de mando de mediciones de personal un criterio para monitorear los movimientos de la gente y sus motivaciones, incluida la renta por miembro del personal. Este KPI permite a los ejecutivos de Cisco identificar rápidamente a las divisiones que están creando talentos nuevos. Otra empresa, Valero Energy Corp, en San Antonio, desarrolló un modelo de reclutamiento utilizando criterios de medición de capital humano basados en la aplicación del proceso comercial de la cadena de suministro al trabajo. Las tarjetas de puntuación ayudan a la compañía a monitorear las fuentes de trabajo que aportan personal más productivo. Usando un detallado análisis de estos criterios de medición, la compañía puede predecir de manera precisa la demanda de talentos por división y título con 3 años de anticipación 19

Las tarjetas de puntuación de RRHH, basadas en el formato de tablero de mando integral, son una herramienta clave de gestión para fortalecer la influencia estratégica de RRHH en la organización. La tarjeta de puntuación tiene cuatro perspectivas: estratégica, operacional, financiera y cliente. Éstas ayudan a organizar y dar seguimiento a las áreas a las que RRHH agrega valor: 1) la perspectiva estratégica se centra en las mediciones de eficacia de las principales metas de personal vinculadas a las estrategias; 2) la perspectiva operacional refleja la eficacia de los procesos de RRHH; 3) la perspectiva financiera se relaciona con las medidas financieras del valor que aporta RRHH a la organización; y 4) la perspectiva cliente se centra en la eficacia de RRHH desde el punto de vista del cliente interno. Dependiendo de los objetivos comerciales de la organización, estas perspectivas también ayudan a determinar los KPI que mejor demuestran el valor de RRHH (ver Figura 3). 20La tarjeta de puntuación de RRHH brinda otros beneficios clave: 1) refuerzo de la distinción entre "factores intangibles" y "factores tangibles" de RRHH (por ejemplo, la implementación de una política es un factor intangible y se vuelve valor tangible cuando genera comportamientos entre el personal capaces de impulsar la estrategia); 2) capacidad de RRHH para controlar costos y generar valor; 3) medición de los indicadores adelantados; 4) evaluación de la contribución de RRHH a la implementación de estrategias y a los resultados finales; 5) apoyo a RRHH para gestionar su responsabilidad estratégica; y 6) fomento de flexibilidad y cambio. 21

Figura 3

Los KPI y el compromiso del Personal

El compromiso del Personal está convirtiéndose rápidamente en un factor crítico de éxito para la ventaja competitiva. Mediante los KPI, RRHH puede demostrar el éxito organizacional y obtener apoyo para las iniciativas relacionadas con el compromiso del personal. El análisis de las investigaciones prueba que el compromiso del personal es clave para el éxito organizacional. En el Informe de la Encuesta de Satisfacción en el Trabajo de SHRM de 2006, el personal identifica cuatro aspectos clave de satisfacción laboral directamente enlazados con su nivel de compromiso: lo significativo del trabajo, la contribución de su trabajo a las metas de negocios de la empresa, el trabajo en sí mismo y la variedad del trabajo. 22Investigación de Watson Wyatt, El estudio del retorno de inversión del capital humano, refuerza la conexión entre el compromiso del personal, los sistemas de recompensas y la retención del valor del capital humano. 23Un estudio Carlson/Gallup sobre el compromiso del personal y el éxito comercial muestra que quienes están extremadamente satisfechos en el trabajo tienen cuatro veces más probabilidades de tener un proceso de medición formal operativo y recibir un reconocimiento constante que el personal insatisfecho. Además, 82% dijo que el reconocimiento los motivó a mejorar su desempeño laboral. 24De esta manera, como estos estudios lo resaltan, el compromiso del personal -ya sea a través de indicadores de satisfacción en el trabajo, sistemas de recompensas, programas eficaces de comunicación o iniciativas de planificación de la sucesión- tiene el poder no sólo de demostrar claramente el valor del área de RRHH, sino, lo que es más importante, de hacer de la inversión en capital humano una prioridad en la agenda de la gerencia de primera línea.

KPI para organizaciones con pequeños departamentos de RRHH: miniestudio de caso no. 1.

