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Serie ROI: Medicion del capital humano: alianzas con los gerentes financieros y de linea

    
 

MEDICIÓN DEL CAPITAL HUMANO: ALIANZAS CON LOS GERENTES FINANCIEROS Y DE LÍNEA

 

Por John Dooney, gerente de investigaciones estratégicas

Junio de 2005

Datos al Instante
Los Directores Financieros (CFO) indicaron que sus empresas emplean un promedio de 36% de sus ingresos en gastos de capital humano. 1

Introducción

Muchos profesionales de RRHH entienden, conceptualmente, la importancia de la vinculación de las mediciones del capital humano con el desempeño consistente. No obstante, tienen dificultades para ubicar estos conceptos en un plan ejecutable que sea práctico y eficaz y que reciba el apoyo de los otros departamentos, además de RRHH. La desconexión entre el concepto y la implementación obedece a diversas razones. Primero, la tarea parece ser abrumadora debido a que los criterios de medición del capital humano, los cuales vinculan el desempeño del personal con el éxito consistente, son difíciles de identificar y determinar de manera precisa. Una vez que comprenden la dificultad de la tarea, desafortunadamente muchos profesionales de RRHH disminuyen sus expectativas. Sólo se concentran en reportar los criterios de medición de la eficiencia, tales como los costos por contratación u otros gastos que miden únicamente los costos relacionados con la función de RRHH.

Se presenta otro problema cuando los profesionales de RRHH tratan de concebir los criterios de medición del capital humano sin la participación de las demás personas en la organización. Bien sea que ocurra porque los profesionales de RRHH consideran que es una responsabilidad exclusiva de RRHH o están preocupados por ceder el control a personas pertenecientes a otros departamentos, no se recomienda seguir la estrategia de diseñar los criterios solos. Sólo habrá éxito en la medición del capital humano si participan los otros departamentos, además de RRHH. La contribución de los demás departamentos es importante para generar la participación y crear el apoyo para las mediciones que se realizan.

Además, cada área operativa, como la de fabricación o ingeniería, tiene datos relevantes en relación con su disciplina que pueden compartir con los demás. Aun cuando quizá no se pueda utilizar cada cúmulo de datos, es importante destacar el proceso de tener discusiones recurrentes entre las áreas funcionales. Esto garantiza que todas las partes comprendan claramente las razones por las cuales se seleccionan determinadas mediciones y no otras. Asimismo, este diálogo crea un marco conceptual para las futuras discusiones sobre el capital humano en la organización. No se puede subestimar el poder de este tipo de diálogo. Los estudios indican que las áreas específicas que una compañía elige medir no son tan importantes como el hecho de que ésta supervise regularmente las mediciones del desempeño. Las mejoras radican en esa supervisión continua. 2

Gerentes de línea

Los gerentes de línea pueden proporcionar mediciones operativas específicas, exclusivas de su disciplina o de la operación a la que apoyan. Por ejemplo, una ejecutiva de marketing puede señalar un aumento en la cuota de participación en el mercado como una medición operativa para su área funcional. Sin embargo, un director de ingeniería puede identificar las fechas de culminación del proyecto y las demoras sin costo como mediciones principales para el departamento.

Los gerentes de línea también entienden los matices del desempeño que pueden distinguir los comportamientos de desempeños bajos de los altos, los cuales orientan los resultados de los departamentos. Al utilizar los ejemplos anteriores, las mediciones del desempeño para un empleado del departamento de marketing que aumenta la cuota de participación en el mercado dependerán de los detalles específicos del significado de la cuota de participación en el mercado. Si una organización desea vender su producto a un ramo o una base de clientes nuevas, la medición del desempeño puede ser el éxito de un vendedor en lograr la venta de una cantidad específica de productos al ramo objetivo. Sin embargo, si la definición del aumento de la cuota de participación en el mercado es la introducción de un producto nuevo a una base ya operativa de clientes, pueden requerirse otras mediciones. Asimismo, un director de ingeniería puede identificar varias mediciones del desempeño, dependiendo de la responsabilidad específica de algún participante en el proyecto. Por ejemplo, es posible que la ingeniera de diseño de hardware sea evaluada por su capacidad de cumplir con las etapas clave del proyecto antes de una fecha específica y de producir un esquema que permita fácilmente las futuras mejoras del producto. Por otro lado, el encargado de probar el software puede ser evaluado de acuerdo con la cantidad de líneas de códigos depuradas correctamente durante un período concreto.

Gerentes de finanzas

Los gerentes de finanzas pueden expresar mejor el desempeño operativo en mediciones de dólares y centavos; además, pueden realizar proyecciones financieras percibidas como creíbles en la organización. Por ejemplo, los gerentes de finanzas conocen los costos financieros asociados al inventario con exceso de existencias, las tasas asignadas a los gastos generales y las mediciones del ramo que los analistas de inversiones suelen utilizar para valorar las acciones de la compañía. Los gerentes de finanzas también conocen las diversas bases de datos corporativos, los datos departamentales que se pueden recuperar y la mejor manera de analizarlos.

