"هذه هي الطريقة التي تتبعها إدارة الموارد البشرية في سرد القصة — فهي تتجاوز مجرد ذكر عدد الموظفين الذين لم يعودوا يعملون في الشركة"، هكذا قالت ماري آن داوني، رئيسة قسم إدارة رأس المال البشري في معهد i4cp، خلال ندوة عبر الإنترنت عُقدت في 24 فبراير 2011، ونظمها معهد الإنتاجية المؤسسية (i4cp) الذي يتخذ من سياتل مقراً له.
من المفيد التركيز على أمور مثل التناقص الطوعي وغير الطوعي، وكذلك التناقص الذي يمكن التحكم فيه أو الذي لا يمكن التحكم فيه. لكن المديرين يهتمون أيضًا بمعدل دوران الموظفين في المناصب «الحيوية»، وحالات إنهاء الخدمة «المؤسفة»، ودوران الموظفين ذوي الأداء المتميز والموظفين ذوي الإمكانات العالية، حسبما قال داوني.
توقع معدل ترك العمل بعد انتهاء الركود
فيما يتعلق بالتسرب الطوعي، كان للركود الاقتصادي في الواقع آثار «إيجابية»، وفقًا لما ذكرته كارول موريسون، الباحثة البارزة في مركز i4cp، والتي شاركت أيضًا في الندوة عبر الإنترنت.
في استطلاع «Pulse» الذي أجرته i4cp في سبتمبر 2009 حول معدل دوران الموظفين ومدى التزامهم، أفاد 72 في المائة من المشاركين البالغ عددهم 286 شخصًا بأن معدل دوران الموظفين ظل على حاله أو انخفض خلال العام السابق، وعزا حوالي 70 في المائة من هؤلاء المشاركين ذلك إلى الركود الاقتصادي.
لكن الشركات تخشى أن ترتفع معدلات ترك العمل مع تقدم عملية الانتعاش. وقال موريسون إن 76 في المائة من المشاركين في استطلاع «i4cp Retention Strategy and Execution Pulse Survey» الذي أُجري في نوفمبر 2009، والبالغ عددهم 254 مشاركًا، أعربوا عن قلقهم بشأن قدرتهم على الاحتفاظ بالموظفين المتميزين مع تحسن ظروف السوق.
تتضمن تقارير i4cp النتائج المستخلصة من الشركات الأعضاء التي شملتها الاستطلاعات ومن مجموعة المنظمة التي تضم حوالي 20,000 متخصص في الموارد البشرية. وتستهدف معظم الاستطلاعات شريحة محددة من الجمهور ضمن هذه المجموعات، وهو ما يفسر جزئيًا صغر حجم العينات.
اعترفت موريسون بأنه في ظل الوضع الاقتصادي الحالي، «من الصعب جذب انتباه الإدارة إلى تكلفة استنزاف الموظفين أو غيرها من مؤشرات رأس المال البشري». وأقرت بأن هذا يمثل تحديًا في المؤسسات التي تضم موظفين ذوي خبرة طويلة وتتميز تقليديًا بمعدلات استنزاف منخفضة.
قياس معدل التسرب
وقال داوني إن معدل التناقص، الذي يعكس عادةً إجمالي معدل دوران الموظفين الطوعي وغير الطوعي، هو المقياس الأكثر شيوعًا في مجال الموارد البشرية الذي تقيسه المؤسسات، مشيرًا إلى أن استطلاع i4cp لمقاييس الموارد البشرية الذي أُجري في مارس 2009كشف أن الشركات عالية الأداء تقيس هذه المقاييس أكثر من الشركات منخفضة الأداء.
لكن استطلاعاً أجرته مؤسسة i4cp في أبريل 2010 حول قياس إدارة المواهببشأن استخدام ستة مؤشرات (انظر المربع الجانبي) لتقييم معدل ترك الموظفين، كشف أن 24 في المائة فقط من المشاركين في الاستطلاع البالغ عددهم 426 شخصاً أفادوا بأن شركاتهم تستخدم مؤشر معدل ترك الموظفين ذوي الأداء المتميز بدرجة «عالية» أو «عالية جداً»، رغم أن حوالي 77 في المائة منهم أشاروا إلى أنه ينبغي على شركاتهم استخدام هذا المؤشر. ومن المثير للاهتمام أن هذا المؤشر حظي بأكبر نسبة من المشاركين في الاستطلاع.
