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귀환자의 고용

임무 배정 이전의 계획, 계속적인 의사소통과 후원으로 소중한 귀환자의 고용에 도움이 됩니다.

By Kathryn Tyler


Weblink: 직원의 파견 배치 이전에 필요한 질문 (자료: SHRM 국제 HR 중점 부문)

툴킷:SHRM 해외파견관리 툴킷.

목록이 실렸습니다: 새로 시작하는 유대관계

목록이 실렸습니다: 중요한 점

웹링크:2004년 세계적 이동성에 관한 세던트 이동성 조사서

웹링크:국제적 이동성에 대한 장벽의 이해 및 극복(자료: Geodesy)
 
1999년에, TJ Tyler씨는 2년 동안 엔지니어링 프로젝트 관리 업무를 수행하던 멕시코를 떠나 급히 디트로이트시에 소재한 자동차 산업 기업주에게 돌아왔습니다. Tyler씨가 급히 돌아온 이유는? 돌아와 할 수 있는 일자리가 있는지 확인하고 싶었습니다.

"여러분이 [외국에] 나가 일하게 되면, 누군가가 본국에서 닻의 역할을 해주어야 합니다”라고 Tyler씨는 설명합니다. "제가 본국으로 돌아온 이유는 담당 임원 후원자-저의 닻-가 은퇴를 하기 때문이었습니다. 이것이 저를 당황하게 했습니다." 후원자의 도움 없이 따돌림을 받게 될 것이 두려웠습니다. "고위층에서 여러분을 위해 일자리를 잡아 줄 사람이 필요합니다”라고 Tyler씨는 말합니다.

후원인의 도움으로, Tyler씨는 귀환 후 비슷한 위치의 직책을 확보했으나, 회사가 자신을 위해 최선을 다하지 않은 것으로 생각되어 불쾌해지기 시작했습니다. “소홀하게 취급을 받은 기분입니다”라고 Tyler는 말합니다. 그리고 다음과 같이 자문을 하기 시작했습니다: "내가 왜 이런 사람들을 위해서 죽도록 일을 하고 있지? 이 회사에 남아있을 필요가 없지 않은가."

그래서 Tyler씨는 회사를 떠났습니다. 멕시코에서 돌아온 후 2년 안에 Tyler씨는 승진의 기회가 없는 점과 자신의 국제적 경험을 이용할 수 없는 이유로 회사를 떠났습니다.

Tyler씨의 이야기는 너무 흔한 이야기입니다. 실제로, 2005년에 PricewaterhouseCoopers사와 크랜필드 대학교 경영대학이 공동으로 실시한 Geodesy 조사 ‘국제 이동에 대한 장벽의 이해 및 극복’에 의하면, 해외로부터 돌아오는 귀환 직원의 25퍼센트가 12개월 이내에 사임하는 것으로 나타났습니다.

지난 20년간, 저희는 해외 파견 직원의 가족을 파견 생활에 준비시키는데 좀더 현명해졌습니다. 하지만, 직원 귀환 작업에 능숙한 회사는 [많지] 않습니다”라고 귀환 직원에 대한 자료를 수집하는 펜실베니아 주립대학교 스밀 경영대학원(Smeal College of Business) 교수 David A. Harrison씨는 말합니다.

세던트 이동성(Cendant Mobility) 조사의 컨설팅 서비스 이사인 Lisa Johnson, GPHR,씨가 이에 동의합니다. "대부분의 회사들이 직원의 귀환에 실패하고 있습니다. 직원의 귀환은 해외 파견 프로그램 중 가장 만성적이고 개발되지 않은 부문에 속하며, 가장 장기적 영향을 미치는 부문입니다"라고 Lisa Johnson씨는 말합니다. 2004년 세던트 이동성 조사에서, 국제 이동에서 부상하는 추세: 정책과 실천 조사(Policy and Practices Survey)는 다음 사항을 입증합니다: 49퍼센트의 회사들만이 직원 귀환 프로그램을 가지고 있습니다.

이 문제는 HR 및 해외 파견 근무자 모두의 그릇된 기대에서 생깁니다. HR은 해외 파견 근무자가 돌아올 때 승진을 시킬 생각을 하지 않을 수 있는 반면, 해외 파견 근무자는 자신이 정상적인 경력상의 발전을 희생하고 파견 업무로 인한 가족의 안이를 희생했기에 마땅히 승진을 하게 될 것으로 믿게 됩니다. 또한 해외 파견 근무자는 외국 근무에서 얻은 경험으로 인해 자신이 회사에 공헌할 여지가 많다고 믿을 수 있으며, HR은 그러한 경험을 회사의 목표에 적용할 수 있는 방법에 대해 알지 못하고 있을 수 있습니다.

