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Serie Estilos de liderazgo Parte I: Estilos de liderazgo-Panorama General

    

ESTILOS DE LIDERAZGO—PANORAMA GENERAL

Serie Estilos de liderazgo Parte I

Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, Experta en contenidos de RRHH

    La comunicación abierta no ocurre por accidente. El líder debe ser honesto y accesible. Sus convicciones y conductas crean un sentido de confianza y compromiso que sientan las bases para fomentar una cultura abierta.” 1

Introducción

En un mercado mundial cada vez más competitivo, el tema de los estilos de liderazgo eficaz se está transformando en un área de estudio significativa para las organizaciones de hoy. Las compañías están buscando maneras de aprovechar mejor su capital humano, y esta búsqueda comienza en la cima, con los ejecutivos y la administración de nivel superior de la compañía. Los profesionales de recursos humanos también están trabajando para entender las mejores prácticas y enfoques para el desarrollo del liderazgo. Con este propósito, la literatura ofrece modelos y teorías que se concentran en los elementos vitales que conforman un liderazgo eficaz, y muchos comienzan con la visión (ver Figura 1).

Figura 1: Ocho principios para liderar personas

    1. Visión

    2. Confianza

    3. Participación

    4. Aprendizaje

    5. Diversidad

    6. Creatividad

    7. Integridad

    8. Comunidad

Fuente: Adaptado de Leading People: Transforming Business from the Inside Out.

Dos modelos contemporáneos de liderazgo: Transaccional versus transformacional

Los dos modelos de liderazgo cubren una amplia gama de estilos de liderazgo: 1) el liderazgo transaccional consiste de promesas de recompensa o de amenazas de disciplina, dependiendo del desempeño de tareas específicas y mensurables, y 2) el liderazgo transformacional exhibe comportamientos que inspiran y/o motivan a otros a trabajar juntos en pos de una meta mutuamente gratificante. 2

El líder transaccional

Recompensa supeditada:

    • Los contratos implican el intercambio de recompensas por esfuerzo.

    • Reconoce los logros.

Administración por excepción (activa):

    • Vigila y busca desviaciones de las reglas y normas.

    • Toma medidas correctivas

Administración por excepción (pasiva):

    • Interviene sólo si no se alcanzan los estándares.

Dejar hacer:

    • Renuncia a la responsabilidad.

    • Evita tomar decisiones.

El líder transformacional

Carisma:

    • Ofrece una visión y un sentido de misión.

    • Transmite el orgullo.

    • Se gana el respeto y la confianza.

Inspiración:

    • Comunica expectativas altas.

    • Usa símbolos para enfocar los esfuerzos.

    • Expresa propósitos importantes de manera sencilla.

Estimulación:

    • Promueve la inteligencia.

    • Actúa racionalmente.

    • Demuestra una cuidadosa resolución de problemas.

Individualismo:

    • Brinda atención personalizada.

    • Trata a cada persona de manera individual.

    • Adiestra.

    • Aconseja.

Competencias ejecutivas:

El tema de las competencias en las filas ejecutivas rápidamente se está convirtiendo en el punto focal de los profesionales de recursos humanos que contratan, determinan la capacitación profesional y/o desarrollan planes de sucesión para la administración de nivel superior de sus organizaciones. Debajo, la Figura 2 enumera nueve componentes del liderazgo que la literatura señala como elementos esenciales para un liderazgo eficaz. La "visión" aparece, nuevamente, encabezando la lista.

Figura 2: Nueve componentes del liderazgo

    1. Visión: Fijar eficazmente el tono general y el rumbo de la empresa.

    2. Administración: Establecer metas específicas y concentrar recursos para alcanzarlas.

    3. Empoderamiento: Seleccionar y desarrollar subordinados comprometidos con las metas de la organización.

    4. Diplomacia: Establecer alianzas con personas dentro y fuera de la organización para cumplir con el cronograma.

    5. Retroalimentación: Observar y escuchar cuidadosamente a todos los accionistas (por ejemplo: empleados, miembros del equipo, clientes) y compartir información de un modo que sea beneficioso para todos.

