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인적자원체계의 합병

합병 및 취득기간중의 인적자원기술체계의 통합은 조심스런 계획과 정밀감시가 필요합니다.

에릭 셔만씨에 의하여

코넥티컷주 Waterbury시에 위치한 Webster Bank에서 10년동안 일하면서 Chris Muller씨는 적어도 한 다스의 직접매수에 의하여 170개의 점유지에서 3,400명의 직원과 175억불의 재산 취득을 보았습니다 . 그 중에 한 취득 사건은 특별한 것입니다: 매셋추셋주의 First Federal. 600여명의 직원에 영향을 미친 이것은 Webster의 가장 야심 찬 거래였습니다 - 그리고 특수한 인적자원 기술이 관련된 어려운 거래였습니다.

예를 들면, Webster는 모든 직원혜택을 내부에서 조달하였는데 First Federal은 외부에서 조달하고 있었습니다. 항상 일어나는 일이지만, 취득 회사인 Webster는 어떤 체제를 선택할지를 결정하면서 모든 체제가 문제없이 움직이도록 할 책임이 있었습니다. 그러나 Webster가 필요한 First Federal의 직원에 대한 정보는 외부 위탁사에서 얻어야 했고 그것마저도 심하게 기한이 지난 것들 뿐이 었습니다. “저희는 수혜자의 성명이 포함된 많은 자료가 부정확 하다는 것을 발견 했습니다.” 라고 인적자원부의 기술담당 Muller 부사장이 말합니다.

더 어려운 상황은, 거래의 상세한 사항-통합될 직원의 명단이 “최후의 순간까지” 계속하여 변경되는 것이었습니다,라고 Muller씨는 회상합니다. 600명의 직원이 직접 각자의 가입자료를 완성해야 하고 이를 다시 컴퓨터에 입력 시켜야 하는데 -이 일을 모두 2주안에 끝내야 했습니다.

뮬러씨는 합병과 흡수는 인적자원정보체 계의 극단적 시험무대가 될 것이라는 것을 직접 체험하여 깨달았습니다. 부서들은 공통점이 없는데도 단시간에 긴축된 예산으로 통합되어 회사의 전부서에 중요한 정보를 제공해야 합니다. 성공은 완전한 계획과 꼼꼼한 집행 과 집중력 있는 인적자원체계의 통합전략을 필요로 합니다.

순조로운 합병

회사가 판매되기를 원한다면, 혹은 한개 혹은 더 많은 부문으로 분리 하려면, 인적자원 체계와 자료를 완비하고 과정을 용이하게 하는 것이 중요한 판매요건이 됩니다. 성장이 합병에 의하여 박차를 가할 수 있다 고 판단되는 회사에서 효과적으로 각각의 새로운 사업과 그 직원을 통합하려면, 증명된 방식에 의한 인적자원기술을 활용하는 것이 가장 좋은 방법으로 사료됩니다.

워싱턴 디.씨.에 있는 피.에이. 컨설팅 그룹의 정보기술 하부조직관습에 의하면, 회사의 취득은 회사사업전략을 보는 것으로부터 시작하여야 한다고 합니다. 기술의 역할을 고려할 때, 인적자원부는 차이분야와 유사분야를 인식하는데 초점을 맞추어야 합니다: 취득한 회사를 기존 조직에 흡수시키겠습니까, 혹은 새로운 조직으로 만들 것입니까? 새로이 취득한 회사사업이 충분히 달라, 조직구조, 보수,혹은 수혜방식들을 충당하기 위해 시스템을 조정할 필요가 있습니까?

이런 질문들에 대한 답변에 따라서, 회사는 단지 약간의 체계변동 만이 필요할 것 같거나, 그렇지 않으면 상당한 인적자원관리체계 (HRMS) 소프트웨어의 재조정, 혹은 새로운 요구사항을 수용할 수 있는 새로운 체계를 도입해야 할 것입니다.

