فهم النماذج السبعة للقيادة

كان أندرو أحد كبار المديرين التنفيذيين في إحدى أكبر الشركات متعددة الجنسيات في العالم. وبصفته متخصصًا في تصميم الهياكل التنظيمية، اشتهر في جميع أنحاء القطاع بفضل نجاحه في تجديد ثقافة شركته. وعندما تواصل معه الرئيس التنفيذي لإحدى الشركات المنافسة الكبرى وعرض عليه ترقية وفرصة للعمل على نطاق أوسع، لم يتردد في اغتنام هذه الفرصة. وكانت مهمته تتمثل في تطوير وإطلاق عملية إعادة تصميم تنظيمي معقدة وهامة، كان الرئيس التنفيذي للشركة يأمل أن تضع الشركة في صدارة المنافسة بفارق كبير عن منافسيها.

في وظيفته السابقة، كان أندرو ينجح بفضل أسلوب القيادة الهرمي. فقد اعتاد على القيادة دون إشراك موظفيه، وكان ذلك — على الأقل لفترة — ناجحًا. لكن شركته الجديدة كانت أقل بيروقراطية. فقد كان قادتها أكثر انفتاحًا وشفافية، وكان الموظفون معتادين على المشاركة في عملية صنع القرار.

مع تزايد الضغوط والمسؤوليات التي تراكمت عليه في منصبه الجديد، لجأ أندرو إلى ما كان قد نجح معه في الماضي. فبدلاً من إشراك موظفيه، عاد إلى أسلوبه المعتاد المتمثل في إصدار الأوامر لهم.

لكن أساليب أندرو القائمة على الأوامر والرقابة بدأت تثير الخلافات. وبدأت الشكاوى تتسرب إلى الرئيسة التنفيذية، فاستدعتني للمساعدة في ضمان ألا يؤثر أسلوب أندرو القيادي سلبًا على نجاح المشروع.

في النهاية، فشل المشروع. فقد أهدرت الشركة 18 شهراً ثميناً وملايين الدولارات، مما أدى إلى انحراف مسار المؤسسة بشكل خطير عن مسارها الصحيح. وتم فصل أندرو من العمل.

ما الذي يجعل بعض القادة ناجحين، في حين أن آخرين لا يستطيعون كسب تأييد موظفيهم أو عملائهم أو مؤسساتهم — مهما بذلوا من جهد؟ لماذا يبدو أن بعض الأشخاص قد وُلدوا ليكونوا قادة، في حين أن آخرين يكافحون من أجل كسب ولاء موظفيهم وتفاعلهم؟ لماذا لا يستطيع كل من يشغل منصبًا قياديًا أن يلهم من حوله للوصول إلى مستويات أعلى والتطلع إلى المزيد؟

في كتابي «فجوة القيادة: ما الذي يقف حائلاً بينك وبين عظمتك» (Portfolio، 2017)، أستعرض سبعة نماذج قيادية يجسدها القادة الأكثر نجاحاً، وهي: المتمرد، والمستكشف، وصادق القول، والبطل، والمخترع، والملاح، والفارس.

يستمد كل نموذج قيادي قوته من تفعيل مجموعة مميزة من السمات القيمة، لكن هذه المواهب نفسها تخفي جانبًا مظلمًا. فعندما يواجه القادة الصاعدون التحديات وحالة عدم اليقين، ليس من غير المألوف أن يضعفهم الجانب المظلم من السمات ذاتها التي جعلتهم ناجحين. وفيما يلي بعض الأمثلة:

• يتمتع المتمردون بالثقة اللازمة للمضي قدماً، لكنهم قد يشعرون بأنهم محتالون ويشوبهم الشك في أنفسهم.
• يستخدم المستكشفون حدسهم لإيجاد الحلول، لكنهم قد يتحولون إلى مستغلين يتلاعبون بالآخرين.
• صادقو الحقيقة يتحدثون بصراحة، لكنهم قد يتحولون إلى مخادعين يثيرون الشكوك.
• الأبطال يتحلون بالشجاعة في مواجهة الخوف، لكنهم قد يصبحون أيضًا متفرجين خائفين.
• يقود المخترعون بنزاهة، لكنهم قد يتحولون إلى مدمرين فاسدين.
• يبتكر الملاحون حلولاً عملية وواقعية تحظى بثقة الناس، لكنهم قد يتحولون إلى "مصلحين" يتصرفون بتعجرف.
• الفرسان مخلصون ومتفانون تجاه من يخدمونهم، لكنهم قد يتحولون إلى مرتزقة يخدمون مصالحهم الخاصة.

إذن، كيف يتجنب القادة العظماء السقوط؟

من خلال إعادة التفكير بشكل واعٍ فيما يعرفونه وما لا يعرفونه، واستخدام هذه المنظور الجديد للتطور والوصول إلى أفضل نسخة من أنفسهم.

القدرة على تقبل حالة عدم اليقين في الأوقات الصعبة هي ما يميز القادة العاديين عن القادة العظماء. ومن خلال فهم نماذجهم النموذجية — ونقاط ضعفهم — يتمتع القادة بالقدرة على التغلب على الخوف من المجهول وتقبله كوسيلة لتعزيز النمو والتطور.

لولي داسكال هي مؤسسة ليد فروم وين، وهي شركة عالمية متخصصة في القيادة والتدريب التنفيذي والاستشارات ومقرها مدينة نيويورك.