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경력의 진로를 이용한 인적 자본의 보유

저자: Andrew Mariotti

2006년 12월

요점

설문조사에 응답한 HR 전문인들의 94퍼센트가 소속 회사에서 다음 12개월 동안 “적합한” 인재의 유치 및 보유가 “매우 중요한” 난제라고 평가했습니다. 1

행정상의 관점

1명의 신인 직원당 2명의 직원이 노동인력으로부터 은퇴하는 상황에서, 고용주들은 반드시 줄어드는 지원자 공급원에서 최고 인재를 유치하고 보유하는 보다 많은 노력을 투자해야 합니다. 2 2005년에는, 65세 이상의 인구가 20세 이상 인구의 30% 미만이었으나, 이 비율이 2030년에 이르면 50%까지 높아질 수 있습니다. 3 지역 정부기관들은 이러한 경향을 인식하고 소속 지역내에서 인재의 공급이 가능하도록 지역 사업체들과 협조해 일하고 있습니다. 예를 들어, 일부 지역 정부기관들은 사람들이 35세 이후에는 거주하고 있는 지역에 정주하는 경향을 감안하고, 지역내 장래 노동인력을 보유하기 위해 옥외 점심시간-인디록 콘서트를 개최하는 등 지역내 도시로 25-34세 대학 졸업자들을 끌어들이기 위한 이니셔티브를 개발했습니다. 4

높은 전직률과 관련된 조직적 경비에 대해서 간부직원들 및 인적자원 전문인들의 우려가 점차 증가되고 있습니다. 높은 전직률은 단지 직원들의 낮은 만족도를 보여주는 것 만이 아니라 사원모집 및 생산성 손실과 관련된 비용은 회사의 실리성에 심각한 피해를 줍니다. 간단히 말하면, 생산적인 직원의 보유는 인적 자본에 대한 고용주의 투자수익을 최대화합니다.

간부직원들은 인재 유치를 위해 반드시 제공해야 하는 건강보험 및 수당을 위한 경비에 대해 불평하지만, 많은 회사들은 여전히 이들 간부직원들이 더욱 노력해야 할 필요가 있다고 합니다. 최근 연구에 의하면, 42%의 고용인들은 경력 개발의 기회가 직업의 만족도를 위해 매우 중요하다고 평가했습니다. 5 예를 들어, 직원들에게 회사내에서의 경력 선택을 구체적으로 안내해 준다면 저렴하고 효과적인 직원 보유 이니셔티브가 될 것입니다. 이러한 안내는 회사가 직원들에게 구체적인 훈련의 기회를 제공하거나 직원들이 작업을 통해 기능을 개발할 수 있는 다양한 옵션을 명료하게 설명함으로써 회사가 직원들의 경력 개발을 보조해 줄 수 있는 방법을 직원들이 이해할 수 있게 해줍니다.

직원들이 매니저를 다른 부서 매니저로 바꾸어 자신들의 경력을 개발하기 원할 수 있으므로, 간부직원들은 부서간의 벽을 제거함으로 직원들이 현재의 조직 단위 밖에서 직무를 찾는 과정을 도와줄 수 있습니다.

HR 전략에 주는 영향

직원들의 경력 진로를 개발해 주도록 매니저들을 도와주는 일은 HR 전문인들이 선도적 역할을 할 수 있는 부문입니다. 매니저가 직원들을 자신의 독점적인 자원이 아니라 회사의 자원으로서 생각하도록 HR 전문인들이 일깨워주는 것이 중요합니다. 매니저들이 이렇게 생각하면, 직원들이 회사전체의 이득을 위해 현존하는 부서 밖의 분야에서 경력을 개발하도록 더욱 장려하는 경향이 생깁니다. 예를 들어, 어느 직원이 현재에는 컨퍼런스 기획의 역할을 맡고 있으나, 같은 회사내에서 시장조사 역할로 전입하고 싶은 경우, 이 직원이 시장조사에 대한 훈련을 받을 수 있게 관리자가 도와주도록 장려해야 할 것입니다.

