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El compromiso de los empleados y el desempeño organizacional

    
 

EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS Y EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL: ¿CÓMO SABER SI SUS EMPLEADOS ESTÁN COMPROMETIDOS?

Por Pete Fornal y DiAnn Sanchez, SPHR

Abril de 2005

Los conceptos de lealtad, compromiso del empleado y retención están interrelacionados. En términos de compromiso, los empleados están registrando el más alto nivel de insatisfacción laboral. El Índice de Trabajadores Comprometidos de The Gallup Organization publicado en septiembre de 2003 señaló que sólo el 29% de los trabajadores estaba comprometido con su trabajo, el 54% no estaba comprometido y el 17% estaba agudamente no comprometido. Además, el Informe de Talentos 2003 de Towers Perrin mostró que el 17% de los empleados estaba altamente comprometido, el 54% apenas moderadamente comprometido y el 19% no comprometido. Con tres cuartas partes de la fuerza laboral declarando estar sólo moderadamente comprometida o no comprometida, los líderes empresariales no pueden darse el lujo de ignorar esta señal de alarma. Hasta el momento, los trabajadores se habían quedado callados porque no hay demasiadas opciones. Pero eso cambiará pronto. Todas las encuestas recientes (Accenture, 2003; SHRM, 2003; CareerBuilder 2003; Newsweek, 2004) predicen lo mismo: los trabajadores dejarán su empleo tan pronto como el mercado laboral mejore.

Las organizaciones que fracasen en el monitoreo de su retención de empleados correrán el riesgo de perder su talento crítico clave. Los empleadores creen que van a tener trabajadores en abundancia, pero ese no es el caso. Con el pronóstico del cambio demográfico, la escasez de empleo y el descontento de los empleados, las organizaciones deberán afrontar el desafío de hacer de la retención de los empleados un imperativo empresarial estratégico. Los profesionales de RRHH deberán liderar esta prioridad comercial.

¿Cómo respondería usted a estas preguntas?: ¿Están verdaderamente comprometidos sus empleados? ¿Hasta qué punto están comprometidos sus empleados? Estas importantes preguntas para el profesional de RRHH llevaron a los autores a desarrollar esta lista de verificación no científica para ayudar a los profesionales de RRHH a marcar un hito e iniciar el proceso de medición de las "posiciones de compromiso" de la organización y su fuerza laboral. Esta lista de verificación también brindará una poderosa herramienta para la planificación futura. Existen tres factores (la cultura, el refuerzo continuo y los criterios de medición) que contribuyen al desempeño de una organización y al nivel de compromiso del empleado, como lo ilustra la Figura 1.

Figura 1: Las bases de una fuerza laboral comprometida:

Un viaje continuo de refuerzo a través del tiempo

 

Cómo llenar el Formulario de calificación del compromiso (Figura 2)

    1. Revise el formulario de calificación examinando los criterios de medición de compromiso sugeridos, así como sus ejemplos, para las categorías enumeradas. Estas son mediciones subjetivas, y el puntaje es subjetivo también. Haga todo lo posible para calificar equitativamente.

    2. Consulte la escala de calificación (Figura 3).

    3. Califique su organización para cada una de las seis categorías y sume su puntaje total.

    4. Compare su puntaje total con las pautas de puntajes de compromiso del empleado en la Figura 4.

    5. Regrese y anote y comente sobre las oportunidades de mejoramiento.

    6. Evalúe cada categoría: prepare un análisis de brecha de información e identifique medidas a tomar.

    7. Incluya a su personal en el proceso, compare evaluaciones e inicie la fase de planificación de medidas.

Figura 2: Formulario de calificación del compromiso

Compromiso sugerido

Criterios de medición

Ejemplos de criterios de medición sugeridos

(no en el orden de importancia o puntaje)

Puntaje

0 – 5

Criterios de medición del compromiso comunitario

    • Largo historial de compromiso y participación en la comunidad

    • Alto porcentaje de empleados representados en una variedad de esfuerzos comunitarios (ver el estudio sobre voluntariado de la Points of Light Foundation ).

    • Numerosos premios comunitarios recibidos durante un largo período por una variedad de contribuciones realizadas por la organización y por empleados en forma individual.

 

Criterios de medición cultural

    • Visión y valores articulados, puestos en práctica y ejemplificados en toda la organización

    • Organización reconocida por excelencia cultural por grupos nacionales y locales de evaluación de indicadores de competitividad (SHRM, Great Place to Work Institute, Revista Fortune, Working Mother, etc.)

 

Criterios de medición de satisfacción del empleado

    • Satisfacción del empleado medida en forma periódica y sistemática a través de encuestas, auditorías, etc. Los resultados muestran un progreso continuo y conducen a medidas correctivas y cambios.

    • Se reciben numerosos premios a la calidad bajo las normas ISO9000 y/o Malcolm Baldridge ya sea a nivel nacional o estatal.

 

Criterios de medición de RRHH

    • La rotación y el ausentismo cumplen o exceden los estándares de evaluación de indicadores de competitividad.

    • Los criterios de medición de contratación y retención cumplen o exceden los estándares de evaluación de indicadores de competitividad.

    • Numerosos premios recibidos por excelencia en RRHH.

