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인재 관리: 조직의 성공을 위한 책임자

저자: Nancy R. Lockwood, SPHR(선임인적자원전문인), GPHR(국제인적자원전문인), 매니저, HR 콘텐트 프로그램

2006년 6월


인재 관리: 조직의 성공을 위한 책임자 저자: Nancy R. Lockwood, SPHR(선임인적자원전문인), GPHR(국제인적자원전문인), 매니저, HR 콘텐트 프로그램

서론

”HR이 기업에 더욱 가치를 부여할 수 있고 또 가치를 부여해야 한다는 것은 거의 누구나가 동의하는 바입니다. 이것을 성취하는 최선의 방법은 HR이 사업의 파트너가 됨으로써 직접 사업의 성과를 향상시키는 것입니다. 이 작업은 효율적인 인재 관리, 변화 관리의 지원, 전략에 대한 영향 및 효율성에 영향을 줄 수 있는 기타 수많은 부가 가치적인 활동으로 달성될 수 있습니다.”1

도해 1인재 관리는 경쟁적인 시장에서 단체의 성공을 좌우하는 근본적인 드라이버입니다. 폭넓게 정의하자면, 인재 관리란 현재와 미래의 사업적 필요성을 충족시키는데 필요한 기능 및 적성을 갖춘 인력을 유치하고, 개발하고, 보유하고 활용하려는 목적 하에 개선된 절차를 개발하고 직장에서의 생산성을 증가시킬 수 있는 조직적인 전략 또는 체계를 집행하는 것입니다. 2최근의 연구 결과에 의하면, 85퍼센트의 HR 간부직원들은 “인력 관리에 있어서 회사의 인재 보유 능력을 조성하고 유지하는 것이 가장 어려운 문제점”이라고 말합니다. 3의심할 바 없이, 효율적 인재 관리는 오늘날 전략의 강화에 있어서 가장 결정적인 요소들 중에 속합니다.

막대한 사업적 가치를 제공하는 인재 관리는 복합적이며 계속 진전하고 있습니다. 경제, 세계적 확장, 합병과 취득 등 외부적 요소의 영향 속에, 전략적 목표와의 정렬, CEO(최고경영책임자)의 적극적인 참여 및 HR 관리는 모두 효율적인 인재 관리를 위한 중대한 성공 요인들입니다. 시간의 경과와 함께, 인재 개발에 있어서의 계선 리더의 역할 등 인재 관리에 대한 공통 주제들이 부상하고 있습니다( 도해 1 참조). CEO의 참여, 문화, 관리, 절차, 책임 등은 전반적으로 되풀이되는 중요한 주제들입니다. 4

연구조사에 의하면, 단체들은 더욱 더 인재 관리에 대해 관심을 기울이고 있습니다. 회사들은 태도를 반응적으로부터 예방적으로 전환하고 인재 활용을 위해 노력하고 있습니다. SHRM(미국 인적자원관리협회)의 2006년 인재 관리 설문조사 보고서에 따르면, 53퍼센트의 단체들에는 구체적인 인재 관리 이니셔티브들이 준비되어 있습니다. 이들 중 76퍼센트의 회사들은 인재 관리를 최우선 사항으로 간주합니다. 또한, 이 회사들에 근무하는 85퍼센트의 HR 전문인들은 인재 관리 전략의 집행을 위해 직접 경영진과 협조하고 있습니다. 5

그러나 여러 회사들은 인재에 대해 각각 다른 정의를 부여할 수 있습니다. 인재에 대한 그리고 인재의 실리적 영향에 대한 믿음은 인재 관리에 있어서의 핵심적 요소입니다. 효율적인 운영을 위해서는 반드시 인재 중심의 정신자세가 CEO를 비롯해 단체의 전반적인 모든 요소에 골고루 스며들어 있어야 합니다. 인재의 귀중 성을 이해하는 회사들은 지도층의 직책에 대한 계승 계획의 차원을 넘어 현재와 미래를 포함해 모든 직책 수준에서 개개인의 공헌에 대한 진가를 깊이 인식하고 있습니다. 본질적으로, 인재는 단체가 원하는 위치로 추진해 가는 수단입니다. 6

인재 관리를 위한 드라이버들

도해 2경쟁적 우위를 위한 인적 자본의 필요는 인재 관리를 추진해 가는 드라이버가 됩니다. 인재 관리의 전략은 다음 5가지 분야에 중점을 두고 있습니다: 직원의 유치, 선발, 참여, 개발 및 보유입니다. 급료 및 수당은 1차적으로 직원들의 유치에 도움이 되나, 리더십 위치에 있는 정상급의 회사들은 인재의 보유 및 개발에 집중하고 있습니다( 도해 2 참조). 7

인력의 추세는 인재 관리 전략의 드라이버가 됩니다. 전세계 인력 및 가상 인력, 여러 세대 인력의 공동작업, 평균 수명의 연장, 권한이 부여되고 자율적인 인력 등의 증가 추세는 직장의 양상을 영원히 변화시켰습니다. 인력은 또한 인구 통계학적 변화로 인해, 연령, 성별, 민족성, 생활 양식, 인구 이동적 양상, 문화적 규범 등의 방면에서 더욱 더 다양해지고 있습니다. 단체들은 이미 이러한 직장의 변화 추세에서 오는 이점을 이용하고 있습니다. 예를 들면, 주택 개선업계의 대규모 회사 Home Depot는 고령 인력의 직원배치 이니셔티브에 중점을 두고 고용인 추천과 관련해 AARP(미국 은퇴자 협회)의 협조를 받고 있습니다; Home Depot에 근무하는 직원들의 15퍼센트는 50세 이상입니다. 8또한 인재 관리 전략은 다양성 있고 포용적인 환경을 제공합니다. 다른 예로, Proctor and Gamble사는 적절하게 혼합된 인력을 인재 관리의 주요 요소로 생각하며, 여러 리더십 직책들에 대학 출신의 모집사원들을 등용합니다. 9

