أرباب العمل يبحثون عن أساليب أفضل لتطبيق نظام الأجر مقابل الأداء

على الرغم من تبني مفهوم "الأجر مقابل الأداء"، فإن عددًا كبيرًا بشكل مدهش من أرباب العمل يقولون إن برامجهم لا تحقق الغرض الذي صُممت من أجله، ألا وهو تحفيز الأداء الفردي ومكافأته، وفقًا لنتائج دراسة أجرتها شركة الاستشارات في مجال الموارد البشرية "ويليس تاورز واتسون". وهذا يدفع المؤسسات إلى تعديل استراتيجياتها المتعلقة بالأجر على أساس الجدارة والمكافآت السنوية، بل وحتى إلى استكشاف نُهج لإدارة الأداء لا تعتمد على التقييمات.

قالت لورا سيجن، مديرة قسم المكافآت العالمية في الشركة الاستشارية بمدينة نيويورك: «إن برامج الأجر مقابل الأداء التقليدية، ولا سيما الزيادات السنوية في الأجر على أساس الجدارة والمكافآت السنوية، لم تعد تفي بالغرض في نظر العديد من أرباب العمل».

أجرت شركة «ويليس تاورز واتسون» أحدث نسخة من استطلاع «بولس» حول إدارة المواهب والمكافآت في شهري أكتوبر ونوفمبر 2015. وكان المشاركون في الاستطلاع في الغالب من المديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية لدى 150 شركة كبيرة ومتوسطة الحجم في الولايات المتحدة وكندا. ومن بين النتائج التي توصل إليها الاستطلاع:

• قال 32 في المائة فقط إن برنامج الأجر على أساس الجدارة الخاص بهم فعال في التمييز بين الأجور بناءً على الأداء الفردي.

• وجد 20 في المائة فقط أن الأجر على أساس الجدارة فعال في تحفيز مستويات أعلى من الأداء الفردي في مؤسستهم.

كما كشفت الدراسة أن 71 في المائة من أرباب العمل يستخدمون الزيادات في الأجور في السوق المحلية كأساس لتحديد ما ما زالوا يطلقون عليه ميزانية "الزيادات على أساس الجدارة"، مما يجعلها أقرب إلى تعديل سنوي لمواكبة ارتفاع تكاليف المعيشة أو انعكاس عام للطلب على المهارات، بدلاً من أن تكون مكافأة مرتبطة بالمساهمات الفردية المتميزة.

وبالمثل، يمنح أرباب العمل تقييمات متدنية لبرامج المكافآت السنوية التي يقدمونها:

• أفاد ما يزيد قليلاً عن النصف (51 في المائة) باستخدام مقاييس الأداء على مستوى المؤسسة لتحديد ميزانية التمويل المخصصة للجوائز، ومقاييس الأداء الفردية لتحديد مبالغ الجوائز.

• قال نصفهم فقط إن برامج الحوافز السنوية فعالة في تعزيز مستويات الأداء الفردي.

إعادة النظر في الزيادات على أساس الجدارة

قال سيجين: «بصفتنا متخصصين في الموارد البشرية، يتعين علينا تشجيع المؤسسات على تغيير طريقة تفكيرها بشأن الأجر على أساس الجدارة». «ورغم أن هذا قد يبدو جذريًا، فربما يكون أفضل ما يمكن فعله بشأن الأجر على أساس الجدارة هو التخلي عنه تمامًا».

وبدلاً من منح الجميع تقريبًا زيادة في الراتب تُعتبر حقًا مكتسبًا، قال سيجين: «ينبغي أن يعكس الراتب الأساسي المساهمات الحالية والمحتملة للموظف». "ربما ينبغي أن يحصل الموظفون الذين هم في بداية حياتهم المهنية ويقدمون أداءً جيدًا على زيادة أو اثنتين خلال العام، في حين أن الموظفين ذوي الخدمة الطويلة والمستوى الوظيفي العالي الذين وصلوا إلى مستوى معين من الأجر لا ينبغي أن يتوقعوا أي نوع من الزيادة، بل تعديلًا عرضيًا يعكس دورهم والقيمة التي يحددها السوق لهذا الدور."