 

Criterios de medición de desarrollo de liderazgo/personas

    • Aprendizaje continuo vinculado con el plan operacional y estratégico; metas cumplidas o superadas.

    • La relación con escuelas y universidades locales es de larga data y muy sólida.

    • El programa de referencia educativa es sólido y constituye una piedra angular del foco de aprendizaje.

    • Numerosos premios recibidos por excelencia en el aprendizaje y la educación continua.

 

Criterios de medición operacionales

    • Se cumplieron o superaron las metas tácticas y estratégicas.

    • El valor de los accionistas cumple o excede los estándares.

    • Las mediciones de desempeño (ganancias, rentabilidad, etc.) cumplen o exceden los estándares.

    • Los requisitos del cliente cumplen o exceden los estándares.

    • Numerosos premios recibidos por calidad y/o satisfacción del cliente.

 
 

PUNTAJE TOTAL

 

    Figura 3: Escala de calificación

    Nivel de compromiso de la fuerza laboral

Calificación

Lista de criterios de medición de la eficiencia organizacional

Características organizacionales

Índice del nivel de sustentabilidad

5

Alto

Calificación muy alta en todos los criterios de medición

Ha recibido numerosos premios de la industria y la comunidad reconociendo logros organizacionales y de los empleados (industria, RRHH, premios a la calidad).

110%

¡Así es cómo se hacen los negocios!

4

Superior al promedio

Alto en la mayoría de los criterios de medición y mejorando.

Si bien existe reconocimiento por medio de premios, no figura en el primer 10% de los criterios de medición de desempeño o logros utilizados.

90%

Puntaje alto pero queda mucho por hacer

3

Promedio

Criterios de medición favorables en algunas áreas; necesita mejoramiento.

Incoherente entre el desempeño y los reconocimientos recibidos, reformulación y refuerzo de los cimientos y la cultura.

75%

El esfuerzo carece de consistencia, distraído

1 o 2

Por debajo del promedio

Carece de consistencia en los logros Criterios de medición deficientes en áreas clave.

No consigue sostener el nivel de desempeño y los criterios de medición.

50% o inferior

Necesita concentración y compromiso a todo nivel

Figura 4: Pautas para el puntaje del compromiso del empleado

Puntaje

Comentarios

30

¡Felicitaciones y continúe con su buen trabajo!

26-29

¡Felicitaciones, usted está entre los mejores!

20-25

¡Excelente progreso, trate de llegar a la CIMA!

15-19

Hay progreso, pero todavía falta trabajar más.

Menos de 15

Se necesitan un análisis detallado de brecha y un plan de acción para impulsar el compromiso y el desempeño organizacionales.

Si bien no es científico, este formulario puede servir como una herramienta valiosa para comprometer a su personal administrativo de nivel superior en la evaluación de su organización. Algunos principios que usted debe tener en cuenta son:

    • La confianza requiere apertura y vulnerabilidad.

    • La complejidad no creará grandeza.

    • La consistencia en el enfoque es esencial.

    • Trabaje sobre lo que su organización tiene de especial, no se limite sólo a resolver problemas.

La SHRM desea agradecer a Peter P. Fornal y a DiAnn Sanchez, SPHR por haber contribuido con este artículo. Es sólo a título informativo y no es sustituto de la asesoría legal o profesional.

Peter P. Fornal es el presidente de Human Resource Consultants en East Greenwich, Rhode Island. El señor Fornal se ha desempeñado en puestos ejecutivos en gestión de RRHH para cuatro compañías de Fortune 500, entre ellas Motorola y Hasbro. Es miembro del Panel especial de expertos en relaciones laborales de la SHRM.

DiAnn Sánchez, SPHR, es vicepresidenta de Recursos Humanos del Aeropuerto Internacional de Dallas-Fort Worth. La señora Sánchez tiene más de 20 años de experiencia durante los cuales se ha desempeñado en puestos ejecutivos de RRHH dentro de compañías que incluyen a American Airlines, el Boeing Commercial Airplane Group, Burlington Northern Santa Fe Railroad y Delta Technology. La señora Sánchez cuenta con gran experiencia en contratación, remuneración, prestaciones, servicios compartidos, criterios de medición, diversidad, capacitación, planificación de la sucesión, tecnología de recursos humanos, planificación estratégica, administración del desempeño, relaciones laborales y estrategias de desarrollo ejecutivo. La señora Sánchez posee un título de Licenciatura en Ciencias Políticas de la Universidad de California en Los Ángeles y una Maestría en Gestión Organizacional de la Universidad de Phoenix.

Lecturas recomendadas

Becker, B., Huselid, M., & Ulrich, D. (2001). The HR scoreboard: Linking people, strategy, and performance. Boston, MA: Harvard Business Press.

Heifetz, R. (1994). Leadership without easy answers. Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard Press.

Pfeffer, J. (1998). The human equation: Building profits by putting people first. Boston, MA: Harvard Business Press.

Reicheld, F. (2001 ). Loyalty rules. Boston, MA: Harvard Business Press.

Referencias

Points of Light Foundation

Conjunto de herramientas de relaciones laborales

Vera Works: Fortune 500 Performance on the VeraWorks Quality Factors for Superior Employee Volunteer Programs

Consejo de Fundaciones

Revista Volunteer Leadership

2004 Transmisión Web 2004 del Great Place to Work Institute

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