인재 관리는 또한 장래에 예상되는 기능 부족에 대처할 수 있도록 추진됩니다. 모든 단체, 업계 및 직업에 기능 부족 현상이 오게 될 것은 아니지만, 회사들은 이미 인재 획득을 위해 경쟁을 하고 있습니다. 예를 들어, 고객서비스, 건강 관리, 컴퓨터 지원, 기술적 수리 등의 분야에는 심각한 인재 부족 현상이 예상됩니다. 10또한, SHRM의 2005 Future of the U.S. Labor Pool Survey Report(2005년 미국 근로시장의 미래에 대한 설문조사 보고서)에서 언급된 바와 같이, 예상되는 10년 후의 인재 손실은 단체의 규모, 분야 및 업계에 따라 다양합니다. 예를 들어, 대규모 단체들은—중간 규모나 소규모 회사들에 비해—베이비붐 세대의 퇴직에 따른 인재 손실에 대해 더욱 우려하고 있으며, 공공 및 정부 기관들은 민영 회사들에 비해 잠재적인 인재 손실에 대해 더욱 우려하고 있습니다. 11

마지막으로, 주요 사업전략들은 또한 인재 관리의 드라이버가 됩니다. 예를 들면, 세계적인 기술적 전문지식에 대한 필요의 증가와 함께, 포드 자동차 회사는 직원들의 역량 개발을 조직적인 전략 목표와 연결시키고 있습니다. 기업의 브랜드화는 조직의 주요 전략이며 인재 관리를 추진하는 다른 하나의 사업 전략입니다. 회사들은 점점 더 직원들 및 기업의 행동을 기업의 브랜드와 연결시키고 있습니다. 그 예로, JPMorganChase사는 모든 직원들을 위한 리더십이라는 개념을 다음과 같이 기업 브랜드화의 일부로 간주하고 있습니다: “한 회사, 한 팀, 리더가 되자.” 12

인재 관리의 소유권

인재 관리는 CEO 및 이사회의 지원 속에 인적 자원부(통상적으로 HR 조직의 지도자; HR 담당부사장, 최고인적자원책임자 등)가 이끌어 갑니다. 인재 관리에 대한 책임은 단체 전체가 공동적으로 부담하고 있으나 (CEO에서 라인 매니저에 이르기까지), 직원의 만족감, 충성심, 높은 보유도 등을 추진함으로써 직원들을 적극 참여시키는 최선의 전략을 찾아내고 활용하는 것이 HR의 역할입니다. 인재 관리에 대한 공약을 이행하려면 HR부서는 반드시 전략적인 파트너가 되어야 합니다. 2005년에 수행된 세계적 인적 자본에 대한 연구에 의하면, 최고인적자원책임자들(CHROs)은 “최고의 인재 구축자들”로서 인적 자본을 보강하여 조직적 성과 및 인력의 효율성을 향상시키는 중심적인 전략적 사업 고문의 역할을 한 것으로 나타나 있습니다. CEO의 우선사항을 바탕으로 한 최고 7개 CHRO(최고인적자원책임자) 이니셔티브들은 조직적 전환, 인적 개발, 인재 관리, HR 전환, 리더십 개발, 사원모집 이니셔티브 및 포상 등을 포함합니다. 13

그렇지만, 인재 관리 이니셔티브를 진전시키려면 회사 전체의 수용이 필요합니다. 말하자면, 반드시 경영진의 모든 차원에서 인재 관리 전략의 중요성에 대한 합의가 있어야 합니다. 이사회의 합의가 있는 경우, 인재 관리의 중요성은 명백해지며 가시성이 높아집니다. 뿐만 아니라, 성공을 위해서는 반드시 인재 관리의 중요성에 대한 단체의 전반적인 이해가 있어야 합니다. 그 예로, 성과가 높은 회사들의 고위 경영진은 인재 관리의 성공에 대한 책임 또한 맡고 있습니다. 그와 동시에, 인재 관리 이니셔티브가 효과적이기 위해서는 많은 직원들이 참여하고 지도부와 인재가 강력하게 연결되어 단체의 특정 가치관에 근거한 행동으로 전환시킬 수 있는 정식 절차가 필요합니다. 14

인재 관리에 대한 소유권은 또한 특정 목적을 위한 자원에도 반영됩니다. 예를 들어, 인재 관리 이니셔티브를 위한 공식 예산은 조직적 공약의 증거입니다. SHRM의 2006년 인재 관리 설문조사 보고서에서 언급된 바와 같이, 인재 관리 이니셔티브가 있는 단체들은 인재 관리 이니셔티브가 없는 단체들보다 정식으로 사원모집용 예산을 책정할 가능성(72퍼센트 대 39퍼센트)이 더 많습니다. 15

그 밖에도, HR부서가 인재 관리의 주기와 전직률로 인한 비용간의 관계에 대해 최고 경영진을 교육하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 회사에 머물 것인가 아니면 떠날 것인가 하는 직원의 결정은 회사 내에서의 경력상 가능성을 비롯해 다른 승진의 기회를 위해 좀더 잘 준비할 수 있는 방법이 무엇인가 하는 점 등과 연관되어 있습니다. 가치 있는 직원을 보유하기 위한 해결책은 그저 보상을 제공하는 것처럼 단순하지 않습니다. 직원의 충성심은 단체 자체라기 보다는 자신의 전문적 기능 쪽을 지향하는 경향입니다. 16따라서, 인재 관리의 책임을 맡은 사람들은 최선의 인재 유치, 참여, 개발 및 보유를 위해 반드시 직원에게 중요한 것이 무엇인가를 이해해야 합니다.

