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Staffing Management, octubre-diciembre de 2006: Preparar su presentación

    

Preparar su presentación

Por Stephenie Overman
Al precisar cómo presenta los rasgos positivos de su compañía, usted puede atraer fácilmente a posibles candidatos de diversas generaciones.



Informe de encuesta de la SHRM : Satisfacción laboral 2006

Informe de encuesta de la SHRM : Diferencias generacionales 2004

 
Con una sencilla precisión y un mensaje bien pensado que describa lo que su compañía ofrece a los aspirantes, puede atraer a diferentes generaciones de posibles candidatos. Todos los candidatos a un cargo desean buenos gerentes, flexibilidad, respeto y oportunidades de aprendizaje.

No obstante, el asunto y la clave para cerrar un trato es cómo vender la combinación única de recursos de su compañía a los solicitantes de cada mercado.

Cam Marston, presidente de Marston Communications, en Charlotte, Carolina del Norte, y otros expertos laborales dividen ahora las generaciones de la fuerza laboral en candidatos maduros (más de 61 años), la generación de la explosión demográfica (entre 42 y 60 años), los trabajadores de la Generación X (entre 27 y 41 años) y la Generación Y (menores de 26 años).

Para personalizar el mensaje dirigido a esta diversidad de generaciones, “cuando hable con una persona de la generación de la explosión demográfica o con una persona madura, querrá enfatizar su propia historia, sus antecedentes”, indica Marston. Sin embargo, “con la Generación X o la Generación del Milenio, hable acerca de la orientación de la empresa y adónde llegarán si trabajan para usted”.

Gráfico 1

Comprender a las generaciones

Carol Verret, presidenta de Carol Verret Consulting and Training en Greenwood, Colorado, indica que la generación de la explosión demográfica, que puede pensar aplazar la jubilación por preocupaciones económicas, no necesariamente busca una trayectoria profesional, sino “un ambiente de trabajo estable y bueno.

Buscan sentirse incluidos y formar parte del equipo”.

En el caso de los candidatos de la Generación X, “si no les permite saber que su participación será valorada, perderán interés”, indica Verret. Un segmento crítico de la fuerza laboral en cargos gerenciales, los miembros de la Generación X, suelen ser percibidos como incapaces de hacer los sacrificios que sus padres, de la generación de la explosión demográfica, hicieron para tener el éxito en el trabajo, quizás porque su idea del significado del “éxito” es distinta.

“La Generación Y quiere una retroalimentación positiva constante”, indica Verret.

“Desean ser percibidos como lo más maravilloso que ha sucedido hasta ahora y que los gerentes valoren su individualidad”. Marston indica que los miembros de este grupo han permanecido más cerca de sus padres por más tiempo y “han tenido grandes metas ambiciosas, pero no tienen clara la forma de cumplirlas”.

“Los trabajadores más jóvenes son impacientes”, indica el escritor Robert Morison. “Desean oír que pueden salir adelante de forma inmediata.

No quieren una experiencia prolongada para lograr el éxito.

Quieren recibir la capacitación y entrar en acción rápidamente”.

También les importa “llegar a trabajar con otras personas brillantes y adquirir experiencia”, indica Morison y agrega: “desean que el lugar de trabajo sea agradable y quieren divertirse. Quieren ser respetados individualmente; quizás ese sea uno de los aspectos principales”.

Morison es coautor de la publicación Workforce Crisis: How to Beat the Coming Shortage of Skills and Talent (Crisis en la fuerza laboral: cómo vencer la próxima escasez de destrezas y talentos) (Harvard Business School Press, 2006). Esta publicación aborda los retos de la gerencia para atraer e involucrar a grupos de edades diferentes: trabajadores maduros (55 años en adelante), profesionales en plena trayectoria (de 35 a 54 años) y jóvenes (de 18 a 34 años).

Morison encuentra que los trabajadores maduros responden al mensaje: “Somos la organización indicada para cerrar con broche de oro su carrera profesional”.

