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Serie Desarrollar culturas de aprendizaje Parte I: HRM para el aprendizaje y la formación de talentos

    
 

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA EL APRENDIZAJE Y LA FORMACIÓN DE TALENTOS

Serie Desarrollar culturas de aprendizaje Parte I:

Por Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, Gerente, Programa de Contenidos de RRHH

Julio de 2006

Datos al instante

La oportunidad de poner en práctica destrezas y habilidades figuró entre los 10 aspectos más importantes para la satisfacción laboral de los empleados.

Fuente: Informe de la Encuesta de Satisfacción Laboral 2006 de la SHRM: www.shrm.org/surveys

Introducción

El concepto de aprendizaje se está expandiendo en el mundo de los negocios. Tradicionalmente, el aprendizaje se ha comparado con la función de capacitación y desarrollo de RRHH. Sin embargo, la palabra aprendizaje tiene muchos significados hoy en día. Por ejemplo, el aprendizaje puede ser formal o informal. La tendencia reciente hacia el aprendizaje se ve reflejada en los nuevos títulos de los puestos y en el diseño organizacional (por ejemplo, gerente de conocimientos, director de aprendizaje, división de conocimiento). Además, la Sociedad Estadounidense de Formación y Desarrollo (American Society for Training and Development) se refiere a sus miembros como “profesionales del aprendizaje en el lugar de trabajo”, un excelente ejemplo del actual énfasis, cada vez mayor, sobre el aprendizaje en el lugar de trabajo. 1 Así, mientras los líderes de RRHH trabajan para optimizar el talento y los conocimientos de su fuerza laboral, maximizar el capital humano a través del aprendizaje —con el propósito de obtener una ventaja competitiva— se convierte en una prioridad central.

Ventajas comerciales de un ambiente de aprendizaje

El aprendizaje organizacional es un término amplio que comprende una gama de campos y disciplinas que contribuyen al éxito organizacional. Por ejemplo, este término marco se incluye los recursos humanos, la capacitación y el desarrollo, la gestión del conocimiento y el desarrollo organizacional. Además, la marca y la cultura corporativas —a través del mercadeo, la formación y los valores centrales de la compañía— también contribuyen al éxito organizacional al representar la transparencia de la compañía hacia sus accionistas. Los valores de la compañía, por ejemplo, son comportamientos aprendidos en forma consciente con el propósito de influir sobre las actitudes en el lugar de trabajo, el desempeño y, en definitiva, las utilidades. “La capacidad de las organizaciones de especificar metas y luego de orquestar el desempeño deseado mediante la capacitación, el conocimiento compartido y el intercambio de opiniones es uno de los factores más importantes del éxito”. 2

Pero, si bien las compañías típicamente promueven el aprendizaje como una técnica para mantenerse al día respecto de la competencia, el aprendizaje en el lugar de trabajo es una importante filosofía que funciona bien más allá del empleo y los resultados inmediatos. Preguntas como “¿por qué formar al personal?” y “¿cuál es la función de la capacitación en el lugar de trabajo?” subrayan la cuestión del aprendizaje en el lugar de trabajo. El desarrollo de los recursos humanos no sólo hace de los miembros del personal colaboradores más valiosos en lo individual y como parte de un equipo (e individuos valiosos para la sociedad), sino que además proporciona un desarrollo a largo plazo que puede beneficiar tanto a la organización como al personal en los años por venir. 3

El aprendizaje como factor de satisfacción en el lugar de trabajo queda claramente demostrado en el Informe de la Encuesta de Satisfacción Laboral 2006 de la SHRM. Este informe de encuesta anual es parte de una serie y en él se analizan diversos factores que contribuyen a la satisfacción laboral. El desarrollo de una trayectoria profesional es uno de los tres principales ámbitos analizados. La lista de aspectos “muy importantes” de la satisfacción laboral del empleado dentro del desarrollo de una trayectoria profesional consiste de 1) las oportunidades para poner en práctica destrezas/habilidades; 2) las oportunidades de desarrollar una trayectoria profesional; 3) las oportunidades de progreso en la carrera profesional; y 4) la importancia del compromiso organizacional con el desarrollo profesional. Los ejecutivos y el personal administrativo de recursos humanos señalaron en forma concluyente que todos esos aspectos eran o bien “importantes” o “muy importantes” (ver Figura 1 para ejemplo de respuestas). 4 Además, desde un punto de vista comercial, la satisfacción laboral es un factor decisivo para la retención del personal. De este modo, el aprendizaje se convierte en una ventaja clave para los negocios.

