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Serie ROI: La comunicaciòn del impacto comercial de los RRHH - Parte I

    
 

LA COMUNICACIÓN DEL IMPACTO COMERCIAL DE LOS RRHH

Parte I

Por John Dooney, Gerente, Investigación Estratégica

Enero de 2005

Datos al instante

Un informe titulado “La vinculación de los criterios de medición de personas con la estrategia” indica que el 76% de los encuestados en el ámbito de RRHH predice un incremento en el respaldo de los ejecutivos de alto nivel a la inversión en medición del capital humano en los próximos tres años. 1

Fuente: Junta de Conferencia, 2004.

Introducción

Hace años que las organizaciones vienen tratando de decidir cómo asignar capital y recursos. Los programas de marketing, las inversiones en tecnología, la expansión de capital y las fusiones y adquisiciones casi siempre requieren criterios de medición financiera detallados para mostrar los retornos de inversión esperados. Sin embargo, en los últimos años, los costos relacionados con el capital humano se han incrementado hasta más de 40% de los costos totales de la empresa. 2 Cuando las cifras se elevan a tal punto, los ejecutivos lo toman en cuenta.

El ámbito de los negocios también está cambiando. El cambio a una economía basada en el conocimiento y la correspondiente necesidad de trabajadores capacitados y con una formación superior, han incrementado el valor relativo de los conocimientos, las destrezas y las habilidades clave. Además, la disponibilidad mundial de bienes de capital y equipos de producción ha reducido la ventaja competitiva de los activos tradicionales. La ventaja competitiva más sustentable es un capital humano más productivo. 3 Los ejecutivos comprenden que en la economía del conocimiento, la inversión en el capital humano puede determinar significativamente el éxito de una organización. Es evidente que las empresas que gestionan en forma coherente su fuerza laboral pueden incrementar efectivamente su valor accionario entre 10% y 20%. 4 Debido a este impacto potencial, los ejecutivos quieren más información sobre la manera en que las estrategias de gestión de personas y los programas de recursos humanos afectan la productividad del trabajador.

Los profesionales de RRHH están bien posicionados

Con este tipo de atención en el capital humano, los ejecutivos de recursos humanos se encuentran en una posición ideal para liderar el cambio en el modo en que las organizaciones ven el valor de las prácticas de recursos humanos.

Uno de los resultados positivos de este incremento en la atención sobre el capital humano es que las empresas están comenzando a entender algo que los profesionales de RRHH saben desde hace años: que los programas y las actividades de recursos humanos contribuyen al resultado final.

El desafío, sin embargo, es que los profesionales de RRHH deben repensar el modo de comunicar el valor de los programas de RRHH. Esto requiere un enfoque dual:

    • Primero, necesitan entender las metas clave de negocios que están impulsando a la organización y luego identificar en qué medida los RRHH afectan dichas metas.

    • Segundo, los profesionales de RRHH deben diseñar criterios de medición apropiados que midan los resultados intangibles relacionados con los programas de RRHH y cómo contribuyen a la estrategia de éxito de una empresa.

Las organizaciones pueden reunir tres tipos diferentes de criterios de medición para comprender y evaluar mejor el impacto de las actividades de RRHH e influir en la estrategia y el desempeño de los negocios. Estos son eficiencia, efectividad y medidas de impacto. 5

Tipos primarios de criterios de medición de RRHH

Medidas de eficiencia

    • Una de las mediciones más sencillas de realizar es la eficiencia de la función de los RRHH y cuán bien desempeña sus tareas primarias.

    • Los criterios para medir la eficiencia pueden incluir mediciones de costos para la función, como proporciones de recuento de personal, tiempo para ocupación de puestos, rotación promedio, etc. Si bien estos criterios de medición ofrecen una descripción de lo ocurrido en RRHH, aportan poco para traducir el valor de la medición (baja rotación, tiempo para ocupación de puestos reducido) a medidas financieras o relacionadas con los negocios.

Medidas de efectividad

    • Las medidas de efectividad se concentran en si los programas y las prácticas de RRHH tienen el efecto deseado sobre los empleados o grupos de talentos a los cuales están dirigidos.

    • Por ejemplo, en capacitación y desarrollo, la efectividad de la capacitación no se mide por el hecho de si los empleados desarrollan las destrezas necesarias mediante su participación en programas de capacitación, sino por el hecho de si esta capacitación resulta en un mejor desempeño laboral.