No todas las organizaciones pueden darse el lujo de tener personal exclusivo de RRHH para desarrollar, dar seguimientos y analizar los criterios de medición de RRHH. Cuando el personal de RRHH de una organización pequeña tiene tiempo limitado para dar seguimiento a todos los posibles KPI de RRHH, habrán de tener cuidado al decidir cuáles son los KPI que mejor satisfacen las necesidades de su área. Este miniestudio de caso ilustra los tipos de KPI seleccionados y monitoreados por un reducido personal de RRHH que trabaja con una fuerza laboral de 400 empleados en una empresa que vende y alquila equipo de atención médica a hospitales. Con sólo un director y un asistente de RRHH, este pequeño departamento monitorea las medidas de capital humano que reflejan la situación de la organización, seleccionando KPI a partir de criterios de medición que reflejan mejor la cultura de la compañía y sus metas estratégicas.

En esta compañía, se monitorean ciertos KPI durante todo el año, mientras que otros (por ejemplo, el ausentismo) se revisan de manera trimestral. Generalmente, el departamento de RRHH evalúa el progreso de los indicadores de competitividad en relación con los años previos, con la meta de que el costo por empleado se desempeñe favorablemente en relación con las ganancias y beneficios. Los criterios de medición primarios monitoreados son el costo por empleado sobre las rentas de ventas, el costo del empleado sobre el ingreso neto antes de impuestos, la rotación de personal de tiempo completo o parcial, el ausentismo, el tiempo para llenar las vacantes críticas y las evaluaciones de desempeño de RRHH. De estos criterios de medición, cuatro son indicadores atrasados: costo por empleado sobre las rentas de ventas, el costo por empleado sobre el ingreso neto antes de impuestos, la rotación y las evaluaciones de desempeño. Los otros dos criterios de medición –el ausentismo y el tiempo para llenar las vacantes- son indicadores adelantados. La rotación de personal de tiempo completo, por ejemplo, era de 11% en 2004 y 16% en 2005; la diferencia refleja el reciente retiro de varios empleados con mucho tiempo de servicio. Como resultado de analizar el incremento de rotación, RRHH desarrolló un programa de transferencia de gestión de conocimiento para empleados próximos a la jubilación. Finalmente, para anticipar el posible efecto sobre el presupuesto de los próximos años, RRHH revisa cualesquier cambios en los programas de prestaciones o en relación con los costos de las prestaciones por empleado.

El valor del los KPI cualitativos – Miniestudio de caso no. 2

Los KPI -como una simple tabulación de indicadores numéricos- no necesariamente aportan información útil a la gerencia. Al pasar de "encargarse de la contabilidad" a la gestión estratégica de RRHH, se vuelve esencial un tipo de indicador clave de desempeño más cualitativo. Como este miniestudio de caso lo ilustra, la tasa de rotación, como indicador adelantado, es un excelente ejemplo. En una compañía manufacturera mediana con 650 empleados, RRHH, usando un proceso de evaluación cuantitativa, formuló preguntas para explorar la verdadera razón detrás de la alta tasa de rotación de 30%. Primero, ¿cuál era el valor del personal que dejó la organización? Puesto que la tasa de rotación era alta, por ejemplo, ¿los empleados que se fueron representaban una carga para el desempeño? Si es así, el proceso de contratación era el siguiente paso a examinar. En segundo término, ¿era alta la rotación entre empleados valiosos? Si es así, entonces el siguiente paso era examinar la naturaleza de la interacción organización-miembro del personal.

Para empezar, RRHH regresó a su proceso de evaluación de desempeño y consideró a las personas que se fueron en una de las siguientes categorías: 4-excede las expectativas, 3-reúne las expectativas, 2-necesita mejorar para cumplir con las expectativas y 1-su desempeño no alcanza las expectativas mínimas. Se analizó la alta rotación entre los clasificados como 3 y 4 que representaban una pérdida de personal de alto desempeño que, suponiendo que la evaluación del desempeño fuese válida, eran más valiosos para la organización. También consideraron la alta rotación entre los clasificados como 1 y 2, un posible indicio de que los supervisores estaban haciendo un buen trabajo al descartar a quienes no tenían un buen desempeño. Al analizar las tasas de rotación a lo largo del tiempo, RRHH encontró la necesidad de capacitar al personal de supervisión, así como la necesidad de mejorar el filtro de precontratación y los procesos generales de selección. Después de dar seguimiento a la rotación durante un año después de poner en práctica la iniciativa de capacitación del personal de supervisión y las mejoras en el proceso de contratación, el resultado final fue que el ahorro por al reducir la rotación superó, por mucho, el costo de la evaluación de precontratación y la capacitación al personal de supervisión.