Figura 1: Importancia del compromiso organizacional con el desarrollo profesional

La función de los RRHH en la promoción del aprendizaje

El aprendizaje organizacional, en el cual la cultura de la compañía pone el mayor énfasis en la creatividad mediante la gestión del personal, se está transformando en la esfera de operaciones de los recursos humanos. Mientras que la gestión del conocimiento (KM por sus siglas en inglés) ha tenido tradicionalmente un vínculo indirecto con la gestión de los recursos humanos (HRM por sus siglas en inglés), hoy en día la KM y la HRM se están conectando a gran velocidad como vehículos para la ventaja competitiva. Además, una preocupación clave de RRHH es la atracción y retención exitosa de personal capacitado. Así, la relación entre HRM y KM continúa haciéndose cada vez más íntima y fundamental para la meta común de fomentar el éxito organizacional. Además, el área de los RRHH comprende una serie de mejores prácticas que fomentan el aprendizaje, apoyan el compartir conocimientos y promueven la retención de personal, como sistemas de recompensas, trayectorias profesionales definidas, trabajo en equipo e iniciativas de mejoramiento de la calidad en torno al capital humano, todas ellas destinadas a desarrollar aún más las destrezas y competencias de los empleados. En general, las prácticas de RRHH pueden influir positivamente en la capacidad de la gerencia de proveer recursos para el desarrollo continuo de los empleados. 5

Sin embargo, la función tradicional de los RRHH en relación con el aprendizaje ha sido la aplicación de un enfoque sistémico a largo plazo para desarrollar las capacidades de individuos, equipos y organizaciones. Las actividades de RRHH en torno a este enfoque incluyen capacitación, desarrollo de una trayectoria profesional y desarrollo organizacional. Sin embargo, el tema general del conocimiento no ha ocupado tanto la atención de RRHH, un área que tiende a concentrarse más en las destrezas y competencias. Por lo tanto, es útil que RRHH considere a las diversas partes interesadas alrededor del conocimiento y la organización (ver la figura 2). Otros factores a considerar son el costo y los probables beneficios, los problemas que se están atendiendo y si el enfoque es de corto, mediano o largo plazo. También es importante reconocer que RRHH marca la línea divisoria entre la organización y el personal. Para lidiar con esa relación dual, es mejor que la atención de RRHH hacia el aprendizaje esté vinculada a la estrategia organizacional. 6

Figura 2: Ocho partes interesadas en el desarrollo de los recursos humanos (HRD)

    • Cada uno de los miembros del personal.

    • Clientes.

    • Toda la organización.

    • Accionistas.

    • Proveedores de HRD.

    • Comunidades y otros actores estratégicos.

    • Grupos de miembros del personal.

    • Otros miembros del personal afectados.

Fuente: Adaptado de Bierema, L. L., & Eraut, M. (febrero de 2004). Workplace-focused learning: Perspectives on continuing professional education and human resource development. Advances in Developing Human Resources, 6, 1. 52+.