“Muestre respeto”, indica Morison, “no asuma que están desactualizados u obsoletos. Desean contribuir, aprender y enseñar. Ubíquelos en puestos donde puedan hacerlo. Están ansiosos por aprender cosas nuevas. Desean tener la oportunidad de seguir aprendiendo”.

Morison indica que las personas maduras disfrutan las funciones donde se comparte el conocimiento, como la asesoría y el entrenamiento, y que el mensaje podría ser: “Usted puede ser un líder en esta organización”.

Con los trabajadores profesionales en plena trayectoria que reingresan a la fuerza laboral, el mensaje debe ser que “la compañía reconoce su tiempo y lo que ha logrado, incluso si no tiene un historial laboral reciente”, indica Morison. “El otro mensaje importante para los candidatos a cargos pertenecientes a esta clasificación es: 'Tenemos la flexibilidad para contratar y apoyar a las personas con estilos de vidas diferentes'. "

Un mensaje que resuena en todas las generaciones, de acuerdo a Morison, es: “No sólo vamos a darle un trabajo, vamos a mantener su carrera profesional en movimiento. Todos desean escuchar eso, pero es posible que los candidatos profesionales en plena trayectoria sean los que más necesiten escucharlo. Por un margen pequeño, tienen mayor probabilidad de sentir que están en un callejón sin salida”.

A fin de personalizar el mensaje para cada grupo, Morison sugiere decir: “Este es el significado de la palabra respeto en nuestro trato hacia las personas jóvenes, maduras y profesionales en plena trayectoria. Estos son nuestros compromisos de aprendizaje para cada grupo”.

Verret y Marston recalcan la importancia que tiene para los reclutadores comprender realmente la necesidad de personalizar la manera en la cual “venden” las ofertas del empleador a los diversos candidatos.

Personalizar este mensaje “puede tomar más tiempo, pero el índice de éxito va a ser mayor. En cierto modo, usted es como una agencia de matrimonio”, indica Verret.

Desarrollar una ‘propuesta de valor’

Su “propuesta de valor” de RRHH es el mensaje que su departamento de RRHH envía a los solicitantes de empleo y describe las principales diferencias entre las ofertas de su compañía y las de la competencia.

El mensaje debe responder la pregunta: “¿Por qué querría venir a trabajar para su compañía?”

“Va más allá de la declaración pública de misión”, dice Verret. “Es lo que proporciona a su personal”.

Para desarrollar una propuesta de gran alcance que sea leal a los valores de su compañía, sugiere hablar con los miembros actuales del personal y preguntarles: “¿Por qué trabajan aquí?”

Marston concuerda con ese enfoque. Usted debe preguntar a los miembros del personal: "¿De qué manera somos únicos como compañía? ¿Qué tenemos?”, indica Marston, “Debe tener en cuenta a las personas que han trabajado en otros lugares y han elegido trabajar en [su compañía]”.

Luego utilice esa información para dar forma a una descripción del atractivo característico de su compañía. El error más común, según Marston, es no lograr que la propuesta de valor tenga un sello particular.

Con mucha frecuencia, es un enunciado impreciso, como: “el personal es nuestro activo más preciado”, un mensaje demasiado débil para los solicitantes de empleo en el mercado competitivo de la actualidad.

Verret recuerda una de las mejores propuestas de valor que ha escuchado: “Le daré todas las destrezas que necesita. Si no puedo proporcionarle los retos suficientes, le ayudaré a encontrarlos. ¡Diviértase!”

‘Mi empresa personal’

La propuesta de valor de Enterprise Rent-A-Car “destaca lo que una persona puede hacer para tener éxito como parte de una cultura enfocada al trabajo en equipo”, indica Marie Artim, vicepresidenta adjunta de reclutamiento. “Nuestra marca es ‘Mi empresa personal’. Es un lugar divertido y agradable”.

Aun cuando la compañía, con sede en St. Louis, Missouri, tiene oportunidades en todos los niveles profesionales, Artim indica que gran parte de su reclutamiento actual se enfoca a candidatos de la Generación Y.