El papel de la tecnología y los KPI

Hoy en día, la creciente demanda de tecnología para RRHH es paralela al creciente uso de análisis de fuerza laboral y KPI. Los sistemas de tecnología para RRHH rápidamente están demostrando ser un vehículo crítico para que RRHH aporte valor a las organizaciones. Si bien al principio su uso estaba prácticamente restringido a las grandes organizaciones, en la actualidad muchas compañías pequeñas y medianas usan productos de software tanto para medir de manera eficaz la inversión en el capital humano como para dar seguimiento a un amplio rango de criterios de medición de RRHH. Además, hay pruebas cada vez más claras del ahorro en costos en las organizaciones que aprovechan eficazmente la tecnología para RRHH. Por consiguiente, las áreas de RRHH en compañías de todos los tamaños cada vez aprovecharán más la tecnología para mostrar mejor los efectos de las iniciativas de capital humano. 25

La investigación de los gurús de gestión, Boudreau, Lawler y Mohrman apunta al papel crítico de la tecnología y la correspondiente relación estrecha entre RRHH y la informática. Dos resultados clave revelan que, gracias a la tecnología, tener sistemas informáticos de RRHH completamente integrados produce el mayor nivel de eficacia de RRHH, y que la eficacia de los sistemas de informática de RRHH está fuertemente ligada a la eficacia general de la organización del área de RRHH. Además, el Informe de la encuesta de tecnología para RRHH de 2005 de la SHMRenfatiza la importancia del retorno de inversión (ROI) para presentar un argumento comercialmente convincente a favor de la incorporación de los sistemas de tecnología para RRHH a la empresa. Los cinco mayores éxitos de los sistemas de tecnología de RRHH son: mayor precisión en la información del personal; disminución del tiempo del ciclo para procesar las transacciones de información del personal; el personal de RRHH dedica menos a tareas administrativas; mayor acceso de la gerencia a la información del personal; y la capacidad del departamento de RRHH para gestionar la fuerza laboral sin modificar al personal de su propia área. Sin embargo, pocas organizaciones documentan las ventajas de los sistemas de tecnología para RRHH: 26

  • 65% de las organizaciones no mide el retorno de inversión de los sistemas de tecnología para RRHH.
  • De los que sí miden el retorno de inversión, 68% lo hacen al determinar los ahorros en costos y las pérdidas, y 31% consideran el número de personal de RRHH.
  • 10% de los profesionales de RRHH no sabe cómo se mide el retorno de inversión.
Estudios recientes: Las prácticas de capital humano impulsan el desempeño.

Cada vez más, la investigación encuentra que las mejores prácticas alrededor del capital humano pueden ayudar a las compañías a competir exitosamente con organizaciones similares. Los siguientes estudios resaltan la importancia de las prácticas de capital humano para impulsar el desempeño organizacional. De la misma manera, los KPI que miden estas prácticas validan el valor de los RRHH y promueven la profesión a todos los niveles.

  • Achieving Strategic Excellence: An Assessment of Human Resource Organizations (Lograr la excelencia estratégica: Una evaluación de las organizaciones de recursos humanos)27
    Este estudio nacional, el cuarto de una serie dedicada a las funciones de RRHH en las grandes corporaciones, se enfoca a medir si la función de RRHH está cambiando para ser más eficaz y, más específicamente, si los RRHH están cambiando para llegar a ser un socio estratégico eficaz. Los resultados clave muestran "una fuerte relación entre lo que está pasando en la función RRHH y los enfoques estratégicos de la compañía" El punto en el que la empresa dispone de estrategias de conocimientos y desempeño marca el punto en el que RRHH es percibido como un socio estratégico para hacer negocios. En general, cuando se considera importante la gestión de talentos, se enfatiza el capital humano, el conocimiento y las competencias se genera un ambiente favorable para la función de RRHH.