Agilidad en el aprendizaje

Promover el aprendizaje entre los individuos y las organizaciones implica una serie de desafíos (ver Figura 3). La mayoría de los adultos tiene una forma preferida de aprender o un estilo de aprendizaje predilecto. La agilidad en el aprendizaje se promueve aplicando diferentes estilos de aprendizaje. Los programas de RRHH son más eficaces cuando están diseñados para incluir diversos estilos de aprendizaje (por ejemplo, activo, reflexivo, emocional y de búsqueda de consejos). 7 Además, en un mercado siempre cambiante, las investigaciones sugieren que las organizaciones buscan potenciales altos que puedan lidiar con el cambio y, por ende, tengan el potencial de aprender. A medida que RRHH identifica el talento potencial clave en la organización, es útil tener en cuenta que la identificación de la agilidad en el aprendizaje puede requerir una estrategia de medición diferente, es decir, analizar las características de quienes son ágiles para el aprendizaje. 8

Al promover la agilidad en el aprendizaje como resultado del desarrollo de los recursos humanos, RRHH promueve la agilidad en el aprendizaje para el éxito de los negocios. Por ejemplo, las personas que tienen agilidad para aprender también tienen agilidad mental y por ende cuentan con más “herramientas” para la resolución de problemas. Las personas con agilidad para aprender comparten los siguientes rasgos: 1) pensamiento crítico y capacidad de estudiar problemas cuidadosamente y establecer conexiones adicionales con facilidad; 2) autoconocimiento y capacidad de aplicar eficazmente sus fortalezas y saber cómo compensar las debilidades; 3) adaptabilidad al cambio; y 4) capacidad de brindar resultados en situaciones sin precedentes a través del impulso personal y la formación de equipos. Además, el valor de la agilidad en el aprendizaje es quienes están motivados para aprender también aprenden la agilidad para resolver los conflictos. En otras palabras, pueden percibir cuándo adaptarse, competir, llegar a un acuerdo mutuo, evadirse o colaborar. Añaden valor porque saben cómo construir relaciones sólidas con sus pares, gerentes, clientes y subordinados. 9

Figura 3: Cinco desafíos para la promoción de organizaciones con aprendizaje individual y en equipo

    1. Lograr el compromiso de la gerencia de nivel superior con el aprendizaje: no sacar gente de capacitación/desarrollo debido a presiones laborales.

    2. Hacer que la organización aliente a las personas en proceso de aprendizaje a usar nuevas destrezas cuando regresen después de un curso.

    3. Motivar a cada miembro del personal para que haga suyo el aprendizaje y asuma su responsabilidad en el proceso.

    4. Vincular el aprendizaje, la capacitación y el desarrollo con resultados y actividades organizacionales específicas.

    5. Ir más allá de la retórica del autoaprendizaje y crear o habilitar espacios para que la gente lo lleve a cabo eficazmente.

Fuente: Adaptado de Sloman, M. (abril de 2006). Coming of age. Training Journal, 31, 31-35.

Literatura e investigación

Características clave de las interacciones de desarrollo eficaces e ineficaces 10

En el mercado competitivo de hoy el aprendizaje continuo puede ser una de las ventajas competitivas sustentables de las organizaciones. Tradicionalmente, los recursos y las investigaciones organizacionales se han centrado en el aprendizaje en ámbitos formales, como la capacitación en el aula. Sin embargo, la mayor parte del aprendizaje en el lugar de trabajo se da informalmente. El objetivo de este estudio era ampliar la comprensión del aprendizaje informal. Para lograrlo, el estudio se concentró en las interacciones de desarrollo eficaces e ineficaces entre dos individuos y examinó los factores que las afectaron. El estudio explora tres factores amplios —personal, relaciones y comunicación— y hace un análisis cruzado con tres temas comunes de interacciones de desarrollo: orientación para la trayectoria profesional, apoyo trabajo/vida y orientación laboral o de tareas. Los resultados indican que diversos factores personales y relacionales influyen en la eficacia de la interacción de desarrollo. Por ejemplo, en vista de la magnitud del impacto del autodescubrimiento, los resultados indican que los asesores (por ejemplo, gerentes, entrenadores, supervisores) deberían fomentar el autodescubrimiento en lugar de tener un estilo directivo. Como comentó un entrevistado: “el asesor me dijo qué hacer y no se percató de mis necesidades”. Los resultados del estudio también indican que, para fomentar resultados positivos y un desempeño más sólido, los asesores deberían concentrarse en transmitir que su principal interés son las necesidades de la persona en proceso de aprendizaje y no las propias. Para las organizaciones, esto implica que pueden ayudar a facilitar y fomentar interacciones de desarrollo eficaces mediante la preparación de supervisores para dirigir estas sesiones en forma eficaz, ya sea en torno a temas relacionados con la carrera, el trabajo/la tarea o el trabajo/la vida. En cuanto a la investigación de HRD, los resultados implican la necesidad de que dichas investigaciones vayan más allá del aprendizaje formal y examinen oportunidades de aprendizaje más informales, así como sus beneficios en el lugar de trabajo.

