القيادة عنصر حاسم في جهود التغيير المؤسسي

نيويورك — أكد المتحدثون في فعالية أقيمت مؤخراً هنا برعاية مؤسسة "ذا كونفرنس بورد" أن وجود القيادة المناسبة والحصول على دعم كبار المسؤولين أمر بالغ الأهمية لأي تصميم جديد للمؤسسة، كما أنه عامل أساسي في توحيد جهود المؤسسة خلف توجه استراتيجي مشترك وأولويات عمل متفق عليها.

قال المتحدث جون بيسون، المدير التنفيذي لشركة «بيسون كونسلتينغ» في نيويورك، للحضور: «في عالم تصميم المنظمات، يُتحدث كثيرًا عن أهمية القيادة في نجاح المنظمة. لكن في الواقع، غالبًا ما نتعامل مع تصميم المنظمة وتحديد متطلبات القيادة على أنهما متغيران مستقلان وغير مرتبطين ببعضهما البعض».

قال بيسون إن القيادة هي متغير أساسي يجب أخذه في الاعتبار عند اتخاذ قرارات تصميم المنظمة، كما يجب التخطيط له بشكل صريح في عملية إطلاق المنظمة أو إدارة التغيير.

خلال المؤتمر، أوضحت شركة IBM ومجموعة MassMutual Financial Group كيف قامتا بذلك بالضبط.

التصميم من أجل ريادة الأعمال

قد تجد المؤسسات الكبيرة فكرة تنمية أعمال جديدة «ضمن الأعمال القائمة» أمراً صعباً، لا سيما عندما يتعلق الأمر بإتاحة الفرصة للفرص الجديدة أو الناشئة لتترسخ دون أن تسحقها سياسات وممارسات المؤسسة الأكبر.

قال مايكل جيرش، نائب رئيس قسم التخطيط الاستراتيجي بشركة IBM في أرمونك بولاية نيويورك، خلال جلسة بعنوان «التنظيم من أجل النجاح في فرص الأعمال الناشئة عالية النمو»: «لا أعتقد أن هناك من نجح في ذلك، وأعتقد أن الكثير من الشركات الكبرى تواجه صعوبات في هذا المجال».

في عام 2000، أطلقت شركة IBM مبادرة تهدف إلى تحديد واختيار ومتابعة مجالات عمل جديدة داخل الشركة، وأنشأت برنامجًا للفرص التجارية الناشئة (EBO). وفي الوقت نفسه، صممت هيكلًا تنظيميًا ونظام حوكمة لهذه الفرص، واعتمدت نموذجًا للقيادة المؤسسية يهدف إلى تحقيق التوافق بين الاستراتيجية والتنفيذ على صعيد العمليات والمواهب والهيكل التنظيمي والثقافة المؤسسية.

قال جيرش: «الاستراتيجية تتعلق في الحقيقة بالتغيير، والتغيير يتعلق في الحقيقة بالاستراتيجية. ولا يمكن الفصل بين الاثنين».

جاءت الدعوة إلى التحرك في صباح أحد أيام الأحد من شهر سبتمبر عام 1999، عندما أرسل الرئيس التنفيذي آنذاك لويس في. جيرستنر جونيور رسالة بريد إلكتروني وجه فيها سؤالاً إلى المديرين التنفيذيين، جاء فيه: «لماذا نفوت باستمرار ظهور الصناعات الجديدة؟» كما يتذكر جيرش.

قال جيرش عن المشكلة: «لم يكن الأمر أننا لم نلاحظ ما يجري، بل إننا لم نتحرك بالسرعة الكافية».

لم يمنح جيرستنر فريق المشروع سوى بضعة أشهر للتوصل إلى حل لهذه المسألة بالذات. وقال جيرش إن الفريق قام، من بين أمور أخرى، بـ«أبحاث خارجية مكثفة» حول المعايير المرجعية، وكتب دراسات حالة متعمقة، وأجرى مقابلات مع كبار المسؤولين للمساعدة في فهم الأسباب الجذرية للمشكلة.