인력개발부와 직원이 조금만 노력하면 양측이 파견 업무가 시작되기 전에, 도중에 또 그 이후에 서로 만나 의사를 교환함으로써 좀더 성공적인 귀환 직원 계획을 개발할 수 있습니다.

의사소통의 단절

회사들이 직원을 해외에 보내는 이유는 다양합니다: 파견 지역 직원에 대한 기술 이전, 기업의 통제력 유지, 신규 운영의 시작 등이 그 이유들입니다. 세던트 이동성 조사에 의하면, 리더십의 개발은 상기 목록 다음에 오는 4번째 이유입니다.

대조적으로, 거의 모든 해외 파견 근무자들은 국제 파견 업무가 개발적인 것으로 믿으며, 기본적으로 국제 리더십 기술을 쌓기 위해 그러한 임무 배정을 받아드립니다. "해외 파견 근무자들은 자신들이 크게 희생을 했으며, 돌아오면 이에 대한 보상이 있을 것이라고 가정합니다"라고 Harrison씨는 말합니다.

대부분의 귀환 직원들은 돌아오면 승진을 하게 될 것으로 기대하나, 소수만이 승진을 하게 됩니다. Geodesy 조사서에 의하면, 33퍼센트의 귀환 직원이 승진을 하며, 58 퍼센트의 귀환 직원은 동일 직급으로 남고, 9퍼센트는 귀환 후 강등됩니다. 실제로, 27퍼센트의 파견근무자만이 파견 업무로부터 돌아온 후 일자리의 보장을 받습니다; 대다수의 경우, 본국으로 돌아와 회사 안에서 혹은 회사 밖에서 스스로 국내의 일자리를 찾아야 합니다.

간단히 말해서, 고용주들은 "돌아온 파견 근무자들을 포기해 버립니다"라고 캘리포니아주 산타바바라시에 소재한 해외 파견 업무 상담소 Revel Miller Consulting의 소장 Revel Miller씨는 말합니다. "고용주들은 귀환 직원을 승진시키지 않거나, 회사의 사업 또는 문화에 다시 동화하도록 도움을 주지 않습니다. 고용주들은 심지어 귀환 직원에 대한 인정이나 지원조차 하지 않습니다."

귀환 직원들이 국제적인 경험을 이용해 다른 회사에 일자리를 확보하는 것이 당연합니다.

그러나 반드시 이렇게 해야 할 필요가 없습니다. HR 전문인들은 해외 파견 근무자들의 원활한 귀환을 위해 여러가지 조치를 취할 수 있으며, 회사는 최대한으로 그들의 가치있는 국제적 경험을 활용할 수 있습니다.

파견근무자가 떠나기 전

직원의 원활한 귀환 경험은 직원이 집을 떠나기 전에 시작됩니다.

  • 해외 파견 업무 이후의 경력 발전과 보상에 대해 명확하고 현실적인 기대치를 설정합니다. HR은 해외 파견 근무자의 기대치를 관리하고 의사소통을 계속하여 해외 파견 근무자의 보유에 도움을 줄 수 있습니다. "전체적인 세계적 전략 속에 국제 이동의 역할이 무엇인가 하는 점에 대해 분명히 밝히는 것이 중요합니다"라고 로스앤젤레스 소재 컨설팅회사인 LOF 국제 인력개발 솔루션의 사장 Alan Freeman씨는 말합니다.

    따라서, HR 전문인의 첫 번째 사명은 회사의 해외 파견업무의 목적이 무엇인가를 결정하는 것입니다. 이 작업은 많은 회사들에 있어서 이중적입니다: 일부 파견은 개발적이며; 다른 파견은 업무 중심적입니다. 따라서, HR 전문인의 역할은 각 해외 파견 근무자가 어떤 종류의 파견 업무를 수행하는지, 귀환시 기대할 수 있는 경력상 기회가 무엇인지 이해하도록 돕는 것입니다.

    "모든 회사들이 귀환과 함께 승진을 보장할 수는 없습니다"라고 Johnson씨는 말합니다. HR 전문인은 해외 파견 업무가 끝난 후 승진은 없으며, 만족스러운 국내 일자리를 확보하기 위해 해외 파견 근무자 자신이 노력해야 함을 설명해 줄 필요가 있습니다.