합병된 회사의 자료를 취득한 회사의 체계에 흡수시키는 것은 예상하는 것보다 더 어려울 것으로 사료됩니다. “우리 손님중 약 2-3년전에 [후부 (back-end) 인적자원체계] 흡수를 한 회사가 있는데, 아직도 [통합의] 문제로 협의를 계속하고 있습니다.”라고 매셋추셋주 Waltham에 기반을 둔 인적자원관리 소프트웨어 회사인 Authoria사의 마켓팅 담당 부사장 Doug Miller씨는 말합니다 . 두 개의 다른 회사를 합병하여 인적자원절차를 진행시키고 자료오류를 해소시키려면 상당한 시간이 소요됩니다.

혹은, 회사는 외부위탁을 할수도 있습니다.

예를 들면, Webster Bank는 여러 보험회사를 포함하여 취득한 회사들에 대하여 현저하게 다른 작업 스케쥴을 관리하지 않을 수 없었습니다. 이 은행은 커미션을 받으며 불규칙한 일정으로 일하는 재택근무자의 관리를 해야 하기 때문에, 결국엔 이런 차이를 수용할수 있는 시간과 출근 시스템을 직접 만들었습니다. 그 외에도, 여러 주의 각기 다른 실직자혜택, 장애자, 가족 및 의료 휴가등의 관리는 어려움이 많다는 것을 알았습니다. 그래서, Webster는 그런 시스템을 통합하기 보다는 이 기능을 외부에 위탁하 기로 결심했습니다.

한 취득 시나리오에서는, 한 회사 혹은 두 회사 모두가 외부 위탁 또는 서비스 계약을 맺습니다. 이 경우에, PA Consulting Group의 Craig Rintoul씨는 계약을 취소 것이 저렴하고 간단한지,혹은 제공자와 인터페이스 시키는 것이 더 저렴하고 효과적인지를 검토하기를 권합니다.

세계적인 회사 취득에는 다국언어와 각종 규제 요구등의 특이한 도전이 있습니다. 예를 들어, 교육훈련체제를 유지하는 것에 대하여 Rintoul씨는 다음과 같이 말합니다. 큰 문제가 아닌 것처럼 들리겠지만, 어떤 분야나 특정 국가에서는 [고용인]은 [그들의] 피고용인들이 건강 및 안전절차에 대한 교육훈련을 받았으며 능히 대처할 수 있다는 것을 증명해야 합니다. 어떤 주어진 때에도 , 외부감독자에게 피고용인들이 충분히 교육훈련 되었다는 것을 증명해야 합니다.”

예를 들어, 중국은 고용인들에게 최대잔업시간 제한과 같은 여러 가지 규제를 강요합니다. “저의 한 고객은 중국 방문 중에 사람들이 할수 있는 일과 할 수 없는 일이 있는 것에 매우 충격을 받았다,”고 린토울씨는 말합니다. 올바른 인적자원시스템은 고용인들로 하여금 중국법을 이해하고 순응할 수 있게 도와줍니다. 해외기업을 경영하는 고용인들은 문화적인 선을 넘어 시스템에 부합해야 하는 조정과 도전을 각오해야 합니다.

끝으로, 기술전략에 의한 회사전략을 고려 할 때에, 귀하의 체계가 이 취득을 통한 성장에 이바지할 수 있는지를 확인해야 합니다. 파이프, 발브 및 정합장치를 공업지역과 유류시장에 공급하는 오크라호마주 Tulsa시에 근거를 둔 Red Man Pipe and Supply사는 취득에 의하여 종업원이 200 명에서 1,000명으로 성장한 회사입니다.

각 취득에 의한 신규사원의 수가 12명에서 심지어 200명까지 이르게 되어, 회사는 필요한 자료를 수동으로 인적자원관리학회체계에 입력시켰습니다. 그러나 최근에 직원의 수가 많아져서 인적자원관리학회의 면허 조건에 의한 관리에 한계가 있다는 사실을 알게 되었습니다.

“저희는 저희의 [시스템] 이 1,000명을 추가로 수용할 수 있는 모듈로 개선시킬 준비가 되어 있습니다,” 라고 인적자원부장 러스 후스씨가 말합니다.

마추기

전략과는 별도로, 합병이나 취득기간에 인적자원기술을 관리하는 것을 고용인이 인적자원 체계의 요구사항과 능력을 감시하는 것을 필요로 합니다.