HR의 역할

인재 관리의 1차적 소유권자로서, HR부서가 담당하는 많은 역할들 중 가장 중요한 것 중에 속하는 것은 인재 정신자세의 촉진자 역할입니다. HR부서는 조직적인 성공을 위해 단체가 하나의 실체로서 인재 관리의 역할을 소유하도록 이끌어 갑니다. HR부서는 사업의 파트너로서 이사회, CEO 및 고위 경영진과 가까이 일하며 이들이 인재 관리의 성공에 전념하도록 확인합니다. HR부서는 또한 인재 관리의 촉진자로서 단체의 문화가 어떻게 인재를 지원하는지 자세히 관찰합니다. 대체적으로, HR부서의 역할은 회사 전반에 걸쳐 인재 관리 철학을 전달하는 것과 업계의 경쟁에 대한 이해하는 것을 포함합니다. 또한, HR부서는 대국적으로 인재 관리에 대한 조직적이고 예방적인 전략적 접근 방법을 개발함과 동시에 전직률 및 직원 보유를 초래하는 요인에 대한 이해와 같은 중요한 정보를 관리해야 할 필요가 있습니다( 도해 3 참조).

HR부서는 또한 회사의 모든 부문에 걸쳐 인재 관리를 통합시키는 변화 관리의 촉진자 역할을 합니다. 이러한 변화를 추진하기 위해, HR부서는 다음과 같은 4부문의 다양한 인재 관리 활동들을 검토합니다: 사원모집, 성과 관리, 리더십 개발 및 조직적 전략의 부문들입니다. 이러한 역할을 하며, HR부서는 다음과 같은 4가지 주요 사업 위험요소들을 관리합니다: 1) 결원 위험 (주요 사업 능력 부문에 대한 보호를 위해, 불충분한 기능 및 직책에 대한 적임성에 집중); 2) 준비태세 위험 (리더십 개발의 가속화를 위해, 떠오르는 인물들에게 충분한 사업 경험의 기회를 제공); 3) 과도기 위험 (주요 인재의 손실을 막기 위해, 리더십 있는 후임자를 선택하고 조직적 역량에 따라 직원을 고용); 그리고 4) 포트폴리오 위험 (전략적 인재 강화를 최대화하기 위해, 개발 및 성과 표준에 대한 고위 경영진의 공약에 집중). 17

마지막으로, 혁신적인 HR 지도자들은 인재 관리에 전체론적인 접근법을 사용합니다. 인재 관리 절차에 대한 분명한 기대사항을 확립하고 공개적으로 의사소통을 하는 것이 중요합니다. HR부서가 경영진과 직원들에게 인재 관리의 중요성에 대한 이유, 절차 및 방법, 단체와 참가자들에게 제공되는 혜택 등에 대해 설명함으로써, 인재 관리 전략이 공정한 절차라는 인식을 줄 가능성이 보다 많습니다. 18

인재 관리에 대한 직원의 참여 및 관계

인적 자본에 대한 공약을 실증해주는 효율적 인재 관리 정책 및 관행은 보다 적극적인 직원의 참여와 낮은 전직률을 결과합니다. 결과적으로, 직원의 참여는 직원의 생산성 및 인재 보유에 중대한 영향을 미칩니다. 실제로 직원의 참여는 회사의 성패를 좌우합니다. 근무에 전념하는 직원들은 20퍼센트를 초과하는 작업성과를 보이며 사직 가능성은 87퍼센트가 낮습니다. 또한, HR부서와 고위 경영진이 직원들을 상대로 수행하는 의사소통의 특성, 깊이, 신빙성을 비롯해 관리의 질은 참여적인 인력의 기반을 형성합니다. 직원이 직책, 단체 및 팀에 대해 전념할 수 있도록 돕는 매니저의 극히 중요한 역할은 강조하지 않을 수 없습니다. 뿐만 아니라, 이상적으로 인재 관리를 지원하는 관행은 또한 직원의 적극적인 참여 (예; 직업/개인 생활 균형 프로그램—근무 시간 자유 선택 제, 원거리 통근, 압축된 근무 주, 포상 프로그램, 성과 관리 시스템)를 지원합니다. 19

포상 및 인정 또한 인재의 보유 및 성과 향상 모두에 도움을 줍니다. 직원의 참여 및 사업의 성공에 관한 Carlson/Gallup 연구조사에 의하면, 직장에 대해 극히 만족하고 있는 직원들은 직장에 대해 불만족한 직원들과 비교할 때, 정식 측정 절차 및 정기적인 표창 제도가 갖추어진 회사에 근무할 가능성이 4배나 많습니다. 뿐만 아니라, 이들 중 82퍼센트는 표창이 작업 성과 향상의 동기가 되었다고 말했습니다. 20점점 더 공식 및 비공식 포상 프로그램을 마련하는 단체들이 많아지고 있습니다. 예를 들어, SHRM의 2005년 포상 프로그램 및 장려금 보상 설문조사 보고서에 의하면, 84퍼센트의 회사들이 직원들에게 금전적 및/또는 비금전적 포상 프로그램을 제공하고 있습니다. 그러나, 단체들은 최적 효과를 성취하기 위해서 반드시 정기적으로 직원들과 포상 프로그램들에 대한 논의를 가져야 합니다. 인터뷰 과정 당시와 같이 이른 시점부터 포상 프로그램에 대해 논의를 한다면, 단체가 직원들에게 부여하는 가치를 실증해 주는 것입니다. 21

