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Serie ROI: La trayectoria profesional como herramienta para retener al capital humano

    
 

LA TRAYECTORIA PROFESIONAL COMO HERRAMIENTA PARA RETENER AL CAPITAL HUMANO

Por Andrew Mariotti

Diciembre de 2006

Datos al instante

El 94% de los profesionales de RRHH encuestados clasificó a la atracción y la retención del talento “adecuado” como un desafío “muy importante” para su organización durante los próximos 12 meses. 1

Perspectiva ejecutiva

Con más de dos miembros del personal jubilándose por cada nuevo miembro del personal contratado, los empleadores deben invertir más para atraer y retener a los mejores talentos de una reducida reserva de candidatos. 2 Aun cuando en 2005, las personas mayores de 65 años representaron menos del 30% de la población entre 20 años y más, esta cifra podría llegar hasta el 50% para el 2030. 3 Los gobiernos locales están conscientes de esta tendencia y trabajan con las empresas locales para asegurar la disponibilidad de talentos en su área. Por ejemplo, al saber que las personas tienden a asentarse en su lugar de residencia después de los 35 años, algunos gobiernos locales han desarrollado iniciativas para atraer a graduados universitarios de entre 25 y 34 años a sus ciudades con eventos como conciertos de rock alternativo al aire libre a la hora de almuerzo a fin de garantizar su fuerza laboral futura. 4

Los ejecutivos y los profesionales de RRHH están cada vez más preocupados por los costos organizacionales relacionados con las altas tasas de rotación. No es sólo que la alta rotación podría indicar baja satisfacción del personal, sino que los costos relacionados con el reclutamiento y la pérdida de productividad también pueden afectar drásticamente los resultados netos de la organización. En pocas palabras, al retener el personal productivo se maximiza el rendimiento de la inversión en capital humano.

Aun cuando los ejecutivos pueden lamentarse de los costos crecientes de la atención médica y otras prestaciones para competir por el talento, muchas empresas todavía consideran que hay mucho por hacer. En un estudio reciente, el 42% de los miembros del personal calificó a las oportunidades de desarrollo profesional como un aspecto muy importante para la satisfacción laboral. 5 Una iniciativa de retención eficaz y de bajo costo, por ejemplo, podría ser proporcionar al personal la orientación sobre las opciones profesionales dentro de la organización. Dicha orientación permite al personal comprender cómo la organización puede ayudarles a desarrollar su carrera profesional, bien sea a través de oportunidades específicas de capacitación o al articular las diversas opciones para desarrollar sus habilidades en el trabajo.

Debido a que los miembros del personal pueden querer desarrollar sus carreras profesionales al cambiar de un departamento a otro, los ejecutivos también pueden ser útiles al analizar los vacíos entre los departamentos a fin de facilitar el proceso de búsqueda de cargos fuera de la actual unidad organizacional del personal.

Implicaciones para la estrategia de RRHH

Un área en la que los profesionales de RRHH pueden tomar la iniciativa es ayudar a los gerentes a desarrollar las trayectorias profesionales de su personal. Es importante que los profesionales de RRHH ayuden a los gerentes no perciban a los miembros del personal como recurso exclusivo, sino como recurso de la compañía. Cuando piensan así, los gerentes son más aptos para animar al personal a desarrollarse en áreas fuera de su actual departamento para beneficio de toda la organización. Por ejemplo, si una persona ocupa actualmente el cargo de planificador de conferencias, pero quiere cambiarse a un cargo en el área de estudio del mercado dentro de la misma organización, su supervisor debe ayudarlo a encontrar capacitación en estudios de mercado.

Las iniciativas de toda la corporación alrededor de la planificación profesional podrían ser tan simples como hacer que los gerentes realicen juegos de roles para determinar las formas de discutir con el personal acerca de sus intereses profesionales, o tan complejas como desarrollar las trayectorias profesionales formales de todos los cargos dentro de la compañía. El mapeo de la trayectoria profesional es una herramienta útil para los profesionales de RRHH durante estas discusiones. El mapa de la trayectoria profesional ayuda al personal a pensar estratégicamente en su carrera y en la manera en que la organización puede ayudarles a cumplir sus metas profesionales en vez de cambiar de organización para progresar.

El mapa de la trayectoria profesional consta de tres pasos: la autoevaluación del miembro del personal, el desarrollo de un mapa individualizado de la trayectoria profesional y la exploración de nuevas oportunidades laborales. 6 En el primer paso, el miembro del personal, con el gerente, explora sus conocimientos, destrezas y habilidades, así como sus experiencias previas, logros e intereses. Considerar esta información ayudará a que la persona adquiera una mayor consciencia de su propia trayectoria profesional. La persona conocerá mejor sus destrezas y las habilidades que necesita desarrollar para avanzar en su área de interés. Una vez completado este proceso, la persona está lista para el segundo paso.

El mapa individualizado de la trayectoria profesional implica detectar otros cargos dentro de la organización que satisfagan los intereses del personal. El cargo puede implicar un movimiento horizontal hacia otra categoría laboral o un ascenso. En cualquiera de los dos casos, el cargo deberá capitalizar las experiencias previas, los intereses y la motivación de la persona, al tiempo que requiere el desarrollo de un cierto grado de conocimientos, destrezas y habilidades nuevas (KSA, por sus siglas en inglés) a fin de proporcionarle una motivación de trabajo y compromiso.