مقاييس جودة التناقص تشمل مقاييس الفصل الواردة في «استطلاع قياس إدارة المواهب» الصادر عن i4cpما يلي: معدل إنهاء الخدمة المؤسف —الموظفون الذين غادروا الشركة رغم أن الشركة كانت تخطط للاحتفاظ بهم. معدل إنهاء الخدمة غير المؤسف —الموظفون الذين غادروا الشركة دون أن يؤثر رحيلهم سلبًا على الشركة. معدل ترك العمل القابل للتحكم —الموظفون الذين تركوا العمل لسبب كان بإمكان المؤسسة معالجته لو كان معروفًا (مثل عدم الرضا عن الفرص الوظيفية). معدل ترك العمل الخارج عن السيطرة —الموظفون الذين تركوا العمل لسبب لم يكن بإمكان المؤسسة منعه حتى لو كانت على علم به (مثل انتقال الزوج/الزوجة). معدل ترك العمل بين الموظفين الجدد —الموظفون الذين تركوا المؤسسة خلال فترة محددة بعد تاريخ تعيينهم. نسبة ترك العمل بين الموظفين ذوي الأداء المتميز —الموظفون المصنفون على أنهم ذوو أداء متميز، وفقًا لتقييمات الأداء المؤسسي، والذين تركوا الشركة. المصدر:تقرير «جودة التسرب » الصادر عن i4cp، 2011. |
وذكر عدد أقل بكثير من المشاركين في الاستطلاع أن شركاتهم تراعي عوامل مثل معدل ترك العمل «القابل للتحكم» و«المؤسف». فعلى سبيل المثال، أفاد حوالي 15 في المائة من الشركات عالية الأداء بأنها تقيس معدل ترك العمل «القابل للتحكم»، الذي عرّفه داوني بأنه مغادرة الموظف بسبب نقص الفرص الوظيفية أو عدم الرضا عن الراتب. ومع ذلك، قال 63 في المائة منهم إنهم ينبغي أن يقيسوا هذا المعدل.
وبالمثل، أفاد 30.6 في المائة فقط من المشاركين في الاستطلاع بأن شركاتهم تقيس معدل إنهاء الخدمة «المؤسف»، رغم أن ما يقرب من 68 في المائة منهم أشاروا إلى أنه ينبغي قياسه.
كتب داوني وموريسون في ورقة بحثية صادرة عن i4cp بعنوان «جودة معدل ترك العمل»: «تشير هذه النتائج إلى أن الشركات تدرك أن مؤشرات معدل ترك العمل تنطوي على قيمة مضافة لها ».
"ومعذلك، فإنه يشير أيضًا إلى المسافة التي لا يزال يتعين على المؤسسات قطعها من أجل الاستفادة من هذه الإمكانات."
وكتبوا أن فهمًا أفضل لظروف حدوث التسرب ومجموعات الموظفين المعنية يمكن أن يساعد المؤسسات على اتخاذ الإجراءات اللازمة في المجالات التي من شأنها تعزيز الأداء المؤسسي العام. فعلى سبيل المثال، يمكن أن يؤدي فهم العوامل التي تؤدي إلى حالات ترك العمل غير المتوقعة — مثل فقدان الموظفين بسبب انتقال الزوج أو الزوجة إلى مكان آخر — إلى وضع سياسات وإجراءات مثل العمل عن بُعد، مما يساعد في الحد من هذه الخسائر.
وبالمثل، يرى هؤلاء أن دراسة الاتجاهات السائدة في حالات الاستقالة المؤسفة قد تساعد المؤسسة على تحديد المدير غير الفعال أو القسم الذي لا توفر فيه ظروف العمل بيئة مواتية للاحتفاظ بالمواهب.
تسجيل إحصائيات بطاقة الأداء
قالت داوني في بثها عبر الإنترنت إن i4cp طورت مؤخرًا بطاقة أداء خاصة بمعدل التسرب، صُممت لمساعدة المؤسسات على:
* تحديد (أو تصنيف) فئات الموظفين بالاستعانة بآراء الإدارة لمعرفة «الفئات التي تحظى باهتمام الإدارة وتهمها بشكل خاص».