  • 공식적인 선정 절차를 설립합니다. 콜로라도주 수퍼리어시에 소재한 장비 임대 회사인 Key Equipment Finance사는 회사 목표 달성의 향상을 위해 최근에 선정 절차를 수정했습니다. 이 회사는 종전에 일반적으로 가장 실적이 뛰어난 직원을 선정했으나, 파견 업무의 목표와는 관계가 없는 장기적 경력상의 기회를 추구하고자 하는 직원들도 선정했습니다. 이러한 문제를 해결하기 위해, Key Equipment Finance사는 개별적인 기본능력(skill set)을 갖춘 직원들을 선정하기 시작했습니다.

    "우리 회사는 과거에 장래성 많은 미국 매니저를 지역 운영을 위해 파견하곤 했지만, 그런 직원이 귀환하면 어떤 일을 맡기겠습니까? 우리 회사에 그런 직원에게 맡길 일자리가 없었습니다"라고 HR 프로그램 매니저 Robin Smithtro씨는 말합니다. "이제 우리 회사는 좀더 개별적인 공헌자들을 파견합니다. 이런 직원들이 돌아오면, 국내의 인력분야 내에서 좀더 성장의 여지가 있습니다."

  • 파견 근무자가 떠나기 전에 해외 파견 업무 이후의 경력 계획을 수립합니다. 3년 후의 계획을 미리 수립하기는 어려우나, 변경을 감안하더라도 계획의 개요를 수립하는 것이 중요합니다. 16퍼센트의 회사들만이 해외 파견 근무자가 떠나기 6개월 이전에 귀환 직원의 귀환에 대해 논의하나, Geodesy의 연구에 따르면 이도 시간적으로 너무 늦습니다.

    그밖에도, 회사가 직원의 귀환에 따른 잠정적 경력의 진로를 제공함으로써, "파견 직원은 해외 파견 업무를 수행하는 동안 어떤 기술을 개발할 것인가에 대해 좀더 확실하게 알 수 있습니다"라고 일리노이주 블루밍턴시에 본부를 둔 비영리 국제 고용인 서비스 회사 Chestnut Global Partners LLC (CGP)의 국제 사업 이사 Shannon O'Donnell씨는 말합니다.

  • 임원들과 해외 파견 근무자들 사이에 후원인 관계를 촉진시킵니다. 귀환 과정이 원활한 직원과 그렇지 못한 직원 사이의 주된 차이점은 그들의 네트워크 활동이며 특히 회사의 높은 직책에 있는 사람들과의 관계입니다. HR 전문인들은 반드시 후원인 관계를 촉진시켜야 하며 후원인들을 보상하는 제도를 수립해야 합니다.

    Freeman씨는 자국 내의 후원자와 해외의 후원자를 해외 파견 근무자에게 배정해야 한다고 권고합니다. "현지 국가의 후원자는 문화적 통역자입니다. 자국의 후원자는 파견 근무자가 상황을 이해하기 위해 연락할 수 있는 사람입니다. 최선의 지원자는 과거에 파견 근무를 한 일이 있는 사람입니다”라고 Freeman씨는 말합니다.

Carl의 경우가 바로 그런 경우이었으며, Carl이라는 이름은 익명으로 그를 보호하기 위한 가명입니다. Carl은 엔지니어링 계통의 수퍼바이저로 독일에서 3년을 보내고 미국으로 돌아왔습니다. "저는 독일 주재 미국인 이사와 후원인 관계를 확립했습니다. 그는 제가 본국의 영향력있는 사람들과 교제하도록 권장했고, 몇 사람의 이름을 알려주었습니다. 3번째의 귀국 방문에, 이사들과 만나 본국 귀환에 관한 기회를 상의하기 위한 약속을 했습니다."

후원자가 소개해 준 사람들과의 접촉을 통해, Carl은 인터뷰의 기회를 얻었고 결국 같은 회사 내에 일자리를 확보했습니다. "[저의 후원자가] 도와주지 않았다면, 지금쯤 제가 어떤 상황에 처해 있을지 모릅니다"라고 Carl은 말합니다. "함께 일하던 일부 해외 파견 근무자들은 귀환 시 돌아올 수 있는 일자리가 없어 매우 곤란을 겪었습니다. 승진해서 돌아올 수 있었던 사람은 저 혼자뿐이었습니다."