  • SHRM 2006 Human Capital Benchmarking Study (Estudio de evaluación de indicadores de competitividad del capital humano, SHRM, 2006)28
    Este resumen ejecutivo ofrece a los profesionales de RRHH medidas clave de capital humano de casi 600 organizaciones en departamentos de RRHH y sus gastos, empleo y servicios médicos, remuneración y renta y tamaño organizacional. Los resultados clave revelan cambios y tendencias en el lugar de trabajo. Por ejemplo, del 57% de las empresas que esperaban que los gastos de su departamento de RRHH se incrementaran, 11% estaban en el ramo de fabricación de bienes duraderos. En todos los ramos, la media de gastos de RRHH por empleado de tiempo completo era $1.072 Y en 2005, las organizaciones también incrementaron su contratación en más de 50% en relación con el año previo. Las telecomunicaciones, los servicios (lucrativos) y las industrias biotecnológicas tenían las tres medias más altas en porcentajes de vacantes llenadas en 2005.

  • 2006 FORTUNE Most Admired Companies: The Effectiveness of Managing Globally (Las empresas más admiradas en 2006 según la revista Fortune: La eficacia de la gestión mundial)29
    Este estudio de 72 compañías en todo el mundo encontró que las organizaciones de éxito mundial explotan los conocimientos y las capacidades únicas. Así, difunden y adaptan eficazmente dichos conocimientos y capacidades a sus objetivos estratégicos alrededor del mundo, contribuyendo a la diferenciación competitiva. Los líderes internacionales exitosos, por ejemplo, adoptan un enfoque práctico para desarrollar la gestión de talentos y brindar asesoría continua a su fuerza laboral. Las compañías más admiradas entienden mejor a sus talentos y, por ende, pueden llenar más rápidamente las vacantes con base en las habilidades requeridas y los objetivos de la carrera laboral.

  • Maximizing the Return on Your Human Capital Investment: The 2005 Watson Wyatt Human Capital Index Report (Maximizar el retorno de su inversión en capital humano: informe índice de capital humano, Watson Wyatt, 2005)30
    Este estudio de 147 organizaciones que representan a todos los grandes ramos comerciales de Estados Unidos ilustra que las compañías con prácticas superiores de capital humano pueden generar un valor para el accionista que sustancialmente sobrepasa a las compañías con prácticas promedio de capital humano. Las prácticas excelentes de capital humano - como la excelencia en el reclutamiento, el desarrollo del personal, las recompensas integrales, la gestión de la rotación y la comunicación, hacen la diferencia, sin importar la situación económica. Algunos resultados clave, por ejemplo, muestran que las compañías que llenaron las vacantes más rápidamente redujeron los trastornos y la pérdida de productividad por la rotación. Las organizaciones que llenaron las vacantes rápidamente (en alrededor de dos semanas) superaron en rendimiento a aquellas que tardaron más tiempo (alrededor de siete semanas) por 48% (59% de retornos totales a los accionistas en tres años contra 11%)

    Uso de KPI en la función internacional de RRHH

    El valor de RRHH a nivel mundial se evalúa teniendo en cuenta cuán bien la estrategia, las políticas y las prácticas de RRHH a nivel mundial se vinculan, apoyan y promueven la estrategia organizacional (ver Figura 4). Además, es común que la función internacional de RRHH se evalúe por su eficacia para consolidar grandes cambios organizacionales. A menudo se apela a RRHH, por ejemplo, para ayudar en el diseño de proyectos de alto nivel para iniciativas comerciales internacionales de gran envergadura (por ejemplo, gestión de talento para la expansión en nuevas regiones, un programa mundial de comunicaciones en relación con nuevos valores organizacionales).