관리인들은 인원수를 파악해야 하고, 내부기술여부를 파악하고, 검토에 동등한 성과기준을 적용하여야 하며, 직원이 이탈 할 경우를 대비하여 각 수준의 인원을 적절히 배치인계 할 수 있게 계획을 수립하여야 합니다. 기술통합은 완전하고 신속하게 이루어 정상작업이 사용자에게 혼동스럽지 않게 보여야 합니다 만약 두 회사의 시스템이 너무 다르면 인적자원부에서 이 문제해결을 위하여 다른 대책을 세워야 합니다.

이 문제를 해결하기 위한 방편으로 어떤 회사는 하나의 통합자료기초시스템인 자료창고를 만들어 이종시스템들의 정보를 입수한 후에 각 회사에 수집된 자료를 통일된 모양으로 제공하는 것입니다. 그러나 통합작업은 - 특수 소프트웨어, 하드웨어 및 상당한 전문적 지식을 필요로 함으로 - 완성 시키는데 1년 혹은 그 이상을 필요로 하고 운영의 혼란을 야기할 것입니다. 회사는 모든 부서에, 오래된 부서와 새로운 부서에, 적합한 하나의 세계기업 소프트웨어를 배부할수도 있습니다. 그러나, 이것 역시 2-3년 , 혹은 그 이상의 기간이 소요됩니다. PA Consulting사의 관리자문역인 Scott Lever씨는 통합소프트웨어의 사용을 결심하려면 다음 한가지 질문에 직면할 것이라고 말합니다: 이 롤아웃이 완료된 후에도 통합 시스템이 된 후 여전히 유효할 것인가, 아니면 이 새 시스템이 유효기간이 지나서 새로운 것으로 교체해야 될까?

끝으로, 두 회사가 실제로 같은 인적자원쳬계를 사용해도 지속적인 통합문제가 남아 있을 것입니다, 라고 Alliant Techsystems사의 인적자원 공유서비스 담당이사인 Brenda Byron씨가 말합니다. (ATK) 미네소타주 Edina시 직원 14,500명을 거느린 28억불의 진보적인 무기 및 스페이스 시스템 회사. ATK는 지난 4년간에 8개 회사를 매수했지만, 어떤 매수 사에서도 오라클/피플소프트를 사용하지 않았습니다. 혹시 사용을 하고 있어도 인적자원부는 소매를 걷어 올려야 했을 것입니다.

“ 저는 3군데에서 피플소프트를 사용하는 것을 봤지만, 모두가 다르게 사용하고 있었습니다,” 라고 바이론씨는 말합니다. 문제는 모든 회사가 다 특수한 조건과 환경이라고 생각하여 소프트웨어를 자신들에게 맞도록 제작한 데 있습니다. 동일한 사업을 하는 두 개의 회사가 일치하는 기준을 적용하고 있는 확률은 사실상 없습니다.

최종조절

시스템의 올바른 혼합과 외부 위탁에 부합하여 인적자원부는 다음의 곤경에 빠질 수 있습니다: 취득한 회사로부터 데이터를 동기화 하기. 각 데이터베이스에 포함된 정보는 실제적인 의미를 가지고 있고, 거기에는 한가지 이상의 해석이 있을 수 있다는 것을 가정을 합니다 Webster Bank가 두번에 걸쳐 매수한 조직들은 표준 주근무일을 40 시간으로 정해 놓고도 실제로는 37.7 시간을 사용하였는데, 인적자원부는 시스템에 입력되는 수입을 조정하여 종업원에게 수입의 감소가 없도록 해야 했습니다.

흔히 합병이나 매수시에, 회사의 인적자원시스템과 기본자료를 정의하는 법이 다른 것을 발견하게 됩니다 . 흔히, 이런 차이는 이해하기 어렵거나 서류정리가 잘 되어 있지 않을 수 있습니다. 만약 이것이 사실이라면, 인적자원부는 이 사실에 대한 해답을 갖고 있으면서 타 회사로 갈 계획을 갖고 있는 매수된 회사의 직원을 급히 찾아서 회사에서 나가기 전에 필요한 정보를 얻어내야 합니다.