* تحديد كيفية تتبع المجموعات السكانية المختارة.
* وضع معايير أساسية حتى تدرك الإدارة «كيف ستتم هذه الحسابات».
* تقديم بيانات شاملة عن حالات ترك العمل والتعيينات، بما في ذلك حالات ترك العمل الشهرية حسب شرائح الموظفين المحددة.
* تقديم عروض التوظيف والتحويلات الشهرية لفئات محددة من الموظفين، كلما أمكن ذلك.
* تحديد أهداف لمجموعات سكانية محددة.
لكن تذكر أن الأهداف ليست سوى عامل واحد، كما ذكّر داوني. «إذا ركزت بشكل مفرط على الأهداف، فإنها تبدو عندئذٍ وكأنها عقوبة وليست أداة تساعد المدير».
قد تُظهر بطاقة الأداء الافتراضية العدد الإجمالي للموظفين، مع توزيع بيانات معدل ترك العمل والموظفين الجدد على تلك الأدوار الحيوية، والموظفين ذوي الأداء المتميز، و"الموظفين الذين يُأسف لرحيلهم". وقالت داوني إن الموظفين ذوي الأداء المتميز يتم تحديدهم عادةً من خلال عملية إدارة الأداء، في حين يُعرَّف "الموظفون الذين يُأسف لرحيلهم" بشكل عام على أنهم الموظفون الذين "يهتم بهم فريق الإدارة حقًا" ويشعر بالأسف لرؤيتهم يغادرون الشركة. لكنها أضافت أن العديد من الموظفين يندرجون في عدة فئات أو جميعها، وقد يتم احتسابهم عدة مرات.
وقال داوني إنه من أجل وضع قصة "جودة التسرب" الخاصة بأي مؤسسة في سياقها الصحيح، من الضروري تقديم سرد لما تظهره البيانات. وباستخدام بيانات افتراضية، قد يبدو هذا السرد كما يلي:
"خلال العام الماضي، غادر الشركة ما مجموعه 475 موظفًا (أو 15.4 في المائة). ورغم أن الوظائف الحيوية تمثل 21 في المائة من القوة العاملة، فإن 11 في المائة فقط من حالات التسرب كانت من هذه الوظائف. وفي الوقت نفسه، يمثل الموظفون ذوو الأداء المتميز 36 في المائة من القوة العاملة، وشكل الموظفون ذوو الأداء المتميز نسبة لا بأس بها من حالات التسرب بلغت 31 في المائة. وقد غادر نسبة كبيرة من الموظفين ذوي الأدوار الحيوية في أبريل بعد دفع المكافآت، بينما غادرت أعلى نسبة من الموظفين ذوي الأداء المتميز/الموظفين المتميزين في أغسطس."
قال موريسون: «يجب أن يدرك القادة أنهم مسؤولون عن معدلات ترك العمل». «إن تزويدهم بانتظام ببيانات موثوقة يعزز هذه الفكرة ويساعدهم على تحمل المسؤولية».
باميلا بابكوك كاتبة مستقلة مقيمة في منطقة مدينة نيويورك.
هل كان هذا المورد مفيدًا؟
تحقق من صحة خبرتك في مجال الموارد البشرية
الحصول على شهادة SHRM يجعلك خبيرًا وقائدًا معترفًا به في مجال الموارد البشرية.
المحتويات ذات الصلة
تعرّف على كيفية نجاح شركة مارش ماكلينان في تعزيز رفاهية الموظفين باستخدام الأدوات الرقمية، وتحسين الإنتاجية والرضا عن العمل لأكثر من 20,000 موظف.
ويتوقع بعض الخبراء أن يساعد انتشار الذكاء الاصطناعي في مكان العمل، والزيادة المتوقعة في الإنتاجية والكفاءة المترتبة على ذلك، في بدء أسبوع العمل الذي يستمر أربعة أيام.
مع استمرار تطور تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي، سيزداد الطلب على العمال الذين لديهم القدرة على العمل جنباً إلى جنب مع أنظمة الذكاء الاصطناعي وإدارتها. وهذا يعني أن العمال غير القادرين على التأقلم وتعلم هذه المهارات الجديدة سوف يتخلفون عن الركب في سوق العمل.