    Figura 4Sin embargo, medir la contribución de RRHH a nivel internacional se torna aún más complicado debido a factores como las complejidades del alcance, el nivel de autoridad y los obstáculos políticos, culturales y legislativos que afectan directamente la conexión entre el desempeño organizacional y RRHH. Se recomiendan dos enfoques: Identificar y demostrar el vínculo entre el desempeño organizacional y la gestión del personal, y aplicar métodos de evaluación de la contribución de la función de RRHH a nivel mundial. La medida de la función internacional de RRHH también suele depender de "percepciones de eficacia" de los actores estratégicos, es decir, el personal y la gerencia de la compañía en todo el mundo. Por lo tanto, la habilidad para presentar de manera convincente al área de RRHH como una fuente de ventaja competitiva y estratégica alrededor del mundo es fundamental para medir la contribución de la función corporativa internacional de RRHH. 31

    Medir el valor de los puestos internacionales, por ejemplo, es un factor crítico de éxito para los RRHH a nivel mundial. Las compañías miden el retorno de inversión de los puestos internacionales a través de la estimación de costos, monitoreo y comparación. Por citar un ejemplo, un reciente sondeo de tendencias de reubicación internacional encontró que 70% de las compañías requerían una declaración de objetivos por puesto antes de financiar cada cargo. Además, para minimizar la rotación de expatriados -un KPI general de RRHH- 64% de las compañías encontraron oportunidades para aprovechar la experiencia internacional: 50% de las empresas ofrece una mayor diversidad de puestos al regreso y 43% ofrecen apoyo para continuar con la trayectoria profesional 32Sin embargo, como se destacó en un estudio de casos de la SHRM sobre la repatriación, cada cargo tiene sus propias medidas de éxito y, por ende, diferentes resultados. Un KPI común es la tasa de retención de expatriados durante uno y/o dos años después de la repatriación. Otras medidas también pueden reflejar resultados "más suaves", como cambios en los enfoques de gestión o cambios culturales. El concepto detrás del uso de diversas medidas es crear una "boletín de calificaciones" que aporte un panorama general de las funciones. 33

    Para concluir

    Una de las metas de muchos profesionales de RRHH es simplificar los criterios de medición en general. Además, a medida que más profesionales de RRHH se familiaricen plenamente con la medición del capital humano, podrán usar más eficazmente los indicadores clave de desempeño para ilustrar el valor de las inversiones de capital humano mediante el desempeño organizacional exitoso en muchos niveles. Estos importantes pasos demostrarán cada vez más el alto valor agregado requerido por la gerencia de primera línea para ser un verdadero socio estratégico de negocios.

    Agradecimientos

    La autora extiende su reconocimiento y agradecimiento a los miembros del Panel Especial de Expertos en Capital Humano/Criterios de Medición de RRHH de la SHRM (Ronald L. Adler, Crist Berry, SPHR, Bette J. Francis, SPHR, Virginia C. Hall, SPHR, Janice Presser, Ph.D.) y a los Investigadores Estratégicos de la SHRM (John Dooney, Nokl Smith y Belin Tai).

    Recursos en línea

    2005 Watson Wyatt Human Capital Index Report (Informe Índice de Capital Humano, Watson Wyatt, 2005)

    Balanced Scorecard Institute (Instituto de Tablero de Mando Integral)

    HR Technology Competencies: New Roles for HR Professionals (Competencias de tecnología en RRHH: las nuevas funciones de los profesionales de RRHH)

    Human Capital: The Elusive Asset (Capital humano: el activo esquivo)

    Human Capital Institute (Instituto del Capital Humano)

    HR Metrics Toolkit (Conjunto de herramientas de criterios de medición en RRHH)

    SHRM 2005 HR Technology Survey Report (Informe Encuesta Tecnológica de RRHH (SHRM, 2005))

    SHRM Human Capital Customized Benchmarking Service (Servicio de evaluación de indicadores de competitividad personalizada para el capital humano de la SHRM)

    The Conference Board (La Junta de Conferencias)

    Understanding Expatriate ROI: Improving the Bottom Line (Entendiendo el Retorno de Inversión de los Expatriados: Mejorando los Resultados Finales)

    Recomendaciones

    Para seleccionar KPI prácticos es necesario considerar cuidadosamente el mensaje detrás de las medidas y de su correspondiente efecto en la organización. Los siguientes ejemplos están tomados de la vida real —empiezan en la etapa de las ideas y terminan con los resultados de las medidas significativas— demuestran el valor de los RRHH a través de los KPI.