    6. Capacidad de emprendimiento: Encontrar nuevas oportunidades, el sello de un liderazgo exitoso.

    7. Estilo personal: Exhibir un estilo personal eficaz que establezca un tono organizacional general de integridad, competencia, inspiración y optimismo.

    8. Energía personal: Equilibrar las demandas personales y laborales en conflicto (incluidas las demandas físicas del liderazgo: viajes, largas jornadas, conflictos, decisiones estresantes).

    9. Conciencia multicultural: Tener un nivel de comodidad y experiencia previa para administrar a individuos y organizaciones de una amplia gama de fronteras demográficas, geográficas y culturales.

Fuente: Adaptado de The CCL Guide to Leadership in Action.

Recientemente, el Grupo Hay publicó una investigación que enumera las razones por las cuales los ejecutivos exitosos que son ascendidos a veces fracasan. 3 Los investigadores descubrieron que los principales puestos de liderazgo de hoy varían en gran medida dependiendo de la función, la proximidad con los resultados comerciales y el nivel de enfoque estratégico u operacional. El estudio examinó las competencias y las funciones de 400 ejecutivos de nivel superior con excelente desempeño dentro de algunas de las compañías más exitosas, entre ellas IBM, Unilever y PepsiCo. El estudio reveló los cambios en la administración que tienen un impacto significativo sobre las funciones ejecutivas: las estrategias comerciales cambiantes, el crecimiento rápido, la creciente popularidad de organizaciones dinámicas con estructura de matriz, y la reducción y la horizontalidad en las filas de la administración. El estudio identificó tres funciones únicas de liderazgo, cada una de las cuales requiere un conjunto único de competencias:

    1. Funciones operacionales (línea tradicional y puestos de administración general): Responsable de los resultados comerciales. Fijar metas importantes, establecer análisis detallados de costo-beneficio, correr riesgos, tener un conocimiento profundo de la organización y de los mercados, conocer las amenazas, oportunidades y retos

    2. Funciones de asesoramiento: Brindar asesoramiento, orientación y apoyo con respecto a un área funcional específica. No directamente responsable de los resultados A menudo responsable de desarrollar una amplia capacidad funcional y de la interpretación y aplicación de las políticas funcionales. Posee un conocimiento profundo de la organización y excelentes destrezas personales. Altamente conceptual, capaz de influir a otros.

    3. Funciones de colaboración: Emergieron de la tendencia hacia organizaciones más horizontales y con estructura de matriz. Carecen de autoridad directa sobre los puestos operacionales. Responsable por resultados comerciales clave. Altamente proactivo, extremadamente flexible, estilo de comunicación adaptable a la situación, personas y cultura, tenaz para procurar información.

Literatura e investigación

Resilient Leadership for Challenging Times 4

Los sistemas de salud necesitan médicos capaces de asumir y ejercer un liderazgo sólido. Para alcanzar esta meta, los médicos necesitan entender el alcance de los estilos de liderazgo y estar abiertos a aprender y aplicar nuevas destrezas y comportamientos. En un estudio realizado entre miles de ejecutivos, se identificaron seis estilos de liderazgo diferentes. El estudio reveló que mientras que los estilos de “comandancia” y de “marcapasos” son útiles y esenciales en ciertas circunstancias (por ejemplo, en el quirófano de un departamento de emergencias o durante una crisis), estos comportamientos, cuando se abusa de ellos, contribuyen a crear un ambiente disonante, haciendo caer la motivación, el desempeño y la moral. El estudio destacó que para ser un líder sólido, se debe tener además la capacidad de emplear estilos que tengan un impacto positivo constante sobre la atmósfera organizacional: 1) visionario, 2) de entrenamiento, 3) democrático, y 4) afiliativo.