직원의 참여를 구축하는 과정은 계속적인 작업입니다. 직원의 참여는 보상과 혜택의 차원을 넘어 의미 있고 정서적으로 가치 있는 작업 경험을 통해 가장 효과적으로 육성될 수 있습니다. 효과적인 직원 참여(유형적인 요소와 무형적인 요소의 혼합)는 격려, 개발, 학습, 지원, 공헌 및 표창 환경을 조성합니다. 그러나 최근 연구결과에 의하면, 고도로 참여적인 직원은 1/5 미만이며, 비참여적인 직원이 1/5 그리고 보통 정도로 참여하는 직원이 2/3인 것으로 나타났습니다. 직원의 불만족이 미치는 영향은 근무 경험(과도한 작업량, 쌀쌀하고 대화 없는 선임 지도부, 근소한 개발의 기회 등)에 따라 다양합니다. 보통 정도로 참여하는 직원들이 비참여적인 직원들 쪽으로 변할 수 있는 가능성이 위험 요소입니다. HR부서에 있어서 직원의 참여도 증진을 위해 고위 경영진과 함께 일하는 것은 좋은 기회이며 또한 힘든 과제입니다. 직원의 참여도 증진을 위한 작업에는 강력한 리더십, 공통 운명 의식, 자율성, 책임의식, 개발 및 발전의 기회 등이 필요합니다. 인력의 참여가 가능 하려면, 회사들은 반드시 직원들을 고무시키고, 정열, 자부심, 사명감 등의 느낌을 불어넣기 위해 더욱 노력해야 합니다. 22궁극적으로, 직원의 참여 및 인재의 보유에 대한 결정 요인은 단체의 문화입니다.

적합한 직원들을 찾기

인재 획득을 위한 투쟁에서 단체의 성공 여부는 직원의 효과적인 모집 및 보유에 달려있습니다. 이러한 목적을 달성하기 위해 HR부서는 다음의 5가지 주요 부문에 집중함으로써 단체에 대한 유용성을 더할 수 있습니다: 조직적 안정성의 보장, 고용주 브랜드와 평판에 대한 강조, 통합적인 인재 전략의 개발, 다차원적 책임제 지원, 그리고 인재 관리 이니셔티브에의 관여 및 경력 개발과 개인적 개발의 기회 제공입니다. 23

HR부서는 직원의 모집 및 보유와 관련해 많은 문제들에 대처해야 합니다. SHRM의 2006년 인재 관리 설문조사 보고서에 의하면, 인재 관리의 관행 및 전략에 있어서 다음과 같은 개선되어야 할 부문들이 있습니다. 1) 모든 직책 수준에서 후계자의 축적을 더욱 강화; 2) 직원들을 단체에 머물도록 할 수 있는 문화 조성; 3) 현재의 직원과 지원자 사이의 역량 수준 격차 확인; 그리고 4) 경력의 성장 및 개발의 기회를 장려하는 정책 설정. 24

인재의 유치와 보유에 있어서 극히 중요한 것은 고용주와 고용인 사이의 융화(적합성)에 중점을 둔 고용입니다. 또한, 뛰어난 평판 및 강력한 브랜드를 소유한 회사들은 정상급의 인재를 유치할 수 있는 유리한 입장에 있습니다. Yahoo!사는 최상의 응모자들을 선택하기 위해 사원모집의 이니셔티브로서 조직의 문화 및 가치관을 효과적으로 연계시키는 훌륭한 예가 되는 단체입니다. 그러나 이러한 절차에는 시간이 필요합니다. 그 예로, Yahoo사는 2004년의 첫 6개월 동안 500개 직책을 채우기 위해 지원자 면접에 6,000시간(1명의 고용인당 평균 12시간)을 소비했습니다. 25

또 한가지 효과적인 전략은 특정 근로 시장을 활용하는 것입니다. HR부서는 직장의 프로그램 및 정책에 있어서 실행력이 있는 분야들을 평가함으로써 특정 노동력 부문을 목표 대상으로 확인할 수 있습니다. 예를 들면, 아직 직장 경력이 시작되지 않았거나 출산 기를 지나고 근로 시장에 다시 참가하는 여성들은 상당한 크기의 인재 공급원이 됩니다. 여성의 경력 개발을 지원하는 직장 환경의 변화와 함께, 미국의 정상급 가전제품 회사인 Whirlpool Corporation은 여성 직원을 사원모집 및 진급의 목표 대상으로 삼고 있습니다. 일부 단체들은 우수한 인재의 공급원이 되는 장애인 근로자들을 유치하기 위해 노력하고 있습니다. 그 예로, IBM사에 근무하는 장애인 근로자들의 42퍼센트가 마케팅, 정보기술 구조(IT architecture), 소프트웨어 공학 등 중요한 기능들을 보유하고 있습니다. 26HR부서는 단체의 현재 및 미래의 인재 부족을 주의 깊게 평가함으로써, 회사의 사업 목표와 보조를 같이 하는 사원의 모집 및 보유 전략을 개발할 수 있으며, 따라서 회사의 성장과 지속성을 증진시킬 수 있습니다.

계승 계획 관리

인적 자본에 대한 투자에는 주의 깊은 계획이 필요합니다. 인재 관리라는 울타리 안에는 계승 계획 및 리더십 개발 등 인재를 개발하고 보유하는데 필요한 중요한 조직적 사업 전략이 포함됩니다. 2005년 인적 자본 지수 보고서에서 언급된 바와 같이, 계승 계획은 또한 전직률 관련 비용의 절감을 위한 주요 전략들 중에 속합니다. 27주로 중요한 리더십 직책들을 중점으로 하여 계승 계획을 세웠던 과거와는 달리, 요즈음 회사들은 직원 경력 개발 과정의 초기부터 리더십 개발 및 계승 계획을 위한 이니셔티브를 확립하고 있습니다. 또한, SHRM의 2006년 계승 계획 설문조사 보고서에 의하면, 58퍼센트의 회사들이 공식적 (29퍼센트) 또는 비공식적 (29퍼센트) 계승 계획을 가지고 있으며 26퍼센트는 계승 계획을 개발할 예정입니다. 이 설문조사의 결과에 나타난 바에 의하면 대규모 단체들(직원수 500명 이상)과 공영 또는 민영의 영리 목적 단체들의 경우, 공식적인 계승 계획을 가지고 있을 가능성이 더욱 많습니다. 계승 계획의 수행에 대한 책임 여부는 HR부서, 고위 경영진, 사장/CEO 그리고 최고업무책임자(chief operating officer)의 순위에 따라 다양합니다. 그러나, 모든 단체들이 일제히 거리낌없이 계승 계획의 개발에 참가하는 것은 아닙니다; 16퍼센트의 단체들은 계승 계획을 개발할 의사가 없습니다. 그 이유는 다양하며, 일부 회사들은 좀더 긴급한 필요사항이 우선한다, 다른 일부 회사들은 직원수가 너무 작다, 또 다른 회사들은 아직 고려해본 일이 없다, 나머지 다른 회사들은 고위 운영진으로부터 지원이 없다는 점 등을 이야기 합니다. 28