قال جيرش: «ربما كان هذا الجزء الأكثر أهمية». «لقد جمعنا مجموعة كبيرة من كبار المديرين ودرسنا 25 حالة لم تسر فيها الأمور بالشكل الذي كنا نتمناه».

ومن هناك، أعلنت شركة IBM عن نيتها الاستراتيجية في السعي وراء فرص النمو وقامت بالتعريف بها. ومن بين أمور أخرى، حددت الشركة قائمة مختصرة وواضحة من المبادرات الناشئة، ووضعتها في أجنحة عمل جديدة، مع توفير دعم قيادي متميز لكل فرصة، فضلاً عن تمويل مضمون.

وأوضح جيرش قائلاً: «طلبنا من زملائنا في قسم الشؤون المالية دمجهم في عملية إعداد التقارير». كما وضعت شركة IBM خططًا لرعاية المرشحين المختارين وتأهيلهم، بالإضافة إلى البحث عن مرشحين جدد بشكل مستمر.

لقد حقق البرنامج نجاحًا. وبحلول عام 2004، وهو آخر عام قدمت شركة جيرش أرقامًا عنه، كانت الشركة قد أطلقت بالفعل 25 مشروعًا من مشاريع "إي بي أو". ومن بين الدروس المستفادة، وفقًا لشركة جيرش:

• • «ابحثوا عن الجسر المحترق»، واحصلوا على دعم من أعلى المستويات. «لقد منحنا بريد لو الإلكتروني الإذن للقيام بذلك».

  • قم بإجراء تقييم داخلي شامل للأسباب الجذرية، لأن «هذا هو الأمر الأكثر أهمية للحصول على تأييد واسع النطاق من كبار المسؤولين».

  • توفر رعاية فعالة من كبار المسؤولين وقيادة مخصصة من فريق النخبة لكل فرصة.

  • وضع آليات منظمة لضمان التنسيق بين الشركات.

  • ربط الإجراءات بالمراحل الحاسمة.

  • الحفاظ على الموارد «محمية» وتحت المراقبة لتجنب أي تخفيضات سابقة لأوانها.

وأخيرًا، تذكر أن هذه العملية هي عملية تطور مستمر، ولا توجد طريقة واحدة تناسب الجميع.

وقال: «هذا الأمر لم يتوقف تمامًا؛ فنحن نواصل تطويره». «إنه نموذج نجح معنا، لكنه قد لا يكون النموذج المناسب لشركات أخرى».

زيادة الأرباح الصافية

وفي جلسة أخرى، استعرضت ديبرا أ. باليرمينو من مجموعة ماسموتشوال المالية الخطوات التي اتخذتها الشركة لتقييم واختيار القادة المؤهلين لتنفيذ استراتيجية العمل الجديدة للشركة، والتي صُممت خصيصًا لتحسين النتائج المالية لقسم خدمات التقاعد التابع لها.

تضم الشركة، التي يقع مقرها في سبرينغفيلد بولاية ماساتشوستس، 27 ألف موظف ووكيل، وقد حققت أرباحاً صافية بلغت 810 ملايين دولار في عام 2006. لكن قبل عامين، أدركت شركة «ماس ميوتشوال» أنها بحاجة إلى التوسع بشكل أكبر في سوق خدمات التقاعد المتنامي بسرعة، والاستفادة من فرصة مضاعفة حصتها السوقية بحلول عام 2011.

قال باليرمينو، نائب الرئيس الأول لشركة «ماس ميوتشوال فاينانشال سيرفيسز»: «لقد حققنا النجاح، لكننا أصبنا بالرضا عن الذات. كانت لدينا فرصة هائلة، لكننا كنا ندرك أن جوهر أعمالنا يجب أن يتغير».

ولم يكن ذلك التغيير الوحيد الذي طرأ. فقبل عامين، أقالت شركة «ماس ميوتشوال» رئيسها التنفيذي وعينت ستيوارت إتش. ريس في منصب الرئيس التنفيذي والرئيس. وقال باليرمينو إن ريس «آمن بجدوى المشروع» وكان يتمتع «بالإرادة والثقة» اللازمتين لتنفيذ التغيير.