    1. La medición cualitativa es un camino para evaluar las características cualitativas de la fuerza laboral, como el nivel de compromiso.
    Ejemplo: Una entidad pública recibía muchas quejas de los clientes y el personal tenía la moral baja. Se analizó una combinación de encuestas abiertas y resultados de grupos de sondeo y se identificaron los indicadores adelantados. La capacitación se diseñó específicamente para atender las áreas clave y, como resultado, las quejas de los clientes se redujeron a medida que la moral mejoró.

    2. La retroalimentación del personal aporta perspectivas útiles sobre la eficiencia de RRHH.
    Ejemplo: Los costos de los servicios médicos fueron inusualmente altos y el servicio al cliente fue muy deficiente durante el último año fiscal. Seis meses después de elegir un nuevo proveedor de servicios médicos los costos se redujeron en 20%. La gerencia de RRHH de la organización preparó un sondeo para que el personal brindara retroalimentación acerca del nuevo programa en comparación con el anterior, y los resultados revelaron que la percepción sobre el nuevo programa era extremadamente favorable.

    3. Siempre que sea posible, es aconsejable describir el impacto del reclutamiento en términos de ganancias financieras.
    Ejemplo: Una organización quería conocer el efecto de su nuevo programa de reclutamiento. El programa podía reducir el tiempo para llenar las vacantes a un promedio de siete días, lo cual significaba que nuevos empleados podrían estar facturando más pronto a los clientes. Puesto que la tasa promedio de facturación por persona era de $900, el programa de reclutamiento pudo incrementar las ganancias de la empresa en $6.300 por cada nuevo empleado contratado que empezara a facturar.

    4. La retención de trabajadores con antigüedad para ocupar puestos de liderazgo en el futuro depende de lo que valoren más.
    Ejemplo: Un sondeo de una corporación multinacional de su población más antigua de trabajadores en Norteamérica y Europa reveló los siguientes tres principales valores clave: 1) apoyo de la gerencia; 2) capacidad para tomar sus propias decisiones en relación con su trabajo; y 3) oportunidades de progreso. Se crearon programas de desarrollo de liderazgo para retener talentos clave de este grupo. En un período de dos años, el seguimiento del desempeño, la mentoría y el ascenso de los trabajadores con mayor antigüedad en el programa de desarrollo de liderazgo encontró que las tasas de rotación en este grupo de trabajadores disminuyeron en 28%.

    Notas

    1 Presser, J. (Febrero de 2006). Approaching a metric of human capital synergy [Informe official de la SHRM]. Extraído el 10 de junio de 2006 de www.shrm.org

    2 Huselid, M. (Junio de 1995) The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38, 3, 635+.

    3 Glossary of Human Resources Terms, www.shrm.org/hrresources/hrglossary_published

    4 Schneider, C. (15 de febrero de 2006). The new human-capital metrics. CFO Magazine, 1+.

    5 Gates, S. (2002). Value at work: The risks and opportunities of human capital measurement and reporting. Nueva York: The Conference Board.

    6 Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Boston: Harvard Business School Press.

    7 Gates, S. (2003). Linking people to strategy: From top management support to line management buy-in. Nueva York: The Conference Board.

    8 Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Boston: Harvard Business School Press.

    9 Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard: Linking people, strategy and performance. Boston: Harvard Business School Press.

    10 Lawler III, E. E., Boudreau, J. W., & Mohrman, S. A. (2006). Achieving strategic excellence: An assessment of human resource organizations. Palo Alto, CA: Stanford University Press.

    11 Gates, S. (2002). Value at work: The risks and opportunities of human capital measurement and reporting. Nueva York: The Conference Board.

    12 Ibíd.

    13 Dooney, J., & Smith, N. (2005). SHRM human capital benchmarking study: 2005 Resumen ejecutivo. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

    14 Gates, S. (2002). Value at work: The risks and opportunities of human capital measurement and reporting. Nueva York: The Conference Board.

    15 HayGroup. (Febrero, 2005). What makes the most admired companies great? Extraído el 4 de mayo de 2006 de www.haygroup.com

    16 Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard: Linking people, strategy and performance. Boston: Harvard Business School Press.