그런가 하면, 여러 단체들은 인재 관리, 개발 및 보유를 위해 계승 계획(또 상응하는 리더십 개발 이니셔티브들)을 활용할 수 있는 최선의 방법을 찾기 위해 고전하고 있습니다. 리더십의 개발을 인재 관리 계획의 일부로 간주하는 단체들은 다음 사항들에 유의해야 합니다: 1) 프로그램의 각 부분들이 종합적으로 회사의 경쟁력 증대를 가능하게 하는지를 확인합니다; 2) 리더십 개발 시스템이 다른 사람들에 의해 단체가 인식되기 원하는 그러한 인식을 강화하는지를 평가합니다; 그리고 3) 직원들이 리더십 프로그램에 대해 합리적이라고 생각하는지를 평가합니다. 예를 들어, 직원들은 리더십 프로그램을 중요하다고 생각하는가? 이런 이니셔티브는 실제로 사업에 관한 의사결정에 영향을 주는가? 29

점점 더 리더십 개발을 위해 구조적인 절차를 마련하는 단체들이 많아지고 있습니다( 도해 4 참조). SHRM의 2006년 인재 관리 설문조사 보고서에서 강조된 바와 같이, 단체들은 앞으로 3년 동안 직원 개발을 위한 예산이 증가될 것으로 예상하고 있습니다 (인재 이니셔티브가 있는 단체들의 60퍼센트의 경우 및 인재 이니셔티브가 없는 단체들의 58퍼센트의 경우). 30분명히, 직원 개발은 회사의 안정과 성장에 있어서 중요한 것으로 인식되고 있습니다. 소비자제품 회사인 S.C. Johnson & Son사는 관리직 및 기능직 분야의 떠오르는 인물들을 확인하기 위해 성과 평가 프로그램을 이용하는 회사로서 좋은 예가 됩니다. 진급 태세 평가를 위한 360도 피드백을 이용해 고성과자들에 대한 평가가 수행됩니다. 이 회사에는 극히 중요한 직책들을 위한 교체자의 즉시 확인 절차가 준비되어 있습니다. 이 회사는 면밀하게 계발한 인재 개발 전략의 덕분으로 10개 직책 중 9개 직책을 내부 인력으로 충당합니다. 31회사를 지원하기 위해 HR 지도자들이 작업하는 리더십 개발 분야와 계승 계획 분야는 실질적인 사업적 가치를 제공합니다.

사업적 영향의 측정

도해 4인재 관리 측정치는 인적 자본의 투자와 재정적 성과를 연결해 줍니다. 경영계의 권위자들인 Huselid씨, Becker씨 및 Beatty씨에 의하면, 성공적인 인력의 측정 및 관리에는 당면해야 할 3가지 중대한 문제들이 있습니다. 첫째로, “통찰력의 문제”가 있습니다. 다시 말해서, 모든 매니저들은 인력의 행동 및 능력이 어떻게 전략의 수행을 추진하는지 실제로 이해를 하고 있는가? 둘째로, “측정법의 문제”가 있습니다. 다시 말해서, 성공적인 인력을 측정하는 올바른 척도(예; 인력의 문화, 마음 자세, 리더십, 역량 및 행동)가 확인되었는가? 세 번째로 “실행의 문제”가 있습니다. 구체적으로, 매니저들이 발전을 관찰하고 인재 관리 이니셔티브에 대한 전략적 의도를 전달하기 위해 이러한 자료들을 이용할 의욕을 가졌으며, 이러한 자료의 이용에 대한 권리와 능력이 있는가? 32

인재 관리의 측정법은 계속 발전하고 있습니다. 단체들이 더욱 더 인재 관리 전략에 집중해 가면서, 이러한 이니셔티브들의 효력을 확인하고 사업적 영향을 측정할 수 있는 방법을 추구하고 있습니다. 많은 회사들은 인재 관리 사항을 대시보드나 성과표 안에 포함하기 시작했습니다. 그 예로, 은행 업 및 금융 서비스 기관인 HSBC사는 균형성과표(Balanced Scorecard™)를 사용하고 있으며, 학습란 및 성장란에 인재 관리 사항을 기재합니다. 성과표들은 목표 및 성과 평가에 인재 관리를 연계함으로써 회사의 전략적 목표에 대한 명확한 “조준선”을 제공해 줍니다. 직원 설문조사 결과, 전직률(인재 공급원 등), 파견 근무(임시 배정) 직원 수 등의 요소들이 척도로서 포함될 수 있습니다. 33