Programas formales de mentoría y atracción organizacional 11

La observación anecdótica indica que los programas formales de mentoría son una herramienta eficaz para la contratación. Las estrategias de gestión de carrera, por ejemplo, aconsejan el establecimiento de relaciones de mentoría. Los líderes populares del mundo de los negocios, como Lee Iacocca y Jack Welch, han atribuido su éxito a sus mentores. La investigación se ha concentrado principalmente en los beneficios de la mentoría individual en lugar de la mentoría organizacional. Este estudio es la primera investigación empírica que examina hasta qué punto los programas formales de mentoría en las organizaciones están vinculados a la atracción de aspirantes. En general, cuando el pago y las prestaciones son iguales, los resultados indican que las compañías con programas formales de mentoría son más atractivas para los aspirantes a empleos. Los resultados también muestran que los individuos con una mayor orientación hacia el aprendizaje se sienten más atraídos hacia compañías con programas formales de mentoría. Estos resultados representan uno de los primeros intentos por respaldar la importancia de los programas formales de mentoría con observaciones empíricas y de analizar los beneficios de la mentoría en la compañía.

HRD y los desafíos de evaluar el aprendizaje en el lugar de trabajo 12

El aprendizaje es un tema recurrente en la literatura de gestión, probablemente debido al supuesto de que constituye un factor significativo para el éxito organizacional. Además, hay recientes resultados empíricos que señalan la importancia de brindar a los empleados oportunidades de desarrollo para que la empresa alcance un mejor desempeño. Sin embargo, pocos estudios de investigación se ocupan del aprendizaje informal. Este estudio, que consistió en una encuesta nacional de organizaciones de cuidados de salud especializadas en cuidados para enfermos terminales, analiza la aplicación del aprendizaje informal (“en el trabajo”) y su evaluación en el lugar de trabajo. Los resultados mostraron un significativo reconocimiento del aprendizaje en el trabajo en estas organizaciones y una fuerte dependencia de una serie de aprendizajes informales para apoyar el desarrollo del personal. Por ejemplo, 77% de las compañías tenía capacitación formal y políticas de desarrollo y, de ellas, 70% hacía referencias específicas en sus políticas a mecanismos de aprendizaje informal. Sin embargo, no se encontró ningún vínculo entre las políticas y la evaluación concreta del aprendizaje informal, y las estrategias de capacitación no estaban asociadas con la evaluación del aprendizaje informal. La razón de la falta de evaluación de la capacitación informal a través de las funciones de capacitación y desarrollo podría ser que la capacitación informal se considera caso por caso, siguiendo las solicitudes del personal. Por otra parte, la evaluación del aprendizaje informal probablemente esté más asociada con la gerencia de nivel superior que tiene la responsabilidad por las decisiones de capacitación y desarrollo. El resultado más significativo fue el alcance del vínculo entre la evaluación de capacitación y desarrollo en la organización con las percepciones acerca del impacto de la capacitación y el desarrollo. El resultado concreto fue que la evaluación del aprendizaje informal, a diferencia del aprendizaje formal, estaba asociada con la percepción de que el aprendizaje influía en las metas organizacionales. En contraste, la evaluación del aprendizaje formal sólo estaba asociada con el hecho de que la capacitación y el desarrollo lograsen sus objetivos. Es posible que dicha conclusión se relacione con el hecho de que estas organizaciones dependen en gran medida del aprendizaje informal o que el aprendizaje en el trabajo puede ser más fácil de reconocer para los gerentes.