    17 Denton, D. K. (Marzo de 2006). Measuring relevant things. Performance Improvement, 45, 3, 33-38.

    18 Ibíd.

    19 Schneider, C. (15 de febrero de 2006). The new human-capital metrics. CFO Magazine, 1+.

    20 Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard: Linking people, strategy and performance. Boston: Harvard Business School Press.

    21 Ibíd.

    22 Esen, E. (Junio de 2006). 2006 job satisfaction survey report. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

    23 Watson Wyatt and Human Resource Planning Society. (Abril de 2006). The human capital ROI study. Extraído el 4 de mayo de 2006 de www.watsonwyatt.com

    24 The Gallup Organization. (1998). Employee engagement = Business success. Extraído el 7 de marzo de 2006 de www.bcpublicservica.ca

    25 Schramm, J. (Abril de 2006). HR technology competencies: New roles for HR professionals. SHRM Research Quarterly, 1.

    26 Collison, J. (Marzo de 2005). 2005 HR technology survey report. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

    27 Lawler III, E. E., Boudreau, J. W., & Mohrman, S. A. (2006). Achieving strategic excellence: An assessment of human resource organizations. Palo Alto, CA: Stanford University Press.

    28 Dooney, J., & Smith, N. (2006). SHRM human capital benchmarking study: 2006 Resumen ejecutivo. Extraído el 29 de junio de 2006 de www.shrm.org

    29 HayGroup. (Abril de 2006). Leading the global organization: Structure, process, and people as the keys to success. Hay Group Insight Selections, 11, 1-4.

    30 Watson Wyatt Worldwide. (2005). Maximizing the return on your human capital investment: The 2005 Watson Wyatt human capital index report. Washington, D.C.: Autor.

    31 Sparrow, P., Brewster, C., & Harris, H. (2004). Globalizing human resource management. Londres: Routledge.

    32 GMAC Relocation Services. (2006). Global relocation trends 2005 survey report. Woodridge, IL: Autor.

    33 Society for Human Resource Management. (Noviembre de 2005). Measuring the success of a repatriation program [Estudio de caso de la SHRM]. Extraído el 9 de mayo de 2006 de www.shrm.org/hrresources/casestudies_published/GlobalHR.asp

    ACERCA DE LA AUTORA

    Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, M.A., es Gerente del Programa de Contenidos de RRHH de la Asociación para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM). Sus responsabilidades incluyen la detección de temas y áreas de enfoque que requieren de más investigación sobre gestión de recursos humanos, y el desarrollo de productos de RRHH de valor estratégico y práctico para públicos objetivo. Está certificada como Profesional Senior en Gestión de Recursos Humanos y Profesional Internacional en Recursos Humanos por el Human Resource Certification Institute. Es posible contactar a la Sra. Lockwood por correo electrónico: nlockwood@shrm.org.

    ACERCA DEL DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN DE LA SHRM

    Nuestro departamento de investigación produce investigación de vanguardia y alta calidad, y brinda conocimientos expertos sobre temas de recursos humanos y negocios con el fin de promover la profesión de RRHH. Los profesionales de recursos humanos se apoyan en las investigaciones de vanguardia de la SHRM para desarrollar sus conocimientos y aportar dirección estratégica a sus organizaciones. Como expertos destacados en el campo de los RRHH, el área de investigación de la SHRM colabora estrechamente con prominentes académicos, responsables de la formulación de políticas y líderes de negocio.

    ACERCA DE LA SHRM

    La Asociación para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) es la mayor asociación del mundo dedicada a la gestión de recursos humanos. La Asociación representa a más de 200.000 miembros a título personal y su misión es atender a las necesidades de los profesionales de RRHH brindando el conjunto de recursos más esencial e integral disponible. Al ser una voz influyente, la misión de la Asociación es también promover la profesión de los recursos humanos para garantizar su reconocimiento como socio esencial en el desarrollo y la ejecución de la estrategia organizacional. Fundada en 1948, la SHRM tiene actualmente más de 550 secciones afiliadas y miembros en más de 100 países. Visite a la SHRM en línea en www.shrm.org.

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