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Serie ROI: La comunicacion del impacto comercial de los RRHH - Parte II

    
 

LA COMUNICACIÓN DEL IMPACTO COMERCIAL DE LOS RRHH

    Parte II

Por John Dooney, Gerente, Investigación Estratégica

Febrero de 2005

Datos al instante

El requerimiento del año 2005 para que las compañías del Reino Unido informen sobre su capital humano mediante informes anuales está atrayendo atención y brinda a la función de los RRHH una extraordinaria oportunidad para convertirse en catalizador de la acción. Esto representa un claro impulso para suministrar información más confiable sobre gestión de recursos humanos para ayudar a los inversionistas a evaluar perspectivas de largo y mediano plazo. 1

Introducción

La más reciente edición de la Serie ROI de Breves Resúmenes señala la importancia que tiene para los ejecutivos de recursos humanos usar datos para vincular las actividades de RRHH con los resultados de negocios.

Pero si bien los ejecutivos de RRHH fácilmente pueden suministrar datos de eficiencia para indicar hasta qué punto RRHH bajó los costos en relación con el año anterior, resulta más convincente que RRHH brinde medidas de impacto directamente relacionadas con la forma en que un programa de RRHH contribuye a las metas de negocios.

Repensar el valor comercial de los RRHH

Cambiar la perspectiva de otros ejecutivos en cuanto a los aportes de RRHH puede requerir, en primer lugar, que algunos profesionales de RRHH vuelvan a considerar el papel que RRHH desempeña dentro de sus organizaciones. Como ejecutivos de negocios, los profesionales de RRHH podrían descubrir que necesitan cambiar la forma en que comunican los temas propios de su área a fin de hacerlos accesibles a sus colegas de negocios con antecedentes limitados en RRHH.

    • RRHH puede convertirse en un participante comprometido y activo de la organización sólo cuando se tiene la capacidad de traducir su aportación a los objetivos de la empresa. Cuando esto ocurre, RRHH deja de ser un mero espectador de la forma en que otros departamentos resuelven metas organizacionales y se convierte en un jugador en igualdad de condiciones, capaz de enriquecer las áreas de marketing, finanzas y operaciones.

    • Segundo, si la función de RRHH se limita a recolectar información sobre costos, los profesionales del área pueden quedar confinados a una situación de pérdida absoluta. Si bien es perfectamente aceptable mencionar que RRHH fue capaz de mejorar la relación costo-beneficio, si no se dice nada más el mensaje demuestra al área como un mero costo a gestionar y nada más.

    • RRHH no sólo debe de informar cuánto se redujeron los costos, sino además comentar de qué manera se contribuyó al cumplimiento de las metas comerciales. Una buena regla de oro a seguir es que por cada viñeta en una diapositiva de PowerPoint que destaca la forma en que RRHH ahorra dinero (medida de eficiencia), debe haber otra viñeta señalando las actividades del área que contribuyeron a lograr las metas y objetivos de la organización. A menos que RRHH explique claramente cómo se traduce su actividad en su propio impacto organizacional, los actores clave de la organización no comprenderán la relación entre los RRHH y el éxito de la organización.

    Pero, antes que los profesionales de RRHH se concentren en calcular los criterios de medición y otros datos, deben definir la forma en que sus actividades se vinculan o ubican respecto de las estrategias comerciales. Esto supone la presentación de la manera en que las actividades de RRHH fluyen lógicamente para apoyar la estrategia y las metas de la organización. El mejor camino para asegurarse de que RRHH vincule sus actividades con los resultados estratégicos es trazar el mapa de las relaciones entre las prácticas de RRHH, los entregables de RRHH y los resultados comerciales.

El mapeo de las prácticas, los entregables y los resultados es una parte esencial de la gestión estratégica de los RRHH, pues proporciona las bases para alinear el área con los impulsores estratégicos de la empresa. Además, brinda la lógica que transforma a los RRHH de una función orientada a lo transaccional en un activo organizacional con impacto estratégico. En resumen, el mapeo muestra “qué causa qué” en la empresa y cómo ésta ganará en el mercado. 2

    El siguiente ejemplo ilustra estos conceptos al describir en qué medida los RRHH pueden contribuir a una meta estratégica de negocios dentro de una compañía de telecomunicaciones.