El paso final en el mapa de la trayectoria profesional es explorar otras oportunidades de trabajo dentro de la organización según estén disponibles. El éxito de gerentes y miembros del personal en torno al mapa de la trayectoria profesional requiere que el departamento de RRHH desarrolle los recursos necesarios para facilitar el proceso.

Proyecto sobre la trayectoria profesional: un estudio de caso

El Proyecto sobre la trayectoria profesional en Datatel, Inc. en Fairfax, Virginia, proporciona un estudio de caso sobre preparación de los recursos del mapa de la trayectoria profesional. 7 Este Proyecto implica desarrollar tres recursos dentro de RRHH. El primer recurso es un gráfico de todos los cargos en cada división, organizados por nivel. El gráfico incluye todas las transiciones posibles de los cargos, tanto horizontal como verticalmente. Es una herramienta que el departamento de RRHH brinda al personal en el segundo paso del proceso del mapeo de la trayectoria profesional, cuando crean sus mapas individualizados y detectan los posibles cargos a donde pueden cambiarse. Sin embargo, el gráfico por sí solo no es suficiente para facilitar el segundo paso del mapeo de la trayectoria profesional. Para que los miembros del personal realicen un movimiento horizontal entre las categorías laborales de una organización, necesitan identificar los KSA que exigen dichos cargos. El segundo recurso detalla esta información en un documento para cada cargo. Además de identificar los KSA necesarios para moverse entre las divisiones, este documento ayuda a la organización a mantener una fuerza laboral calificada al eliminar las barreras entre dichas divisiones. El tercer recurso del Proyecto es otro documento que enumera las destrezas requeridas para hacer los movimientos verticales dentro de una categoría laboral. El documento sobre desarrollo de destrezas orientará a los miembros del personal que busquen ascensos dentro de su división. En conjunto, los resúmenes de los KSA y los documentos sobre el desarrollo de las destrezas ayudan al personal a determinar los KSA que necesitan desarrollar para explorar otras oportunidades laborales en el gráfico de cargos, el cual será el tercer paso del proceso de mapeo de la trayectoria profesional. El Proyecto proporciona un modelo para que los departamentos de RRHH desarrollen productos que ayudarán al personal y a sus gerentes a participar en el proceso del mapeo de la trayectoria profesional. El mapeo de la trayectoria profesional puede aportar metas para que el personal progrese y permanezca comprometido, y no deje a la organización.

El rendimiento de la inversión para el mapeo de la trayectoria profesional.

Una forma de calcular el rendimiento de la inversión de estos programas de mapeo es determinar cómo afectan estas iniciativas las tasas de rotación organizacional y después cuantificarlas en términos financieros. Por ejemplo, una organización con tasas de rotación de personal con tres a cinco años de antigüedad superiores al promedio puede decidir trazar mapas individualizados de la trayectoria profesional para potenciar la retención. Si el programa reduce las tasas de rotación, se podrán calcular los ahorros en costos de reemplazo, como reclutamiento, orientación y pérdidas de productividad. El paso final en el cálculo del rendimiento de la inversión es comparar el costo del desarrollo y la implementación de las iniciativas del esquema profesional en términos del tiempo de llenado de vacantes o los honorarios de consultores, con respecto a los ahorros gracias a una rotación menor. Por ejemplo, si el costo de la iniciativa del mapeo de la trayectoria profesional fuera $45,000, pero los esfuerzos produjeran un ahorro de $75,000 en los costos de rotación, el rendimiento de la inversión sería de $30,000.

Conclusión

A medida que las organizaciones compiten por trabajadores calificados, la retención del personal será una herramienta para ahorrar costos. Al usar el mapeo de la trayectoria profesional como técnica para incrementar la retención del personal durante los momentos de escasez de candidatos, RRHH puede reducir los costos relacionados con la rotación. Esta técnica puede posicionar a RRHH para contribuir a incrementar los resultados netos de la organización.

Notas

1 Mercer Human Resource Consulting. (2006). Mercer SnapShot Survey: Total Rewards—North America 2006 (Encuestas rápidas Mercer: recompensas totales. Norteamérica). Extraído el 28 de noviembre de 2006, de www.imercer.com.

2 Dewan, S. (25 de noviembre de 2006) Cities compete in hipness battle to attract young. (Las ciudades compiten en la batalla actual por atraer gente joven) The New York Times. Extractado el 25 de noviembre de 2006, de www.nytimes.com.

3 Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. (2005). Ageing populations: High time for action (Envejecimiento poblacional: es hora de actuar). Extractado el 28 de noviembre de 2006, de www.oecd.org.

4 Ibíd.

5 Esen, E. (2006). SHRM job satisfaction series: 2006 job satisfaction survey report (Serie SHRM sobre satisfacción laboral: informe de satisfacción laboral 2006). Alexandria, VA: Society for Human Resource Management

6 Kennedy, F. (2002). Career paths (Trayectorias profesionales) [Documento de Referencia de la SHRM]. Extraído el 27 de noviembre de 2006, de www.shrm.org .

7 Weatherly, L. A. (2005). The quest for professional excellence—why HR matters (En pos de la excelencia profesional. Por qué los RRHH son importantes) SHRM Competitive Practice Series. Extractado el 27 de noviembre de 2006, de www.shrm.org.

Exención de responsabilidad

La publicación de este artículo es responsabilidad de la Asociación para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM). La totalidad del contenido tiene únicamente propósitos informativos y no debe interpretarse como un resultado garantizado. La Asociación para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) no puede aceptar ninguna responsabilidad por cualesquiera errores u omisiones o cualquier responsabilidad resultante del uso o mal uso de tal información.

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