وأضافت: «هناك العديد من الأدوات المتاحة للشركات والتي من شأنها أن تكون أكثر فاعلية بكثير في تباين الأجور بناءً على الأداء مقارنةً بهذا النهج التقليدي المسمى بزيادة الأجر السنوية على أساس الجدارة»، مثل جوائز التقدير والمكافآت الفورية.

تحسين الحوافز قصيرة الأجل

وأشارت سيجين إلى أن برامج الحوافز السنوية قصيرة الأجل، نظرًا لأن الميزانية المخصصة لها غالبًا ما تكون أكبر، ينبغي أن تكون أكثر فعالية في تمييز الأجور لصالح الموظفين الأفضل أداءً. وقالت: "عادةً ما تكون أهداف المكافآت 10 أو 15 في المائة من الراتب، لذا من الأسهل التمييز بين هذه المكافآت مقارنةً بميزانية زيادة على أساس الجدارة بنسبة 2.5 في المائة". ولكن عندما لا يقيس أصحاب العمل الأداء الفردي بفعالية، "لن يكون لديهم أساس لتحديد ما يجب أن تكون عليه المكافآت المرتبطة بالأداء".

وكما هو الحال مع الأجر على أساس الجدارة، قال سيجين: «هناك فرصة متاحة أيضًا مع الحوافز السنوية». "يبدأ الأمر بإعادة التفكير في تصميم الخطة — هل لدينا المقاييس الصحيحة المعمول بها؟ عندما يجتمع المديرون مع موظفيهم سواء بشكل فردي أو كفريق، ما مدى قوة عملية تحديد الأهداف ومدى توافق تلك الأهداف الفردية والجماعية مع الأهداف الأعلى مستوى على مستوى الوحدة أو الأعمال؟ كما يجب أن يكون هناك انضباط إداري حول قبول النتائج المحققة — تقديم مكافآت كبيرة للأشخاص الذين يتفوقون في الأداء مع تقييد الموظفين الذين لا يرقون إلى مستوى الأداء المطلوب."

«ينبغي تحديد مكافآت الحوافز قصيرة الأجل على أساس سنوي، مع طرح الأسئلة التالية: "ما مدى نجاح الشركة؟ وما مدى نجاح وحدة الأعمال؟ وما مدى نجاحي في تحقيق الأهداف؟" فقد تكون النتائج في بعض السنوات أقل من المستهدف، وفي سنوات أخرى أعلى منه، لكن النظر إلى الأمر يتم من جديد كل عام.»

العمل بدون تصنيفات

وقال سيجين إن بعض الشركات قد اتخذت خطوات لإلغاء التقييمات السنوية للموظفين من أنظمة إدارة الأداء لديها.

"بدلاً من الاكتفاء بإدخال تقييم ما والانتقال إلى النشاط الإداري التالي، تتمثل الفكرة في حث المديرين على إجراء مناقشات أكثر عمقاً مع الموظفين حول أدائهم، ومن ثم إيجاد طريقة لتطبيق نظام أجور أكثر تمييزاً. أعتقد أن الأمر لم يحسم بعد بشأن ما إذا كان ذلك سيؤتي ثماره؛ فهناك نسبة مئوية صغيرة جدًا من المؤسسات التي تقول إنها تخلت بالفعل عن التقييمات تمامًا" — حوالي 8 في المائة من الشركات المتوسطة والكبيرة، كما قال سيجين — "لذلك ليس لدينا النتائج بعد بشأن ما إذا كان ذلك سينجح أم لا. لكنها بالتأكيد فكرة مطروحة".

ستيفن ميلر، CEBS، هو محرر/مدير محتوى إلكتروني في SHRM. تابعني على تويتر.

SHRM ذات صلة:

التقييمات غير المصنفة وممارسات الأجور، مجلة SHRM Compensation»، يونيو 2016

بدلاً من تقييم الأداء بالأرقام، ما رأيكم في استخدام الصفات؟، SHRM Employee Relations، يوليو 2016

الشركات تعيد النظر في الزيادة السنوية في الأجور، SHRM Employee Relations، يونيو 2016

تحسين تقييمات الأداء باستخدام المعايرة، SHRM Compensation، مايو 2014