    Meta estratégica de negocios: Desarrollar una nueva línea de productos de analizadores de datos de telecomunicación que prueban la voz sobre tecnologías de Internet.

Mapeo de entregables de RRHH con resultados comerciales: Antes de que el ejecutivo de RRHH busque un criterio o conjunto de criterios de medición específico a calcular, es preciso formular una pregunta más amplia: ¿cómo puede contribuir la función de los RRHH a la meta estratégica de la organización de desarrollar una nueva línea de producto?

En general, las nuevas tecnologías a menudo requieren de nuevos conjuntos de destrezas técnicas que tal vez la organización no posea. También puede implicar la formación de un equipo de alto desempeño tanto para empleados nuevos como para empleados con mayor antigüedad. Las prácticas de RRHH que apoyan las metas comerciales se encuentran en las áreas funcionales de contratación y capacitación; por lo tanto, los entregables de RRHH son:

      • Localizar y contratar talentos claves en forma oportuna.

      • Desarrollar un programa de orientación efectivo.

      • Garantizar la capacitación técnica y de gestión de proyectos.

      • Guiar una formación de equipos efectiva.

    Si bien se trata de un buen comienzo, observe cómo la descripción de las actividades de RRHH mencionadas transmite lo que RRHH está haciendo, pero no qué valor está sumando a la meta estratégica. Una traducción más directa de las actividades de RRHH que contribuyen al desarrollo de una nueva línea de productos sería la siguiente:

      • Producir un producto de calidad mediante la contratación de personal técnico altamente calificado.

      • Incrementar la motivación y el compromiso inmediato del personal clave mediante el desarrollo de programas de orientación de alto impacto.

      • Garantizar la entrega del producto nuevo mediante la capacitación de gestión de proyectos de todos los miembros del equipo de producto.

      • Minimizar las demoras en el desarrollo de producto provocadas por el desempeño ineficiente de equipos mediante la creación de equipos de trabajo de alto desempeño con técnicas eficaces de formación de equipos

    El cuadro siguiente demuestra cómo el mapeo puede vincular la práctica y los entregables de RRHH con los resultados comerciales generales.

Prácticas de RRHH

Entregables de RRHH

Resultados comerciales

Contratación

Orientación

Capacitación

Desarrollo organizacional

    • Localizar y contratar talentos claves en forma oportuna

    • Desarrollar un programa de orientación efectivo

    • Garantizar la capacitación técnica y de gestión de proyectos

    • Guiar una formación efectiva de equipos

    • Producir un producto de calidad mediante la contratación de personal técnico altamente calificado

    • Incrementar la motivación y el compromiso inmediato del personal clave mediante el desarrollo de programas de orientación de alto impacto

    • Garantizar la entrega del producto nuevo mediante la capacitación de gestión de proyectos de todos los miembros del equipo de producto

    • Minimizar las demoras en el desarrollo de producto provocadas por el desempeño ineficiente de equipos mediante la creación de equipos de trabajo de alto desempeño con técnicas eficaces de formación de equipos

Si bien lo anterior traduce exitosamente la relación de los entregables de RRHH con los resultados comerciales, aún hay asuntos pendientes. ¿Qué medidas creíbles pueden transmitir con mayor énfasis el grado del aporte de los RRHH a la meta comercial? ¿Cómo pueden los profesionales de RRHH dar una cifra numérica específica al valor del aporte de los RRHH?

Por favor envíe sus comentarios, ideas o preguntas sobre lo relacionado a las mediciones de RRHH al autor, John Dooney, a jdooney@shrm.org o comuníquese al 703-535-6349.

Fuentes

Cascio, W. (2003). Foundations of workforce measurement: Concepts and examples [Paper prepared for the SHRM Foundation’s Annual Thought Leaders Retreat, Chicago].

Davidson, L. (1998). Where to look when measuring ROI. Workforce, 77, 9, 38.

Fitz-enz, J. (2000). The ROI of human capital. New York: Amacom.

Martin, W. (2004). Demonstrating knowledge value: A broader perspective on metrics. Journal of Intellectual Capital, 5, 1, 77.

Notas

1Baron, A. (2004). Human capital reporting: An internal perspective. London: Chartered Institute of Personnel and Development and Mercer Human Resource Consulting.

2Becker, B., & Huselid, M. (Diciembre de 2003). Benchmarking is not the answer! HR Magazine, 48, 5, 56.

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