El ingreso a una carrera profesional en Enterprise se realiza a través del programa de capacitación en gestión de la compañía, que promueve como “un MBA sin pagaré”. A los dos años de unirse a la compañía, el personal ve que “la puerta está abierta a diferentes facetas del negocio”, indica Artim, como las adquisiciones de vehículos, control de pérdidas, RRHH, marketing o la empresa interna de seguros de Enterprise.

“Nuestra meta es tener muchas trayectorias profesionales dentro de la organización”.

El aprendizaje y las destrezas empresariales son importantes para la Generación Y”, indica. “Pueden tener retos nuevos y ser ascendidos con bastante rapidez. Pueden crecer, incluso cambiar de profesión, sin cambiar de compañía”.

Los 57,000 miembros del personal de Enterprise tienen “una gran autonomía y un espíritu empresarial. Es posible ascender y adquirir destrezas empresariales comercializables. Éstos son los puntos clave vinculados a nuestra propuesta de valor”, dice Artim.

Propuesta de Raytheon

En su propuesta de valor, Raytheon Co., proveedor de sistemas aeroespaciales y de defensa, resalta la flexibilidad, la capacidad para resolver los problemas y la capacidad de aprender y crecer. Vende el paquete, en formas diferentes, a los posibles candidatos de distintas generaciones.

Cuando los candidatos de la Generación Y son recién egresados, “tratamos directamente el hecho de que han estado recibiendo el mensaje de que tendrán cinco o seis cambios de profesión”, indica Jeff Goodman, gerente de Programas Universitarios Nacionales de Raytheon.

Las personas de la Generación Y “perciben el empleo a partir de lo que les puede dar y la clase de situaciones de aprendizaje que ofrece. Integramos estas necesidades a nuestro entorno. Hablamos con ellos acerca de los tipos de flexibilidad que podemos ofrecerles en Raytheon”, indica Goodman.

Goodman agrega que muchos graduados están buscando más experiencia para determinar lo que realmente quieren hacer.

“Nuestro papel es tratar de ayudarlos a evaluar las opciones y colocarlos en situaciones donde puedan capitalizar lo que quieren hacer y para lo que son buenos”.

Parte del enfoque de vender la compañía a la Generación Y, señala Goodman, es que muchos miembros del personal han trabajado en Raytheon de Waltham, Massachusetts, durante largo tiempo. “Es una compañía que brindará retos a las personas una vez decidida la dirección que desean tomar. Cuando identifican lo que realmente quieren, siempre encuentran a alguien dispuesto a ayudarlos a tomar ese reto”.

Lo percibe como “una gran ventaja para las personas jóvenes que se integrarán a trabajar con tantos profesionales experimentados”. “Los ingenieros de la Generación Y tienen a quién recurrir cuando enfrentan un obstáculo”.

Con trabajadores más experimentados, Raytheon enfatiza la flexibilidad dentro del gran proveedor de sistemas aeroespaciales y de defensa, gracias a su amplia variedad de sedes y proyectos.

“Tendemos a tener un gran conjunto de proyectos en ejecución en todo momento”, indica Goodman. “Eso se traduce en una mayor diversidad de programas.

Constantemente asignamos a las personas a un programa, con lo que buscamos determinar dónde se encuentran y cuál puede ser el próximo paso para ubicarlos”.

“Raytheon comprende que los profesionales experimentados deseen diferentes trayectorias profesionales”, indica Goodman. “Tenemos la trayectoria de gestión de programas y la de gerencia de línea. O alguien puede crecer y recibir una remuneración por sus conocimientos técnicos. Una ingeniera especializada o un trabajador técnico pueden pasar a ocupar un puesto superior, casi equivalente a consultor interno”.

En Raytheon, independientemente de la generación, el tema es la ingeniería. Más de la tercera parte de los 80,000 miembros del personal de Raytheon trabaja en el área técnica y de ingeniería. Además, a pesar de las diferencias generacionales, Goodman encuentra una certeza universal:

“A los ingenieros les gusta resolver problemas; desean continuar creciendo y aprendiendo.

Stephenie Overman es directora editorial de STAFFING MANAGEMENT .

 

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