وقالت: «عملت شركة ماسموتشوال مع بييسون على «تحديد الكفاءات الأساسية التي كنا بحاجة إليها، وتوصلنا إلى خمس كفاءات». وكانت هذه الكفاءات هي: قيادة التغيير، والشجاعة الإدارية، والالتزام بالعمليات، والتعاون، والتركيز على النتائج.

ثم بدأت الشركة عملية تقييم قيادية "مكثفة للغاية" مدتها 90 يوماً استهدفت المستويين الإداريين الأعلى؛ وشملت هذه العملية تعليقات مستمدة من استبيان مخصص بنظام التقييم الشامل (360 درجة) ومقابلات فردية متعمقة، بالإضافة إلى تقييمات للشخصية والمهارات المعرفية.

قالت باليرمينو: «أدى ذلك إلى تغييرات كثيرة في الموظفين». فقد كانت هناك «بعض الترقيات، وبعض التخفيضات في الرتب، وبعض حالات المغادرة المنظمة». وأوضحت أن 25 في المائة من كبار المسؤولين في المؤسسة يشغلون الآن مناصب جديدة أو انضموا حديثًا إلى الشركة.

وقالت: «ما خرجنا به كان صورة رائعة للقيادة». «كان الأمر أشبه بمشاهدة عملية اختيار اللاعبين في دوري كرة القدم المحترفين... حيث تحاول مطابقة الموارد المتاحة مع الاحتياجات».

بدأت الشركة محادثات مع المديرين، مما أدى إلى وضع خطط تطوير "قوية". وقالت: "لقد انتقلنا من بيئة تقليدية مستقرة وآمنة إلى نموذج محموم حيث نضطر جميعًا إلى ربط أحزمة الأمان".

وأكدت باليرمينو على أن الاستراتيجية يجب أن تكون الدافع المستمر وراء القرارات المتعلقة بالهيكل التنظيمي والموظفين، وأن الهيكل والتصميم يجب أن يعكسا السلوكيات والكفاءات القيادية ويسمحا بتحقيقها. وأضافت أنه من المهم اتباع «عملية عادلة وشفافة» لتقييم فريق القيادة. وهذا يعني توفر ما يلي:

• • عملية تقييم شاملة تقودها جهات متخصصة وتستند إلى الكفاءات.

  • عملية اختيار تستند إلى الحقائق وتتسم بالمدروسية والسرعة.

  • خطة اتصال مفصلة ومتسلسلة توضح «الهدف الذي تسعى إليه وما يتطلبه الأمر [للوصول إليه]».

  • المديرون من المستوى المتوسط الذين يتمتعون بالمعرفة والالتزام، لأن «هناك حيث تحدث الأمور. عليك إشراك المديرين من المستوى المتوسط في أسرع وقت ممكن».

قال باليرمينو إن شركة ماسموتشوال قد شكلت لجنة للاستحواذ على الشركات، وشهدت زيادة بنسبة 100 في المائة في مبيعات الربع الثاني مقارنة بالفترة نفسها من عام 2006، وتتمتع بـ«فريق واحد وصوت واحد».

وأضافت: «جميعهم يعرفون إلى أين نتجه ولماذا نفعل ما نفعله».

وقالت إن هناك أيضًا مزيدًا من التفاؤل والحيوية في جميع أنحاء القسم بفضل القادة الرئيسيين الذين تم تعيينهم. وتتميز خطط الأداء بالتناسق والتكامل التام على مستوى الشركة، كما أن الشركة تشهد «تقدمًا حقيقيًا نحو إجراء مناقشات صريحة وبناءة حول الأداء».

قال باليرمينو: «أتطلع إلى ما سيحدث بعد 12 شهراً من الآن، وأتطلع لمعرفة إلى أين سيؤدي كل هذا». «لكن المؤشرات الأولية تشير إلى أن الأمور تسير على ما يرام، ولا يمكن إلا أن تتحسن».

باميلا بابكوك كاتبة مستقلة مقيمة في منطقة مدينة نيويورك.