예를 들면, 회사의 휴가기간, 허용병가일, 혹은 급여급수의 “정의”가 다르다는 것을 찾아낼 수도 있습니다. 약 180억불의 가치가 있는 제네랄 엘렉트릭 계열의 GE Energy사는 지난 5년 동안에 100개 이상의 회사들을 매수했고 흔히 이러한 문제에 봉착했습니다. “나는 2급일 것입니다; 당신은 3급일 것입니다,”라고 인적자원정보전략부장인 John Blowers씨는 말합니다. “어떻게 급여체계에 맞겠습니까?”

성과 하위의 10%의 직원을 제거하는 문화가 있는 제네랄 엘렉트릭사의 높은 직급 배속은 새로운 직원을 이 회사에서 장기간 근무했고 이 결과로 일들을 처리하는 방법을 잘 알고 있는 직원들과 효과적으로 불공평한 경쟁을 야기할 수 있습니다. 이 회사는 또한 중요한 위치의 직책명이 제네랄 일렉트릭의 표준직책명과 다른 것을 발견 했습니다. 인적자원부가 이 문제를 개인 대 개인별로 해결해야 할 필요가 있을 것입니다.

적당한 시기를 택하는 것은 가장 중요합니다.

인적자원체계통합에 정확성은 극도로 중요하지만 속도도 마찬가지입니다. 신규직원이 신속히 정착할수록 신속히 작업에 몰두할 수 있기 때문에 이것의 결과는 회사의 기본경영에 큰 영향을 줍니다.

모든 합병이나 매수 시에 인적자원체계 통합에 발생하고 있는 모든 것들과 같이 극복하여야 할 장애가 많습니다. 언제 직원에게 지불하느냐 하는것과 같은 기본적인 결정도 회사경영진과의 협의를 걸쳐야 하기 때문에 쉬운 일이 아닙니다. “귀하의 세금책임과 잔고를 새로운 시스템에 입력시켜야 합니다,” 라고 인적자원관리학회 관계회사인 캐리포니아주 Irvine시에 근거를 둔 Sage Software사의 생산영업담당 이사인 Tom Tillman씨가 말합니다. 올바른 시기에 변경하는 것은 - 회기만료일 혹은 분기말일 -회계체계를 현존 잔고와의 복잡성을 줄일 수 있습니다.

그러나 협의시기에 따라서 마감일전에 모든 자료의 전입이 불가능할지도 모릅니다. 이것이 인적자원에서 체계 전환을 선호하는 이유 이고, 경영진을 설득하여 성사해야만 하는 방법입니다. “과거에는 한번에 모든 자료를 체계에 입력하고자 했습니다,’ 라고 GE Energy사의 Blowers씨는 말합니다. “이제는 나눠서 합니다..”

틸만씨는 그의 첫 우선작업은 합병이나 매수가 완료된 것을 인지하면 즉시 인적정보를 입력하고 회사의 아이디를 만들어 신규직원이 필요한 장비와 서비스를 확보하여 일에 착수할 수 있도록 하는 것이라고 말합니다. 나머지 정보는 이후 2 내지 3주간 내에 지연되지 않도록 모든 자료입력을 수행하면 됩니다.

“저희는 당시[회사]의 고정관념인[이른바]모든 기록은 항상 정확하게 입력이 완료되어 있어야 한다는 생각에 이의를 제기해야만 했습니다,”라고 부러우씨는 말합니다. “ 그것은 좋은 개념이었습 니다만 운용요구에 걸림이 되었습니다.”

합병과 취득에 경험이 있는 인적자원전문인들은 모든 거래는 잠정적으로 분열될 수 있기 때문에 다수의 통합건은 움직이는 목표를 좇아 다니는 일 같이 몇 달을 계속하여야 한다는 것을 알고 있습니다. 그러나, 정상적인 계획, 정확성 및 신축성으로 인적자원부는 이 절차를 한결 순탄하게 진행시켜서 회사목적을 달성하도록 할 수 있습니다.


매셋추셋주 Marshfield시에 거주하는 Erik Sherman은 자유언론인으로 , 경영문제를 담당하고 있습니다.

 

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