해당 단체의 문화에 적합하도록 자체적인 척도를 만드는 회사들도 있습니다. 예를 들어, Pfizer사는 지도자 팀 및 인재 공급 수단의 실행력, 인재 관리 과정의 확고함, 인재에 대한 마음자세 및 가치관 개발 등 3가지의 근본적인 인재 관리 목표와 상응하는 드라이버 및 측정법을 개발했습니다. 인재 관리 과정의 확고함을 평가하는데 사용되는 한가지 측정법은 개별적 개발 계획이 있는 주요 직책 담당자 수의 비율입니다. 34세계적 화장품 회사인 Avon사는 인재에 대해 인식하는 방법을 변경하고 그 결과 과학기술의 활용 방법을 변경함으로써, 회사의 인재 관리 체계를 전환시킨 회사의 실례입니다. 이러한 전환은 다음 4가지 주요 질문들에 대한 응답을 위해 필요한 것이었습니다: 1) 단체의 성장 및 전환 이니셔티브를 위해 필요한 직원들의 교체 능력이 있는가? 2) 주요 직책들은 세계 수준의 인재들이 담당하고 있는가? 3) 인재의 “적중율”을 증가시킬 방법이 있는가? 그리고 4) 회사는 언제 그리고 어디에서 인재를 개발하거나 또는 고용하는가? 이러한 전환의 핵심은 인재 관리가 “인재를 추천”하는 방식(매니저가 직원을 특정 직책에 추천하는 등)으로부터 보다 객관적이며 공식적인 접근법으로 변화한 것입니다. 이러한 변경으로 인재는 지도자의 모형을 통해 객관적인 평가를 받게 되며 다양한 직책에 대한 적합성을 보다 정확하게 확인할 수 있게 되었습니다. 이제 인재의 프로파일은 회사 내의 근무처를 확인하기 위해 데이터베이스에 저장되어 있으며 통상적으로 갱신될 수 있습니다. 결과적으로, 이 회사는 더욱 더 데이터에 근거한 인재 관련 결정을 내릴 수 있게 되었습니다. 35

인재 관리 전략을 저장하고 추적할 수 있는 인재 관리를 위한 과학기술의 이용이 점차 가능해지고 있습니다. 한 장소에 있는 데이터베이스에 모든 관련 자료가 저장되어 있을 경우, 결원을 채우기 위해 신속히 인재를 확인하는 등 직원 배치에 있어서 상당한 시간적 절약을 할 수 있습니다. 그러나 어떤 인재 관리 과학기술 프로그램이 현재와 미래에 있어서 회사의 필요에 가장 적합한지 조심스럽게 평가할 것을 권고합니다. 일부 판매업자들은 인재 관리 솔루션을 HR 세트 안에 포함시켜 판매하고 있습니다. 전략적 인재 관리 소프트웨어는 인력의 기술 및 능력(시간제, 봉급제 및 임시직), 통계적 자료, 경력상 계획, 직원 보유 이니셔티브, 인력 계획 및 계승 계획, 성과 관리 및 학습 관리 등에 대한 관리를 도와줄 수 있습니다. 소수의 판매업자들은 이러한 옵션들을 한 패키지에 모두 포함해서 판매도 하지만, 소프트웨어를 다른 시스템과 통합해서 사용할 수 있는지에 대해 알아보는 것이 중요합니다. 36그러나 인재 관리에 관한 과학기술 시스템의 가치에 대해서는 다양한 의견들이 있습니다.

세계적인 인재 관리의 과제

기능 인력의 유치를 위한 세계의 경쟁은 치열합니다; 세계적으로 많은 고용주들이 인재의 부족 현상을 겪고 있습니다. 23개국에 걸쳐 33,000명의 고용주를 대상으로 한 설문조사에 의하면, 이들 중 40퍼센트가 적격의 지원자들을 찾기 위해 고전하고 있습니다. 37무역 정책의 자유화, 생산 업무를 저임금 지역으로 이동하는 다국적 기업들, 상응하는 세계 공급 망의 성장 등과 함께, 증대하는 세계화는 사회경제적 및 문화적인 문제점들을 초래하고 있습니다. 뿐만 아니라, 국경을 넘어서는 이주 노동자(임시적인 또는 영구 거주를 원하는), 학위를 획득하는 학생, 해외 근무자, 관광객, 난민, 비즈니스 여행자 등 오늘날에는 여러 가지 형태의 인재가 있습니다. 결과적으로, 국가들은 기능에 대한 필요성과 함께 경제 성장의 지원을 위해 대인관계적 또는 기술적 기능을 소유한 인재들을 유치하고 보존하기 위한, 심지어는 인재의 이주를 역전하기 위한 정책을 개발하기 위해 노력하고 있습니다. 예를 들면, “인재 유출의 역전”현상으로서, 중국과 인도는 해외에서 교육을 받은 내국인들이 본국으로 돌아와 직장을 찾도록 장려하고 있습니다. 38

따라서, 인재에 대한 필요는 국가들 사이의 인재 이동을 초래합니다. 미국은 특히 일부 분야에서 해외의 인재에 의존하고 있습니다. 예를 들어, 미국 대학의 과학 및 공학 분야에서 졸업하는 미국인 학생들의 숫자가 충분하지 못하며, 2010년경에는 미국의 과학자들 및 엔지니어들 중 25퍼센트가 퇴직 연령에 이르게 됩니다. 미국의 모든 과학 및 공학 계통 직책들을 외국 출생의 전문인들이 차지하고 있었던 비율이 1990년에는 14퍼센트였던 것에 비해 2000년에는 22퍼센트로 증가한 사실이 이러한 변화를 잘 반영해 줍니다. 39이와는 대조적으로, 중국이나 인도와 같은 국가들은 과학, 공학 및 기술 분야에 풍부한 인재를 소유하고 있습니다. 매년 대학을 졸업하는 공학자들이 미국의 경우 63,000명인 것에 비교해, 중국에서는 350,000명이 그리고 인도에서는 120,000명의 공학자들이 대학을 졸업합니다. 40또한, 미국 이민 정책 하에서 이용 가능한 H-1B 비자의 숫자가 통상적으로 대학 지원 마감일 수개월 전에 이미 상한선에 도달한다는 것은 외국 출생 인재에 대한 필요를 더 한층 실증해 주는 사실입니다. 인재의 유치 및 보유 능력이 장기적 성장을 위해 점점 더 중요해진다는 사실은 명백합니다.