Gerentes de Recursos Humanos

Los gerentes de Recursos Humanos conocen la importancia de la vinculación del capital humano con un desempeño consistente. Una forma de lograr que este argumento sea convincente para otros gerentes es calcular los costos totales del capital humano de la organización como un porcentaje del total de los gastos operativos. Los costos del capital humano pueden incluir a los salarios, los bonos y los costos relacionados con las prestaciones, la contratación, la orientación, el desarrollo profesional y la rotación. Los costos del capital humano para una organización pueden ser significativos. En 2005, el porcentaje de la media de los salarios como porcentaje del gasto operativo varió de 30% a 53%, dependiendo del ramo. 3

Probablemente, el profesional de RRHH desee sugerir a los gerentes la revisión de las presentaciones o los informes corporativos a fin de determinar las mediciones que la organización está reportando. A partir de allí, los gerentes pueden trabajar en sentido inverso: primero, deben identificar las mediciones operativas que tienen impacto sobre los objetivos de toda la organización, y luego, identificar las mediciones del desempeño del personal que tienen impacto sobre estas mediciones operativas. Desde allí, RRHH puede crear estrategias específicas de Recursos Humanos que tengan impacto sobre estos comportamientos del personal. A continuación se muestra la relación entre estas mediciones.

Los programas de RRHH y las demás actividades de medición del capital humano ayudan a apoyar y orientar el desempeño laboral consistente. A fin de educar a los gerentes de línea y de finanzas, puede ser útil para el profesional de RRHH proporcionar algunos ejemplos los cuales vinculen a los programas de RRHH con las mediciones específicas de la organización o del personal, según se indican a continuación.

¿Qué se debe evaluar cuando se mide el rendimiento de la inversión (ROI)? 4

Programas de RRHH

Mediciones posibles

Programas de capacitación

Productividad, ventas, calidad, tiempo, costos, satisfacción del cliente, rotación, ausentismo laboral, satisfacción del personal.

Programas de remuneración

Costos, rotación y ausentismo laboral (pago por el desempeño).

Estructuras laborales modificadas

Productividad, calidad, satisfacción del cliente (equipos, comités de proyectos, etc.)

Programas de reclutamiento

Costos por contratación, índices del tiempo para llenar las vacantes, tasa de candidatos contratados (por ejemplo, un anuncio promedio recibe 100 respuestas que resultan en un buen candidato o un anuncio sobresaliente que recibe 350 respuestas y resulta en cinco a siete contrataciones de personal calificado).

Gestión de calidad total

Defectos, readaptación, tiempo de respuesta.

Programas de apoyo para el personal

Ausentismo laboral, satisfacción del personal, referencias del personal y productividad.

Recursos

Cascio, W. (Autor) y SHRM Foundation (Productor). (2004). HR in alignment: The link to business results (La alineación de los RRHH: la vía a los resultados comerciales) [DVD/CD-ROM]. (Puede adquirirlo en SHRMStore, http://shrmstore.shrm.org ).

Fuentes

Clark, R., & Morgan, B. (2001). Becoming measurement-managed (La gestión por mediciones). Strategy & Leadership, 29, 5, 26-30.

Ernst & Young LLP. (1997). Measures that matter (Mediciones que important). Extractado el 28 de mayo de 2005, de www.cbi.cgey.com/research/current-work/valuing-intangibles/attachments/MEASURES.PDF .

Phililps, J., & Phillips, P. (2005). Proving the value of HR: How and why to measure the ROI (Demostrar el valor de los RRHH: cómo y por qué medir el rendimiento de la inversión). Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

Society for Human Resource Management y Business Scorecard Collaborative. (Noviembre de 2002). SHRM/BSCol aligning HR with organization strategy survey (SHRM/BSCol alinean los RRHH con la encuesta de estrategia organizacional). Alexandria, VA: SHRM.

Weatherly, L. (Marzo de 2003). Human capital: The elusive asset (El capital humano: activo escurridizo). SHRM Research Quarterly, 1.

Notas

1CFO Research Services. (2003). Human capital management: The CFO’s perspective (La gestión del capital humano: la perspectiva de los CFO). Boston: CFO Publishing Corp.

2CIPD. (2004). Human capital reporting: An internal perspective (Elaboración de informes de capital humano: una perspectiva interna). Londres: CIPD.

3Dooney, J., & Smith, N. (2005). Human capital benchmarking study: Executive summary (Estudio de evaluación de indicadores de calidad: resumen ejecutivo). Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

4Davidson, L. (Septiembre de 1998). Measure what you bring to the bottom line (Medir nuestra aportación al resultado final). Workforce, 77, 9, 34.

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