해외 파견 근무자들이 없는 동안

HR 전문인들은 해외 파견 근무자들이 자신들에게 크게 의존하고 있다는 점과 자신들의 개인적인 도움이 실권자들의 그룹에 속하지 못하는 사람들에게 큰 효과가 있다는 점을 기억해야 합니다. 귀환 직원의 국제적인 경험을 획득하느냐 또는 경쟁사에게 빼앗기느냐를 결정짓는 차이가 HR 전문인들의 노력에 달려 있습니다.

  • 견고하고 정기적인 의사소통을 유지합니다. "HR은 의사소통 지침을 확립하는 정식 보고 프로그램을 만들어 해외 파견 근무자가 특정한 시간에 필수적으로 연락을 취하도록 해야 합니다. 귀환 시 신뢰할 수 있는 팀원이 될 수 있도록, 본부 사무실과의 관계를 계속 유지하는 것이 극히 중요합니다"라고 캘리포니아주 샌클레멘테시 소재 컨설팅회사인 Lee Hecht Harrison사의 선임부사장/전무이사 Susan Howington씨는 말합니다.

    "귀환 시 신규 기술 및 책임 범위가 명시되어 있도록, 파견 근무 6개월후 그리고 그 이후 1년에 한번 직원의 [경력 계획 및] 이력서를자주 업데이트해야 합니다"라고 Johnson씨는 추천합니다.

  • 자국 방문을 의무화 하여, 해외 파견 근무자가 네트워크 활동의 기회로 사용하도록 장려합니다. "파견 해외 근무자들이 저지르는 한가지 실수는 귀향 휴가를 적절히 이용하지 못하고 대신 이를 가족과 함께 Nepal에서 등산을 하는 등에 사용하는 것입니다"라고 Miller씨는 말합니다. "귀향 휴가는 회사에서 네트워크 활동을 하고 직원들 자신의 문화와의 연계를 유지하는 좋은 기회입니다."

    "만일 해외 파견 근무자가 본부 사무실과 꾸준히 접촉을 취하지 않으면, 그는visible 팀의 자산이 아니며, 따라서 승진 고려 대상이 되지 않을 수 있습니다"라고 CGP사의 전무 David Sharar씨는 말합니다.

  • 해외 파견 근무자들을 후임자 물색 계획의 선두에 유지합니다. 국제적인 경험이 가장 필요한 직책을 확인하고 계승 계획 도중 해외 파견 근무자들의 이름을 자주 거론합니다. "반드시 [해외 파견 근무자들이] 고려되도록 하고, 해외 파견 근무자들이 돌아올 때까지 후임자 선정을 미정 상태로 두어야 합니다"라고 Harrison씨는 말합니다.

    또한, 귀환 날짜에 대해 너무 유연성이 없어서는 안 된다고 Freeman씨는 경고합니다. "만일 [해외 파견 근무자가] 2007년 2월에 귀환할 예정이고, 이상적인 후임자 선정 기회가 2006년 7월이라면, [모든 관계자들은] 유연하게 시간을 조정해야 합니다."

    흔히, 귀환 직원의 이상적 배치 부서는 과거에 파견 근무 경험이 있는 임원의 팀입니다. 해외 파견 근무의 경험이 있는 고위 지도자들은 파견 근무를 가치있게 생각하고 귀환 직원과 좋은 관계를 갖는다고 Johnson씨는 말합니다.

24년 동안 주요 석유회사에 근무했던 전임 국제 HR 과장 Budd Buschmann씨는 이와 같은 상황을 자주 목격했습니다. "귀환 직원이 국내의 직원 그룹으로 돌아오면, 귀환 직원의 국제적 경험은 이들 새로운 동료들에게 아무런 의미가 없습니다. 귀환 직원은 자신이 쓸모가 없다는 느낌이 들었습니다"라고 조지아주 사바나시에 본부가 위치한 컨설팅회사 Expatriate Service Providers사의 사장이 된 Buschmann씨는 말합니다. "그 반면에, 국제 본부 그룹으로 귀환한 직원들은 그들의 능력과 해외 근무 공헌에 대한 인정을 받았습니다. 이 직원들은 신속하게 승진했습니다."

귀환 시

HR 전문인이 귀환 직원들을 보유하기 위해 취해야 할 가장 중요한 행동은 귀환 직원들의 국제적 경험을 인정하고 칭찬하는 것입니다.