인재 엔진 상황을 위한 연료 공급

세계적인 인재 관리는 회사의 유지가능성 및 성장에 관한 과제들과 중대한 함축성을 지니고 있습니다. 그 예로, 최근의 세계적 회사들에 관한 연구에서는 회사들이 세계적 사업 환경에서 활약할 수 있는 장래의 지도자 개발에 대해 우려하고 있다는 점을 언급하고 있습니다. 주요 조사결과가 밝힌 바에 의하면, 세계적 인재 관리(GTM)의 성공 여부를 결정짓는 가장 중요한 요소는 CEO, 이사회, GTM 지도자 등이 인재 관리 활동에 참여하는 정도입니다. 예를 들어, CEO들은 업무 시간의 평균 16퍼센트를 GTM에 관한 공개 발언, 잠재력이 강한 직원에 대한 후원제도, 인재 검토에 대한 참여, 계승 계획 승인 등에 사용하고 있습니다. 이사들이 주요 직원들에 대한 평가에 의견을 제공하는 회사들은 46퍼센트이며, 해당 년도에 잠재력이 강한 직원들을 인접하는 회사들은 39퍼센트입니다. 41

회사들은 세계적인 HR 정책 및 관행의 개발 경향에 맞추어 세계적 인재 관리 절차를 준비하고 있습니다. 예를 들어, 세계적인 컴퓨터 칩 제조회사 Intel사의 HR부서는 인재 관리 프로그램을 활용하며 관리부와 함께 인력의 필요사항을 검토 평가합니다. 42연구조사에 의하면 회사들은 특히 성과 관리, 잠재력이 강한 직원들에 대한 리더십 개발 및 전문적 개발의 분야들에 있어서 공통적 언어 및 구조 등 전세계적 체제를 갖추는 것을 가치 있게 생각합니다. 그러나, 사원모집에 관련된 공통적 체제의 개발에 대해서는 의견의 일치가 보다 적은 편입니다. 43

인재 관리에 대한 최근의 연구

인재 관리에 대한 연구들은 많은 공통적인 테마들을 드러내 줍니다. 첫째로 인재 관리에 대한 집중은 회사들이 인력 인재 및 현재와 미래에 있어서 인재의 필요에 대해 인식하도록 (그리고 평가하도록) 합니다. 둘째로, 인재 관리의 사업적 필요를 이해하는 회사들은 인재 관리와 사업 진술론을 성공적으로 연결함으로써 직장의 성과 증대에서 오는 혜택을 얻습니다. 셋째로, 회사들은 인재를 측정하고 실리적 영향을 확인할 수 있는 효과적인 방법을 모색하고 있습니다.

  • 2005 Talent Management Strategies Survey (2005년 인재 관리 전략 설문조사)44
    상기 연구에 의하면, 43퍼센트의 회사들은 주요 인재의 보유를 사업에 가장 큰 영향을 주는 문제로 인식하고 있습니다. 뿐만 아니라, 72퍼센트의 회사들은 신입 직원들의 불충분한 기능이 실리적으로 초래하는 부정적인 영향을 우려하고 있습니다. 상기 연구는 베이비부머들이 62세가 되는 2008년에는 기능의 격차가 넓어지며, 다가오는 인재의 위기는 급격히 세계적으로 교차-업계적인 위험을 초래할 것이라고 강조합니다. 예를 들어, 33퍼센트의 회사들이 인력 중 11퍼센트가 다음 2-3년 안에 퇴직할 수 있다고 말합니다. 31퍼센트의 회사들의 경우, 퇴직 및 다가오는 기능 부족의 문제가 이사회 차원에서 논의되고 있습니다. 그러나, 50퍼센트의 회사들 만이 장래에 필요한 결정적인 기능의 목록을 명시하고 있습니다.
  • The High-Performance Workforce Study 2004 (2004년 고성과 인력 연구)45
    6개 국가에 걸쳐 15개 업계의 경영 간부들을 상대로 설문조사가 수행되었습니다. 그 결과, 인력의 성과를 극적으로 향상시켜 사업 성과에 크게 기여하는 6가지 관행들이 밝혀졌습니다. 첫 번째 관행은 과학기술의 지원과 함께 회사가 직원의 기능 및 역량을 객관적으로 평가하고 공석에 적합한 최선의 지원자를 신속히 확인할 수 있는 인재 관리를 위한 정식 절차입니다.
  • Survey of Global Talent Management Practices (인재 관리 관행 설문조사)46
    이 설문조사는 다국적 기업들(MNCs)의 세계적 인재 관행에 대해 탐구하며 세계적인 차원에서 지도자들을 식별하는 절차에 중점을 두고 있습니다. 이 연구 결과에 의하면, 인재의 식별 및 잠재력이 강한 지원자의 가시성 증대를 위한 가장 효과적인 절차는 개방적이고 솔직한 논의를 통한 평가 절차입니다. 그러나 모든 다국적 기업들이 이러한 논의를 같은 차원에서 고려하는 것은 아닙니다; 인재 검토 회의를 개방적이고 솔직하다고 생각하는 회사들은 미국의 경우 80퍼센트이며 유럽의 경우 55퍼센트입니다. 많은 다국적 기업들이 명시적으로 인재 공급원의 다양성을 추구하고 장려합니다. 잠재력이 강한 직원들에게 제공되는 범 조직적 관점, 가시성, 쾌감 대 밖의 경험(예; 전세계 특별 전담반 참가, 2-3년간의 국제 파견업무, 중요한 회의들 참여)등은 개발 계획 내에서의 가장 중요한 숙련입니다.
  • How Leading Organizations Manage Talent (선도적인 회사들이 인재를 관리하는 방법)47
    이 연구는 다양한 업계의 큰 회사들에서 근무하는 HR 지도자들을 상대로 한 심층 면담을 통해 선도적인 회사들이 직원의 유치, 참여, 보유 등을 사업의 전략적 우선사항으로 간주한다는 것을 보여줍니다. 고위 지도층은 인력을 상대로 한 사업 전략의 명확한 전달 그리고 그러한 전략의 집행에 있어서 직원들이 맡은 역할의 규정에 집중하고 있습니다. 성공적인 지도자들은 무엇이 회사의 가치관을 추진하는지, 무엇이 고객에게 동기를 부여하는지, 장래의 성장을 달성하는 방법이 무엇인지 등에 대해 명확하게 이해하고 있습니다. 많은 회사들은 사업 및 재무적 대책을 지원하기 위해 인재 관리 측정법을 개발했으며 이러한 측정법은 균형성과표에 구조적으로 포함되어 있습니다. 성과 관리 시스템을 통해, 매니저들은 직원을 보유하고 잠재력이 강한 직원을 위해 기회를 조성하는 책임을 집니다.
미래에 대한 식견

