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HR 매거진, 2003년 2월
2��인적자원 측정기준: 필수사항 저��
Debra J. Cohen

우리 사회는 모든것을 측정합니다- 식품성분, 퍼스트 다운까지의 야드길이, 겔론당 마일수, 등등. 사업에 있어서, 우리는 판매량, 이득, 주식소유자가치, 등등을 측정합니다. 인적자원에 있어서,우리는 전환, 혜택경비, 채용경비, 등등을 측정합니다.

이 측정기준의 목적은 무엇입니까? 그것들이 정말로 필요합니까? 매우 실제적인 수준에서, 측정은 우리의 일상생활을 도와줍니다. 측정은 우리의 음식 맛이 더 좋도록 도와주며, 어느 팀이 점수를 더 딸 것인지, 그리고 기름을 탱크에 가득 채우면 얼마나 갈 수 있는지를 알려 줍니다.

이것보다 더 중요한 것은, 측정은 우리가 어떤 전략을 세워야 하는지 알려 줍니다. 단순히 한 숫자는 전략을 구하는데 부족하겠지만, 여러 숫자가 모이면 가능합니다. 예를 들어, 전환율이 15%이라면, 경계를 하고 이 일에 개입하여 이 숫자가 감소되도록 하겠습니까? 그것은 경우에 따라 다릅니다. 우리는 또한 경제가 어떻게 돌아가는지를 알아야 하고, 이 수치가전의 전환율과 어떻게 다른지 비교하여야 하고,같은 산업, 지역, 회사크기 종류별로 다른 회사의 전반적인 전환율이 어떤지 알아보아야 할 것입니다. 우리는 정보의 뜻을 측정하고 전략적 결정을 해야 합니다.

목표가 되기 보다는, 15%가 종합된 타 수치에 비하여 비교적 좋은 수치일지 모릅니다. 사업전략의 입력으로서, 이 측정은 인적배치에 필요한 예산의 재분배가 제대로 이루어져서 더 효과적인 방법을 결과할 수 있습니다.

측정기준의 미래는 지금입니다. 측정하고 측정결과를 전략평가와 전략결심을 이끌어 내기 위한 필요성이 날로 증가하고 있습니다. 인적자원 측정기준은 단순하게 상당히 많은 시간 여유가 있을 것이라고 예상하여 적용할 공식이 아니며; 크기, 공업분야, 위치, 혹은 성공 여하에 상관없이 모든 조직이 공유해야 합니다. 재산의 가치나 투자로부터의 소득을 보여줌으로써, 인적자원 측정기준은 인적자원 전문직을 발전시키는 열쇠가 됩니다.

저희 전문직은 측정기준과 측정을 통하여 강하게 성장할 것입니다. 인적자원부는 측정기준을 내세워 전략적인 자리를 확보하여 굳힐 것입니다. 실제에 있어서, 이것은 어떻게 측정하며, 무엇을 측정하며, 언제 측정하는지, 그리고 최고경영책임자나 최고재무책임자와 같이 전문적 의견을 제시 할 수 있는 능력을 양성하는 것을 의미합니다. 미래에는 측정이 예외가 아닌 정상적인 방법이 될 것입니다. 어떤 전문직이든지 측정해야 할 것들을 측정하지 않고 넘기게 되면 살아남지 못할 것입니다.

그렇다면 인적자원 측정기준의 장래는 어떻게 될 것 같습니까? 또한 이것은 인적자원 전문인에게 어떤 연관이 있습니까? 인적자원 측정기준은 인력의 배치, 개발, 보상, 태도 및 직원조직과의 소통 등에 대한 숙련된 평가방법이 될 것입니다. 그리고 연계는 간단합니다: 하시는 모든 것을 관찰하셔서, 경비와 혜택을 어떻게 평가하며, 개입이 조직에게 어떠한 효과를 줄 것인지를 알아내십시오. 결과를 어떻게 활용할 것 인지와 인적자원부서의 금융 및 사업에 대한 평가를 어떻게 적용할 것인지를 습득하십시오. 전략회의에서 사실과 수치를 제시하여 왜 회사가 직원을 위해야 하고 인적자원부서에의 투자가 필요한지를 사업과 관련 시켜 설명하여야 합니다.

측정기준을 사용하고 적용시키는 것은 사업에서 “피고용인”측을 제외하는 것이 아닙니다. 결과적으로, 이것은 많은 사람들이 우리의 직종을 택하게 되는 이유입니다 . 인적자원의 “소프트” 측은 보호되어야 하며, 측정기준은 본 사업의 종업원 측으로부터 상대적으로 제외될 수 없다는 종업원은 사업의 성공에 매우 중요하며, 측정기준 역시 사업의 안정에 중요합니다. 그러므로 종업원과 측정기준은 동반자입니다.

이 논점에 대한 더 자세한 정보는 www.shrm.org/trends 를 참조하십시오.

 


Debra J. Cohen (Ph.D., SPHR) 씨는 인적자원관리학회의 지적개발담당 부사장입니다.

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