  • 귀환 보조를 제공해 충성심을 증진합니다. "3년 내지 5년 동안의 해외 경험을 마치고 출발점으로 돌아오는 많은 직원들은 역문화 충격을 경험할 수 있습니다. 대단히 많은 수의 귀환 직원들이 자국으로 돌아와 적응하기가 해외에 나갔을 때 보다 더 힘들었다고 보고합니다"라고 Freeman씨는 말합니다. 그 이유는? 해외 파견 근무자들은 “자국”으로 돌아오려면 해외로 나가는 것만큼의 동화가 필요하다는 것을 깨닫지 못합니다. 그뿐 아니라, 적응을 돕기 위한 보조가 훨씬 적습니다.

    "해외에 파견되면, 집을 구입하는 일이나 아이들을 학교에 등록하는 일 등의 보조를 받습니다. 해외 파견 근무자가 자국으로 돌아올 때는, 회사의 지원이 훨씬 덜합니다. 귀환이 국제적 전근으로 취급되지 않으나, 사실은 국제적 전근입니다. 귀환 직원은 새로운 집과 새로운 학교를 찾아야 하고, 동료들과의 관계를 재확립해야 합니다"라고 Harrison씨는 말합니다.

    대부분의 회사들은 주택 융자 등 재정적인 귀환 보조를 제공합니다. 그러나, 귀환 직원은 최고 수준의 학군에 대한 정보 등 좀더 실질적인 도움이 필요합니다. HR 전문인들은 직원 보조 프로그램을 통해 이러한 종류의 보조를 준비해야 하며 귀환 직원들이 이를 이용하도록 권해야 합니다.

  • 귀환 직원의 추적 시스템을 확립하고, 2년 동안 귀환 직원을 추적합니다. 귀환 직원의 전직률이 문제인지를 확인하려면, 귀환 직원의 진로를 문서화해야 합니다. 세던트 이동성 연구에 의하면, 17퍼센트의 회사들만이 파견 근무 후의 경력 추적 프로그램을 갖추고 있습니다.

  • 귀환 직원들이 경험을 나눌 수 있는 토론회를 마련합니다. 기업주가 귀환 직원을 승진시킬 수 없는 경우에도, 귀환 직원의 경험에 대한 가치를 인정해 주는 것은 중요합니다.

    "귀환 직원을 창의적으로 활용해야 합니다. 귀환 직원을 다른 기능 분야로 회전시켜야 합니다"라고 Harrison씨는 권합니다. "귀환 직원을 교차기능 팀이나 경영 팀에 배치시켜 국제 시장용 제품 디자인 등 귀환 직원의 확장된 지식을 이용할 수 있는 부서에서 활용합니다."

    HR는 또한 귀환 직원을 미래의 해외 파견 근무자 훈련에 활용할 수 있다고 Harrison씨는 덧붙여 말합니다. "귀환 직원들은 신규 해외 파견 지원자들과 배우자들을 위한 풍부한 지식의 근원입니다"라고 Miller씨는 말합니다.

    다른 한가지 아이디어: 귀환 직원들에게 파견 근무한 국가에 대한 설문조사서를 작성하도록 요청해 미래의 파견 근무자들에게 조언을 제공합니다. "그런 지식을 데이터베이스에 수록해 다시 활용할 수 있도록 하십시오"라고 Miller씨는 제안합니다.

    마지막으로, "귀환 직원들의 공로를 인정해야 합니다"라고 Miller씨는 권합니다. "회보에 귀환 직원들을 칭찬하는 글을 씁니다. 점심식사를 곁들인 연설을 통해 해외에서 벌어지는 뉴스에 대해 이야기합니다. 잠시 귀환 직원이 스타가 되도록 하십시오." 귀환 직원들의 경험을 인정하면 그들의 충성심을 유지하는데 도움이 됩니다. 그러면 다른 직원들 또한 귀환 직원들의 어떠한 새로운 능력과 경험이 특별한 프로젝트에 공헌할 수 있는지 알 수 있습니다. 그리고 다른 직원들도 해외 파견 업무를 수행하도록 장려할 것입니다.

"급격한 세계화 현상이 진행되고 있는 오늘날, 만일 귀환 후 불만족해 하는 해외 파견 근무자들에 대해 모든 직원들이 듣게 된다면, 해외에 파견 근무할 의향이 있고 자격이 있는 직원들을 찾는데 큰 문제가 있을 것입니다"라고 Johnson씨는 말합니다.
Kathryn Tyler, M.A.,씨는 미시간주 위솜(Wixom)시 소재 프리랜스 작가이며 전임 HR 일반직 및 훈련직 담당자입니다

재판 및 허가

 

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