인력의 변화에 대한 예상 및 비용효율적인 인재의 이용 능력은 다음 세대의 인재 관리에 대처하는 비결입니다. 인력에 대한 예언적 관찰은 효과적이고 전략적인 인재 관련 의사 결정을 가능하게 할 것입니다. 유연한 외부 인재 유치, 상황에 따른 개인화된 포상, 분산적이고 영향력 있는 리더십, 일체화 되고 인정 있는 직장 문화 등은 성공적인 인재 관리를 위해 중요한 요소들입니다. 회사들은 점차적으로 색다른 종류의 고용 관계를 활용하게 될 것이며, 비표준적인 고용 모형들은 계속해서 진화할 것입니다. 자유 계약 고용 관계(필요에 따라 최선의 인재와 계약하는)는 더욱 일반화 할 것입니다. 성숙한 근무자들의 지식, 기능 및 기업차원의 기억에서 오는 혜택으로 인해 단계적 퇴직이 일반화 될 것입니다. 근무자들(특히 다음 세대의)을 적극적으로 참여시키기 위해, 주당 근무시간, 종합 혜택, 포상 프로그램 등에 대한 HR부서의 재 계획이 필요할 수 있습니다. 48행동 계획 수립(scenario planning) 및 인재 맞추기(talent-match) 데이터베이스는 필수 계획 도구가 될 것입니다.

마지막으로, 회사들은 세계적 경제에서 뛰어난 사업 성과를 지속할 수 있도록 인재 관리에 대한 접근 방법을 재고하고 재 고안하게 될 것입니다. 효과적인 인재 관리에는 강력한 참여적 리더십, 조직적 수용, 직원의 참여, 인재 관리 측정치를 포함한 직장 성과표 등이 필요합니다. 인재 관리에 정통한 회사들은 장래에 인력의 성과가 장기적으로 성장할 수 있는 유리한 입장에 있습니다.

감사의 말

본 글의 저자는 귀중한 식견을 제공해 주신 SHRM 조직 개발 특별 전문위원회(Organizational Development Special Expertise Panel)의 회원들에게 진지한 감사의 말씀을 드리고 싶습니다: Fernan R. Cepero, Isaac E. Dixon, SPHR, Juliet C. Hafford, SPHR, Ruthann Liagre, Patricia A. Miller, SPHR, GPHR, 및 Judy Tansky, Ph.D.

온라인 자료

SHRM 2006 Succession Planning Survey Report (SHRM 2006년 계승 계획 설문조사 보고서)

SHRM 2006 Talent Management Survey Report (SHRM 2006년 인재 관리 설문조사 보고서)

Building Engineering & Science Talent (공학 및 과학 인재의 강화)

Center for Creative Leadership (창의적 리더십 센터)

Corporate Leadership Council (기업 리더십 자문회)

Human Capital Institute (인적 자본 학회)

International Labour Organization (국제 노동 기구)

Institute for Workplace Studies (직장 연구소)

Milken Institute (밀큰 연구소)

Saratoga Institute (새러토가 연구소)

The Conference Board (컨퍼런스 보드)

The Institute of Executive Development (경영간부 개발 연구소)

The Performance Institute (업무성과 연구소)

World Economic Forum (세계 경제 포럼)

후기

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저자 소개

Nancy R. Lockwood씨(SPHR, GPHR, M.A.)는 미국 인적자원관리협회의 매니저이며 HR 컨텐트 프로그램을 담당하고 있습니다. Lockwood 여사가 담당한 업무에는 추가적으로 인적 자원 관리 연구조사가 필요한 논제들과 중점 분야들을 확인하는 작업을 비롯해 목표 시장을 위해 전략적 및 실질적 가치가 있는 HR 제품을 고안하는 작업 등이 있습니다. Lockwood 여사는 인적자원자격증학회(Human Resource Certification Institute)가 공인한 선임인적자원전문인(SPHR) 및 국제인적자원전문인(GPHR)의 자격을 갖추고 있습니다. 이메일 주소 nlockwood@shrm.org을 이용해 Lockwood 여사에게 연락하실 수 있습니다.

SHRM 연구조사(SHRM Research)에 관하여

SHRM 연구조사는 HR 전문직의 발전을 목표로 하여 인적자원 및 사업 관련 문제들에 관한 높은 수준의 최첨단 연구조사 및 전문 지식을 제공합니다. SHRM의 최첨단 연구조사는 인적자원 전문인들이 지식을 개발하고 회사의 전략적 방향을 제공하기 위해 사용하고 있습니다. SHRM은 HR 분야의 선도적인 전문기관으로서 선도적인 학자들, 정책 입안자들 및 사업계 지도자들과 가까이 일하고 있습니다.

SHRM에 관하여

미국 인적자원관리협회(SHRM)는 인적자원의 관리에 전념하는 세계 최대 규모의 공동 단체입니다. 200,000명 이상의 회원을 대표하는 본 협회는 가능한 한 가장 필수적이고 포괄적인 자원을 제공함으로써 HR 전문인들의 필요 충족을 위해 봉사하는 것을 사명으로 하고 있습니다. 또한 본 협회는 영향력 있는 대변자로서 인적자원 전문직을 발전시켜 HR부서가 회사의 전략 개발 및 집행의 필수적인 파트너로 인식되도록 노력하는 것을 사명으로 하고 있습니다. 1948년에 창설된 SHRM은 현재 100여 개 이상의 국가에 550여 개 이상의 제휴 분회를 가지고 있습니다. www.shrm.org에서 온라인으로 SHRM을 방문해 주십시오.

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