기업 전반에 걸친 경력 계획을 위한 이니셔티브는 매니저들이 부하 직원들의 관심 경력에 대해 함께 논의하는 역할을 담당하는 정도로 간단할 수도 있으며, 회사내 모든 직책에 대한 정식 경력 진로를 개발하는 정도로 복잡할 수도 있습니다. HR 전문인들이 이러한 논의 중에 사용할 수 있는 도구는 career mapping(경력 계획)입니다. 경력 계획은 직원들이 자신의 경력 진로에 대해 그리고 자신이 발전을 위해 다른 회사로 가는 대신 경력의 목표를 성취하도록 회사가 도와줄 수 있는 방법에 대해 전략적으로 생각하게 해줍니다.

경력 계획에는 다음의 3단계가 있습니다: 직원의 자기 평가, 개인별 경력 계획의 개발 및 새로운 취업 기회의 탐색입니다. 6 첫 단계 동안 매니저는 직원과 대화를 가져 직원의 지식, 기술, 역량 등을 비롯해 과거의 경험, 성취, 관심사항 등에 대해 탐색해 보아야 합니다. 이러한 정보에 대한 목록의 작성은 경력에 대한 직원의 자의식을 향상시켜줍니다. 직원은 자신이 소유한 기량이 무엇이며, 관심이 있는 분야로 진출하기 위해 개발할 필요가 있는 기량이 무엇인지에 대한 인식이 더욱 강화될 것입니다. 일단 이것이 성취되면, 이제 직원은 다음 단계에 들어갈 준비가 되어있습니다.

개인별 경력 계획에는 회사내에서 직원의 관심을 충족시키는 직책들을 확인하는 작업이 포함됩니다. 이러한 직책은 다른 직군으로의 수평적인 전입일 수도 또는 승진일 수도 있습니다. 어떤 경우에도, 이러한 직책은 직원의 과거 경험, 관심, 열의 등을 이용하는 것이어야 하며 그와 동시에 직원이 앞을 바라보고 열중할 수 있는 무엇인가를 제공하며 어느 정도 새로운 지식, 기술, 기량 (KSAs) 등이 필요한 직책이어야 합니다

경력 계획의 마지막 단계는 회사내에서 기회가 발생하는 대로 다른 직책의 기회를 탐색하는 것입니다. HR부서는 매니저들이 직원들의 경력 계획에 성공적으로 참여할 수 있도록, 반드시 그러한 과정의 촉진에 필요한 자원을 개발해야 합니다.

Career Path Project(경력 진로 프로젝트): 사례 연구

버지니아주 Fairfax에 소재한 Datatel, Inc.의 경력 진로 프로젝트는 경력 계획을 위한 자원 준비에 대한 사례 연구를 제공합니다. 7 경력 진로 프로젝트는 HR부서 안에서 3가지 자원의 개발을 필요로 합니다. 첫 번째 자원은 등급에 따라 조직된 각 부서 안의 모든 직책들의 도표입니다. 이 도표에는 모든 가능한 직책의 수평적 및 수직적 이동이 포함됩니다. 이 도표는 직원들이 개인별 경력 계획을 작성하고 전입하고 싶은 가능한 직책을 확인하는 경력 계획 과정의 두 번째 단계 동안 HR부서가 직원들에게 제공하는 도구입니다. 그러나, 도표만으로는 경력 계획 과정의 두 번째 단계를 촉진하기에 충분하지 못합니다. 직원들이 회사내 직군들 사이에서 수평적 이동을 할 수 있으려면, 원하는 직책에 필요한 지식, 기술 및 기량을 확인하는 일이 필요합니다. 두 번째 자원은 각 직책을 위해 이러한 정보를 문서에 상세히 기재합니다. 이 문서는 부서들 사이에서의 수평적 이동에 필요한 KSA(지식, 기술, 기량)를 확인하는 일 이외에도, 부서들 사이의 장벽을 제거함으로써 회사가 적격 인력을 유지하는데 도움이 됩니다. 경력 진로 프로젝트의 세 번째 자원은 직군 안에서 수직적 이동을 하는데 필요한 기능들이 기재된 다른 하나의 문서입니다. 이 기능 개발 문서는 동일 부서내에서 승진을 모색하는 직원들에게 안내를 제공할 것입니다. KSA 요약 문서들과 기능 개발 문서들은 함께 조화되어 직원들이 직책 도표상의 다른 취업기회를 탐색하기 위해 경력 계획 과정의 제3단계로서 개발해야 하는 KSA들이 무엇인지 알 수 있게 해줍니다. 경력 진로 프로젝트는 직원들과 매니저들이 경력 계획 과정에 참여하도록 도와주는 도구들의 개발을 위해 HR부서들이 이용할 수 있는 모형을 제공합니다. 경력 계획은 직원들이 회사를 떠나지 않으면서 경력을 발전시키고 계속 업무에 참여하게 하는 목표를 제공해 줄 수 있습니다.