Leadership Styles as Perceived by Career Senior Service Executives 5

Usando una muestra aleatoria de 363 ejecutivos del Servicio de Ejecutivos Superiores de Carrera (SES) de una población de estudio de 6,395 individuos, este estudio identificó los estilos de liderazgo predominantes para este grupo del lugar de trabajo dentro del gobierno federal. El estudio también buscaba determinar si existe una asociación entre el estilo de liderazgo según lo perciben los miembros del SES y las características personales, como los años dentro del sistema federal, el título académico más alto obtenido y el sexo. El estudio reveló que el estilo de liderazgo estratégico es el estilo predominante según las propias percepciones de los miembros de carrera del SES. Además, las características personales de sexo, años de empleo en el gobierno federal y nivel de logro académico demostraron ser factores de significativa influencia con respecto a los estilos de liderazgo de los ejecutivos del gobierno federal.

Effects of Transformational Leadership on Empowerment and Team Effectiveness 6

Este estudio examinó la relación del liderazgo transformacional con el empoderamiento y la eficacia de los equipos. Empleados de diferentes industrias calificaron los comportamientos de liderazgo transformacional de sus superiores y hasta qué punto se sentían empoderados como resultado. También calificaron la eficacia de sus equipos con respecto a capacidad de innovación, desempeño y comunicación. Los hallazgos indican que el liderazgo transformacional contribuye a los sentimientos de empoderamiento de los empleados para hacer su trabajo eficazmente. El estudio también sugirió que cuanto más experimenten el empoderamiento los miembros del equipo, más eficaz será su desempeño.

A modo de cierre

Una organización se define por su liderazgo. El liderazgo tiene un fuerte impacto sobre la reputación de la compañía, y los efectos permean toda la organización, afectando específicamente la moral de los empleados y, por supuesto, lo más importante: el desempeño. A medida que las compañías siguen fusionándose, reorganizándose y/o reenfocando sus metas estratégicas, el liderazgo eficaz empieza a ser reconocido por los profesionales de recursos humanos como una de las piedras angulares del éxito organizacional.

Recursos

Center for Creative Leadership: www.ccl.org

Center for Innovative Leadership: www.cfil.com/index.html

Center for Public Leadership: www.ksg.harvard.edu/leadership/knowthyself.html

Determinants of Leadership Style: www.cba.uri.edu/Scholl/Notes/Leadership_Determinants.html

Leader to Leader Institute: http://pfdf.org/

National Leadership Institute: www.umuc.edu/prog/nli/olap.html

The Blanchard Leadership Model: www.geocities.com/Athens/Forum/1650/htmlblanchard.html

Inventory of Leadership Styles: http://www.hayresourcesdirect.haygroup.com/

Fuentes

Kellerman, B. (2004). Bad leadership: What it is, how it happens, and why it matters. Boston: Harvard Business School Press.

McLean, J. S., & Weitzel, W. (1991). Leadership: Magic, myth, or method? New York: American Management Association.

Rosen, R. H., & Brown, P. B. (1996). Leading people: Transforming business from the inside out. New York: The Penguin Group.

Wilcox, M., & Rush, S. (Eds.). (2004). The CCL guide to leadership in action: How managers and organizations can improve the practice of leadership. San Francisco: John Wiley & Sons.

Notas finales

1Rosen, R. H., & Brown, P. B. (1996). Leading people: Transforming business from the inside out, p. 102 . New York: The Penguin Group.

2McLean, J. S., & Weitzel, W. (1991). Leadership: Magic, myth, or method? New York: American Management Association.

3Hay Group. (2004). Making sure the “suit” fits. Tomado el 7 de diciembre de 2004, de www.haygroup.com/library/research_briefs/Making_Sure_the_Suit_Fits.asp .

4Arond-Thomas, M. (2004, July/August). Resilient leadership for challenging times. Physician Executive, 30, 4, 18-22.

5Athanasaw, D. L. (2003, August/September). Leadership styles as perceived by career senior service executives. International Journal of Public Administration, 26, 10-11, 1207+.

6Ozaralli, N. (2003). Effects of transformational leadership on empowerment and team effectiveness. Leadership & Organization Development, 24, 5/6, 335-345.

También en la Serie Estilos de liderazgo:

Parte II: Estilos de liderazgo: Diferencias generacionales

Parte III: Estilos de liderazgo en el ámbito mundial

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