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El diseño de planes de incentivos para empleados

    

EL DISEÑO DE PLANES DE INCENTIVOS PARA EMPLEADOS

Por Ira Weinberg

Octubre de 2001
Revisado en julio de 2002

Durante el año 2001, 7 de cada 10 empleados trabajaron bajo alguna clase de plan de pago variable. Un ejemplo de dicho concepto es un plan de incentivos para los empleados, considerado por muchos como uno de los programas de remuneración más significativos que un empleador puede ofrecer a sus empleados. Básicamente, está diseñado para motivar a los empleados cubiertos para que contribuyan con el funcionamiento exitoso de la organización. Los participantes de un plan de incentivos para empleados tienen derecho a recibir premios directamente vinculados con el éxito del individuo o de la empresa durante ese año fiscal.

Examinemos algunas características comunes de estos planes de incentivos, que pueden ser informales o formales. Si el plan es informal, tal vez no exista documentación escrita y ninguna fórmula de financiamiento o pautas de asignación. Este tipo de plan es más apropiado para las pequeñas empresas con pocos empleados. Por otro lado, si la empresa es mediana o de gran tamaсo, es probable que un plan informal sea ineficaz. Este tipo de organización más grande probablemente requeriría de un plan formal que contenga los siguientes elementos: un plan formal debe ser por escrito, contener una fórmula de financiamiento predeterminada o incluir parámetros de asignación predeterminados.

Todos los planes de incentivos para los empleados tienen propósitos o metas similares. Primero, tratan de estimular conductas que lleven al logro de metas individuales u organizacionales que estén significativamente por encima y más allá de las responsabilidades laborales normales. Por ejemplo, la compañía podría querer incrementar sus dividendos por acción y sólo les pagará a los empleados que reúnan los requisitos, un premio de incentivo si se cumple con la meta de ganancias por acción. En cualquier caso, cuando diseñe su propio plan de incentivos, recomiendo que identifique por lo menos una, pero no más de cinco (5) metas deferenciadas de desempeño. Nuestro ejemplo de esta meta única es el de Dividendos por Acción (EPS, por sus siglas en inglés).

 

 

DOCUMENTO DE PRUEBA I

 

 

Meta I

Meta II

Meta III

Meta IV

Meta V

Renta

EPS

Trabajos pendientes

Nuevos negocios

Mano de obra directa

Una segunda ventaja de un plan de incentivos para empleados es que la organización podría querer extender su cobertura del plan solamente a ciertos empleados cuyos deberes y responsabilidades les den la oportunidad de tener un impacto material y sustancial en el cumplimiento de estas metas definidas. Sin embargo, en nuestra ilustración, la organización tiene la intención de extender el derecho a acceder a los premios a todos los empleados de tiempo completo. Un tercer factor para establecer un plan de incentivos para empleados es que el empleador querrá financiar el pago de un premio verdaderamente significativo. Claramente, hay poco incentivo para que el empleado cumpla con una meta de incentivos si la recompensa por ese trabajo adicional es insignificante. Y finalmente, todos los planes de incentivos deben redactarse teniendo en cuenta que podrían requerir revisiones de vez en cuando. Aun en la situación en la cual el empleador tenga un desempeño estable año tras año, se podrían requerir revisiones al plan para reflejar la rotación de empleados, cambios en el ingreso, tasas de impuestos a las sociedades y similares.

A diferencia de los planes de pensión calificados y los planes de participación de utilidades, que bajo la Ley de Garantía de Ingresos por Jubilación del Empleado (ERISA por sus siglas en inglés) deben ser extendidos a todos los empleados que cumplan los requerimientos mínimos de edad y servicio, no hay estándar legal para determinar qué empleados pueden participar de un plan anual de incentivos. Sin embargo, recomiendo que considere limitar la participación solamente a aquellos individuos que sean empleados de tiempo completo y cuyo trabajo tenga un impacto material en el cumplimiento de las metas de la organización. Si bien el acceso al programa puede estar basado en uno o más de los siguientes criterios, en nuestro ejemplo todos los empleados de tiempo completo satisfacen los requisitos.

(1) Nivel salarial (como por ejemplo todos los empleados que ganan más de $50,000 al año);
(2) Calificación salarial (como por ejemplo todos los empleados que están en una calificación de remuneración 50 o superior);
(3) Nivel de la organización (como por ejemplo todos los empleados que están en los dos niveles superiores directamente debajo del presidente); o
(4) Enfoque combinado (como por ejemplo todos los empleados en los dos niveles superiores directamente debajo del presidente y en la calificación salarial 50 o más alta).