경력 계획에 대한 투자 수익

경력 계획 프로그램들에 대한 투자 수익을 계산하는 한가지 방법은 이러한 이니셔티브가 회사의 전직률에 어떠한 영향을 주는가를 판단한 후 그것을 재정적 표현으로 정량화하는 것입니다. 예를 들어, 3-5년 동안 재직해온 직원들로 구성되었으며, 평균보다 높은 전직률을 보이는 회사는 직원 보유를 강화하는 방법으로 개인별 경력 계획을 개발하기로 결정할 수 있습니다. 만일 이 프로그램이 전직률을 감소시킨다면, 사원모집, 오리엔테이션, 생산성 손실 등 직원 재배치 비용으로부터 절약되는 액수가 계산될 수 있습니다. 투자 수익 계산의 마지막 단계는 직원의 시간이나 상담 비용의 면에서 본 경력 계획 이니셔티브의 개발 및 실행 경비를 전직률 감소에서 발생된 절약 액수와 비교하는 것입니다. 예를 들어, 경력 계획 이니셔티브의 경비가 $45,000이었으나, 이 노력으로 인해 전직률 비용에서 $75,000이 절약되었다면, 투자 수익은 $30,000이었습니다.

결론

적격의 근로자들을 유치하기 위한 회사들의 경쟁으로 인해, 직원의 보유는 경비 절약의 수단이 될 것입니다. HR부서는 인재의 공급원이 수축하는 시기에 경력 계획을 직원 보유 증가 수법으로 사용하여 전직률과 관련된 경비를 감소시킬 수 있습니다. 이 수법은 HR부서의 입장을 회사의 실리성 향상에 기여할 수 있는 위치로 확립시킬 수 있습니다.

후기

1 Mercer Human Resource Consulting. (2006년). Mercer SnapShot Survey: Total Rewards—North America 2006 (Mercer 스냅샷 설문조사: 완전 보상—북아메리카 2006). 2006년 11월 28일 www.imercer.com에서 검색.

2 Dewan, S. (2006년 11월 25일). Cities compete in hipness battle to attract young (도시들이 젊은이들을 매혹하기 위해 최신 정보 정통에 경쟁합니다). The New York Times. 2006년 11월 25일 www.nytimes.com에서 검색.

3 Organization for Economic Cooperation and Development. (2005년). Ageing populations: High time for action (고령 인구: 실행을 위한 적시간). 2006년 11월 28일 www.oecd.org에서 검색.

4 동일 저서.

5 Esen, E. (2006년). SHRM job satisfaction series: 2006 job satisfaction survey report (SHRM 직업 만족 시리즈: 2006 직업 만족 설문조사 보고서). Alexandria, VA: Society for Human Resource Management

6 Kennedy, F. (2002년). Career paths (직업 진로) [SHRM 백서]. 2006년 11월 27일 www.shrm.org 에서 검색.

7 Weatherly, L. A. (2005년). The quest for professional excellence—why HR matters (전문적 우월성을 위한 탐색—HR가 중요한 이유). SHRM Competitive Practice Series. 2006년 11월 27일 www.shrm.org에서 검색.

면책 조항

본 기사는 미국 인적자원관리학회가 발행했습니다. 모든 내용은 단지 정보를 제공하기 위한 것이며 결과를 보장하는 것으로 이해되어서는 안됩니다. 미국 인적자원관리협회는 모든 오류나 생략 또는 그러한 정보의 모든 사용이나 오용으로부터 초래되는 모든 책무에 대해 책임을 질 수 없습니다.

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