Medidas de impacto

    • Las medidas de impacto se relacionan directamente con el valor de un programa o actividad de RRHH para las metas estratégicas de negocios. Es la mejor medida para mostrar un aporte estratégico. Usualmente, el criterio de medición real implica una serie de cálculos para demostrar un aporte a las metas de negocios y, de hecho, puede incluir medidas de eficiencia o de efectividad dentro del cálculo.

    • Por ejemplo, si la meta estratégica es incrementar la renta a facturar en 25% en el próximo año, entonces a RRHH le interesará comunicar cómo contribuye su programa de contratación a cumplir esa meta específica: en lugar de comunicar en cuántos días el departamento de RRHH logró reducir el tiempo para llenar las vacantes, el programa de contratación pudo incrementar el monto de las ganancias al hacer que el personal que factura comenzara a trabajar antes.

Fuente: Adaptado de HR Metrics and Analytics: Use and Impact.

Para evitar los escollos de los criterios de medición de RRHH

    1. Conozca la estrategia de negocios de la organización o unidad comercial en la que trabaja. Los datos a recopilar y medir dependerán de las metas de su organización para ese año.

    2. Identifique qué programas o procesos de RRHH pueden agregar valor al criterio de medición. Llevar a cabo este proceso puede ser complicado porque tendrá que hacer suposiciones, pero es aquí donde su criterio como profesional de RRHH y de negocios se vuelve necesario.

    3. Obtenga las opiniones de sus directores de operaciones sobre cómo consideran que RRHH contribuye al éxito de los negocios. Hable con finanzas sobre las medidas a utilizar y vea qué criterios de medición serían los mejores.

    4. Piense cómo las actividades de RRHH agregan valor al resultado final. Si tiene personal trabajando para usted, pida su opinión. Su gente no sólo le dirá cosas que no había pensado, sino que podrá empezar a enseñarles la importancia de relacionar los programas de RRHH con la estrategia comercial de su empresa.

    5. No siga predicando en qué medida los RRHH reducen costos. Esto es muy importante porque les muestra a sus ejecutivos de operaciones que RRHH es sólo un gasto a gestionar y diluye el aporte estratégico que en realidad produce. También lo encierra en una situación donde es imposible ganar, porque si cada año es capaz de hacer más con menos, llegará un punto en que las reducciones de costos tendrán un impacto negativo sobre sus resultados.

    6. Comience en pequeña escala.

    o Identifique uno o dos criterios de medición que comuniquen el impacto de los RRHH. Como máximo, debería usar de tres a cinco criterios de medición.

    o Si no cuenta con los recursos para recolectar información de toda la organización, concéntrese en una unidad o división más pequeña. Los resultados le impulsarán a hacer más la próxima vez.

    7. Tras la primera ronda de recolección de datos, identifique formas de incorporar la recolección de datos como parte de un proceso de rutina. Por ejemplo, si usted está recabando información sobre conjuntos de destrezas, haga que el entrevistador vuelque el conjunto de destrezas del nuevo empleado en una hoja de cálculo electrónico cuando la persona acepte el puesto. Revise los datos mensualmente.

    8. Siga preguntándose de qué modo puede traducir esta actividad en términos financieros.

En la próxima edición de la Serie ROI de Breves Resúmenes…

La próxima edición titulada “La comunicación del impacto comercial de los RRHH” brindará ejemplos específicos que ilustran los conceptos tratados en este artículo. Por favor envíe sus comentarios, ideas o preguntas sobre lo relacionado a las mediciones de RRHH al autor, John Dooney, a jdooney@shrm.org o comuníquese al 703-535-6349.

Fuentes

Fitz-enz, J. .(2002). How to measure human resource management. .New York: American Management Association.

Hubbard, E. (1999). How to calculate diversity return on investment. Global Insights Publishing.

Morgan, B., & Schiemann, W. (Enero de 1999). Measuring people and performance: Closing the gaps. Quality Progress, 47

Weatherly, L. (Septiembre de 2003). SHRM Research Quarterly: The value of people. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

Notas

1Gates, S. (Febrero de 2004). Linking people metrics to strategy. New York: Conference Board.

2Fitz-enz, J. (2000). The ROI of human capital. New York: Amacom.

3Coleman, G. (Noviembre de 2004). The measure of performance. Industrial Engineer, 36, 11, 40.

4Becker, B., & Huselid, M. (Diciembre de 2003). Benchmarking is not the answer! HR Magazine 48, 5, 56.

5Lawler, E., Levinson, A., & Boudreau, J. (2004). HR metrics and analytics: use and impact. Human Resource Planning, 4, 27.

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