Como precaución, por favor recuerde que muchos eruditos creen que es mejor usar un tope combinado, dado que las demás categorías, por si mismas, tienen problemas inherentes. Por ejemplo, los topes al nivel salarial pueden discriminar a favor de aquellas disciplinas laborales con alto valor de mercado, y esto a menudo resulta en que algún empleado con un salario bajo, pero con responsabilidades importantes quede fuera de la lista de incentivos. Por otra parte, los topes de calificación salarial también pueden verse indebidamente influenciados por consideraciones de valor de mercado vinculadas con el diseño de la estructura de remuneración. Y finalmente, los topes a nivel de la organización podrían estar fácilmente sujetos a manejos políticos y a veces llevar a la inclusión de empleados con responsabilidades relativamente menores, excluyendo al mismo tiempo a aquellos empleados con responsabilidades verdaderamente importantes.

Los ejecutivos y los administradores de programas de remuneración tienen claramente definido que el dinero necesario para financiar un plan anual de incentivos debe provenir de alguna parte. Sin embargo, el “donde” es una de las variables que está en el centro mismo del plan. En esencia, la determinación de un empleador acerca de dónde saldrá el dinero provendrá de la decisión de lo que desea motivar la organización. Por ejemplo, el hecho que las empresas hacen negocios para generar ganancias es incuestionable, por ende, una de las metas de un plan anual de incentivos podría ser el cumplimiento de un Objetivo de "Dividendos por Acción".

EPS, como cualquier otra meta, debe definirse. Si se elige EPS, podría definirse como el ingreso neto por acción antes de las partidas extraordinarias o el ingreso neto por acción después de las partidas extraordinarias. Por otra parte, EPS también podría describirse como el ingreso neto antes o después de la provisión para el impuesto sobre la renta. Independientemente de la(s) meta(s) finalmente seleccionada(s), las organizaciones deben instalar un umbral de desempeño por encima del cual, por ejemplo, o bien la renta y/o las ganancias deban incrementarse, después de la inflación, antes de que pueda establecerse un fondo de incentivos para las prestaciones de los empleados. Los umbrales pueden establecerse de modo tal que la renta deba incrementarse en un tres por ciento sobre el nivel del año anterior y/o la ganancia deba incrementarse la mitad de un uno por ciento sobre los resultados del año anterior antes de crear un fondo de incentivos.

Después de definir las diversas metas que el empleado debe alcanzar, como por ejemplo EPS, el próximo paso en el proceso es calcular el porcentaje del objetivo logrado por cada empleado que reúna los requisitos o por la organización. Recomiendo cuatro niveles diferenciadosde desempeño: por debajo del umbral, umbral, objetivo y extensión.

Después de definir cada meta diferenciada, es vital asignar un valor objetivo a cada una de ellas. El valor objetivo elegido debería representar un grado específico de esfuerzo adicional a ser cumplido ya sea por el empleado o por la organización. El monto objetivo no debe ser un valor que se logre fácilmente, porque entonces la organización tendrá tan sólo un programa de derecho en lugar de un plan de incentivos. En nuestro ejemplo, el valor objetivo para EPS es de $10.00.

Después de determinar los valores objetivo para cada meta, el paso siguiente es decidir su valor relativo individual. Éste es un paso vital, porque cada meta separada puede tener un valor diferente para la organización. Por favor tome en cuenta que el valor total de todas las metas no puede ser superior al 100%. Los diseñadores de remuneraciones recomiendan que el valor mínimo para cualquier meta diferenciada no sea menor al 10%. En nuestro ejemplo, dado que sólo tenemos una meta única, EPS, su valor es del 100%.

Después de determinar los valores objetivo para cada meta, el próximo paso es calcular sus valores umbral. Por favor tome en cuenta que dichos valores umbral se derivan como un porcentaje de los valores objetivo y que el valor umbral representa el monto de indulgencia que la organización está dispuesta a aceptar si el empleado o la organización no alcanzas completamente la(s) meta(s) definida(s). Si la organización elige un monto umbral para EPS del 80.00%, esto produciría un valor umbral de $8.00 u 80.00% x $10.00.

Después de seleccionar los porcentajes umbral para cada meta, el próximo paso es decidir sus valores de extensión. Tenga en cuenta que estos valores, al igual que los valores umbral, también se derivan como un porcentaje de los valores objetivo, y que el valor de extensión representa el monto máximo que la organización está dispuesta a pagar por exceder sus metas definidas. Por lo tanto, si la organización decide que el valor de extensión será el 120% del monto objetivo, en nuestra ilustración esto produciría un valor de extensión de EPS de $12.00

Habiendo determinado las metas objetivas, el próximo paso es calcular el premio objetivo. Esta tarea se completa derivando el nombre del empleado y su punto medio de salario y multiplicándolo por el premio de incentivo apropiado que se encuentra en el documento de prueba de muestra que aparece a continuación. En esta situación, Joseph Brown percibe un salario anual de $52,000 y un premio de incentivo al objetivo del 1.92 por ciento, o $1,000.