A modo de cierre

Es muy probable que en los años venideros el aprendizaje se convierta en una importante función y prioridad para los RRHH. A medida que más estudios se concentren sobre los aspectos críticos del aprendizaje como estrategia clave para los negocios, los líderes de RRHH querrán desarrollar políticas e iniciativas para favorecer un ambiente de aprendizaje y fomentar la innovación y la creatividad.

Recursos en línea

Center for Creative Leadership (Centro para el Liderazgo Creativo): www.ccl.org

Knowledge Management Research Center (Centro de Investigación para la Gestión del Conocimiento): www.cio.com/resarch/knowledge

Knowledge Management Resource Center (Centro de Recursos para la Gestión del Conocimiento): www.kmresource.com

Asociación para la Gestión de los Recursos Humanos: www.shrm.org

Boletín Trimestral de Investigación de la SHRM: Gestión de talentos: Impulsor del éxito organizacional: www.shrm.org/research/quarterly/

El Foro de Gestión del Conocimiento: www.km-forum.org

Notas

1 Sloman, M. (Abril de 2006). Coming of age. Training Journal, 31, 31-35.

2 Gayeski, D. M. (2005). Managing learning and communications systems as business assets. Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice Hall.

3 Cunningham, P. M. (2004). Critical pedagogy and implications for human resource development. Advances in Developing Human Resources, 6, 2, 226-241.

4 Esen, E. (Junio de 2006). SHRM 2006 job satisfaction survey report. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

5 Carter, C., & Scarbrough, H. (2001). Towards second generation of KM? The people management challenge. Education & Training, 43, 4/5, 215-225.

6 Bierema, L. L., & Eraut, M. (Febrero de 2004). Workplace-focused learning: Perspectives on continuing professional education and human resource development. Advances in Developing Human Resources, 6, 1, 52+.

7 Ibíd.

8 Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (Invierno de 2000). High potentials as high learners. Human Resource Management, 39, 4, 321+.

9 Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard: Linking PEOPLE, STRATEGY and PERFORMANCE. Boston: Harvard Business School Press.

10 Reddy, E. R., D’Abate, C. P., Tannerbaum, S. I., et al. (Primavera de 2006). Key characteristics of effective and ineffective development interactions. Human Resource Development Quarterly, 17, 1, 59+.

11 Allen, T. D., & O’Brien, K. E. (Primavera de 2006). Formal mentoring programs and organizational attraction. Human Resource Development Quarterly, 17, 1, 43+.

12 Clarke, N. (Junio de 2004). HRD and the challenges of assessing learning in the workplace. International Journal of Training & Development, 8, 2, 140+.

También en la serie Desarrollar culturas de aprendizaje:

Parte II: Optimización del aprendizaje para talentos de prestigio mundial

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La publicación de este artículo es responsabilidad de la Asociación para la Gestión de los Recursos Humanos (SHRM). La totalidad del contenido tiene únicamente propósitos informativos y no debe interpretarse como un resultado garantizado. La Asociación para la Gestión de los Recursos Humanos no puede aceptar responsabilidad por cualesquiera errores u omisiones o cualquier responsabilidad resultante del uso o mal uso de tal información.

¿Sabía que...

    • puede leer sobre temas estratégicos del lugar de trabajo en el Boletín Trimestral de Investigación al visitar www.shrm.org/research/quarterly ?

    • puede leer informes de encuestas en profundidad sobre temas esenciales que ofrecen información actualizada a los profesionales de RRHH al visitar www.shrm.org/surveys ?

    • puede conocer más acerca de las investigaciones académicas actuales sobre RRHH en un formato abreviado e informativo al consultar las Traducciones de Investigaciones en www.shrm.org/research/researchtranslations ?

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