 

PRUEBA II

 

Empleado

Punto Medio Salarial

Porcentaje de Premio Incentivo

Smith, George

$80,000

4.00%

Greene, Nancy

$90,000

5.50%

Brown, Joseph

$52,000

1.92%

Después de procesar el premio objetivo como se indicó arriba, nuestro próximo paso es multiplicar el valor objetivo general por el valor diferenciado para cada meta. Por ejemplo, el premio objetivo para EPS, $1,000, se calcula multiplicando su valor ponderado, 100%, por el valor objetivo general, $1,000. Si se emplean más metas, este paso se repite por cada premio objetivo separado. Tenga en cuenta que, independientemente de la cantidad de objetivos seleccionados, la suma de los premios no puede ser superior a los $1,000.

Despés de calcular los premios objetivo para cada meta, determine sus valores umbral multiplicando los valores diferenciados de premios objetivo, por ejemplo $1,000 para EPS, por el porcentaje de premio umbral seleccionado. En nuestro ejemplo, hemos elegido un valor de porcentaje umbral del 50.00%, produciendo un premio umbral de $500. Los valores umbral representan un porcentaje del premio objetivo que puede ser percibido por un desempeño por debajo del objetivo. Los valores umbral pueden variar del 0.00% al 50.00% del premio objetivo, pero también pueden emplearse otros valores.

Despés de calcular los premios umbral para cada meta, el paso final en el proceso es determinar los valores del premio por extensión. Esta tarea se cumple multiplicando el valor del premio objetivo, por ejemplo, $1,000 para EPS, por el porcentaje de premio por extensión seleccionado. Para este ejemplo, hemos elegido el 150%, produciendo un premio por extensión de $1,500. Los premios por extensión, sin embargo, pueden variar entre el 125% y el 400% de los premios objetivo, pero también se usan otros valores.

El próximo paso en el proceso es el cálculo del nivel de premios intermedios. En nuestro ejemplo, tenemos un valor objetivo de $10.00 para EPS, un valor umbral de $8.00, y un valor de extensión de $12.00. Si los Dividendos por Acción reales fueron $11.00, nuestro empleado percibiría un premio de $1,250. Este premio se calcula de la siguiente manera: Si los resultados reales son menores que la meta umbral, el empleado no percibe ningún premio. Por otra parte, si los resultados reales son mayores que la meta de extensión, el empleado sólo percibe el monto del premio por extensión. Para calcular los premios intermedios, haga lo siguiente: Reste la meta umbral al resultado real, y luego divida ese resultado entre el monto obtenido restando la meta umbral a la meta por extensión. Este resultado se multiplica restando el premio umbral al premio por extensión y después sumando el premio umbral al producto final. Vea la solución detallada a continuación en el Documento de Prueba III.

DOCUMENTO DE PRUEBA III

Desempeño

Metas

Premios

< Umbral

<$8,00

$000

Umbral

$8.00

$500.00

Objetivo

$10.00

$1,000.00

Extensin

$12.00

$1,5000.00

Real

$11.00

 

Recompensa

 

$1,250.00

($11.00-$8.00)/($12.00-$8.00)*($1,500.00-$500.00)+$500.00)=
($3.00)/($4.00)*($1,000.00)+$500.00=
($0.75*$1000.00)+$500.00=
($750.00)+$500.00=
$1,250

Para propsitos del impuesto sobre la renta, un empleado normalmente es gravado sobre el premio anual en el ao de recepción sobre la misma base como si fuera el salario. Por lo tanto, un empleado debe pagar impuestos federales y estatales sobre la renta, sobre el monto recibido. Si el monto anual es pagado en la forma de acciones irrestrictas, el empleado tendrá que pagar el impuesto ordinario sobre la renta sobre el valor de mercado total de su accin. Por otro lado, si la recepción del premio anual por parte del empleado es diferida hasta algn momento futuro, él tendrá que pagar el impuesto sobre la renta sobre este monto cuando el premio sea pagado. Y finalmente, todo premio por incentivo tambin estar sujeto a todos los impuestos aplicables al empleo como por ejemplo la Ley de Contribución al Seguro Social (FICA por sus siglas en ingls).

Gracias a Ira Weinberg por contribuir con este artículo Se suministra exclusivamente como información y no es sustituto del asesoramiento legal o profesional.

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