إنهاء عقلية الصومعة: دليل الرؤساء التنفيذيين للقيادة المؤسسية أولاً

عندما يسأل الرئيس التنفيذي، "هل نحن متوافقون؟" في نهاية اجتماع القيادة، عادة ما يومئ الجميع برؤوسهم بالموافقة. ولكن في كثير من الأحيان، لا تتطابق الإجراءات التي يتخذها قادة الفرق بعد ذلك مع الاتجاه الذي تم الاتفاق عليه مسبقًا. أحد الأسباب الرئيسية التي تجعل قادة الرؤساء التنفيذيين لا يجدفون جميعًا في نفس الاتجاه هو أنهم غالبًا ما يعطون الأولوية لوحدات أعمالهم الخاصة على أهداف الشركة الأوسع نطاقًا.  

تقول كارولين ديوار، وهي شريك أول في شركة ماكنزي آند كومباني ومؤلفة مشاركة في كتاب "الرئيس التنفيذي المتميز " (Scribner، 2022): "يقضي أفضل الرؤساء التنفيذيين الكثير من الوقت في جعل الفريق يعمل معًا بشكل جيد. "إذا لم يعملوا معًا بشكل جيد، فإن الاضطراب على مستوى الشركة بأكملها سيكون ملحوظًا."

تؤكد ديوار على ضرورة أن يقوم الرؤساء التنفيذيون بتنمية القادة الذين يكون ولاؤهم الأساسي للمؤسسة، وليس فقط لوظائفهم. وقالت إن الرؤساء التنفيذيين بحاجة إلى أن يوضحوا أن القادة "لا ينبغي أن يأتوا إلى الاجتماع وهم يمثلون وظيفتهم أو وحدة أعمالهم. بل يجب أن يعملوا كفريق يعمل على حل المشاكل للمؤسسة." 

كيف يمكن للرؤساء التنفيذيين أن يدفعوا قادة الفرق إلى التخلي عن إقطاعياتهم والوقوف وراء الصورة الأكبر لصالح الشركة بأكملها؟ يمكن أن تساعد خطوات العمل الخمس التالية:

1. شرح الجانب العلوي

وشدد ديوار على ضرورة أن يُظهر الرؤساء التنفيذيون بوضوح فوائد المبادرات على مستوى الشركة. ويمكن لكبار المديرين التنفيذيين الذين يقاومون رؤية الصورة الكبيرة أن يتغيروا بمجرد أن يفهموا ما الذي يعود عليهم بالفائدة.

وقالت: "يحتاج قادة الأقسام إلى رؤية إيجابيات إنجاز المهام بشكل جماعي". "الأمر متروك للرئيس التنفيذي لشرح الاستراتيجية الأكبر والتأكيد على من سيستفيد منها. وهذا يعني على الأرجح مواءمة وجهات النظر، وخلق رؤية مشتركة، وشرح ليس فقط ما هو في صالح العملاء أو المساهمين ولكن أيضًا لقائد الفريق."

وقبل كل شيء، يجب على الرئيس التنفيذي أن يجعل الرؤية ملموسة. 

وأضاف ديوار: "افعل ذلك باستخدام جلسات الاستراتيجية [و] المحادثات الفردية، وابدأ بكتابة مسودة مكتوبة للمشروع". "بصفتك الرئيس التنفيذي، اكتب أنت الفقرة الأولى من تلك المسودة واطلب من مدرائك التنفيذيين ملء الباقي. سيساعدك ذلك على تحقيق هدف "الرؤية المشتركة" وجعل الجميع على نفس الصفحة." 

2. المواءمة المؤسسية للطلب 

عندما يكون المديرون التنفيذيون غير مبالين أو يقاومون المهمة، يجب على الرؤساء التنفيذيين تذكيرهم بإفساح المجال للأولويات على مستوى الشركة. 

"قال جوبي فيلسيوس، الرئيس التنفيذي لشركة Yellow Tail Tech، وهي شركة تدريب تكنولوجي مقرها في سيلفر سبرينغ بولاية ماريلاند: "في شركتنا، نؤكد على أنه لا يوجد قسم واحد يعمل بمعزل عن الآخر. "وسواء كان الأمر يتعلق بالتسويق أو العمليات أو نجاح الطلاب، فإن كل فريق يساهم في مهمة مشتركة. عندما يتبنى القادة هذه العقلية ويعطون الأولوية لما هو أفضل للشركة، فإن ذلك يعزز التعاون والابتكار واتخاذ القرارات بشكل أفضل."

3. تعزيز المحادثات الصادقة

أكد فيلسيوس على أهمية القيادة بالقدوة.

وقال: "نحن نعطي الأولوية لإظهار كيف يؤدي التعاون والمواءمة إلى النجاح". "بصفتي الرئيس التنفيذي، تقع على عاتقي مسؤولية التأكد من أن كل قائد في فريقنا يعرف كيف يساهم عمله في تحقيق هدفنا الأسمى وأهدافنا."

وتتمثل إحدى الطرق التي تتبعها شركة Yellow Tail في تشجيع المحادثات الصريحة بين جميع المديرين التنفيذيين. "يقول فيلسيوس: "لدينا اجتماعات منتظمة للقيادة حيث نناقش الأهداف على مستوى الشركة ونشجع القادة على مشاركة الأفكار والتحديات بين الأقسام. "وهذا يسمح للجميع بإدراك كيفية مساهمة عملهم في أداء المشروع الكبير."

4. إبقاء الموظفين على اطلاع 

يقوم الرؤساء التنفيذيون ببناء الدعم التنفيذي للمشاريع الكبيرة من خلال اتخاذ الخطوات اللازمة لإبقاء الموظفين العاديين على اطلاع دائم. ومن الضروري أيضًا رصد كيفية تأثير الأهداف التنظيمية على الموظفين، وتحديدًا رفاهيتهم وشعورهم بالانتماء.

يقول راي شاناهان، كبير مسؤولي الاستراتيجية في شركة Businessolver، وهي شركة لخدمات استحقاقات الموظفين مقرها دنفر: "بدون الاطلاع على تجارب المساهمين في الأقسام الأخرى، قد يفوت القادة الإشارات الحمراء التي تشير إلى عدم الرضا الوشيك أو الإرهاق أو تدهور الصحة النفسية، وهو أمر أصبح يمثل مشكلة متزايدة بالنسبة لأصحاب العمل".

كما يؤدي إشراك أعضاء الفريق في عملية صنع القرار إلى بناء إطار عمل يركز على المؤسسة أولاً، مما يبقي المديرين التنفيذيين المتطلعين إلى الداخل تحت السيطرة.

وأشار شاناهان إلى أن "التنوع في وجهات النظر أمر بالغ الأهمية لتطوير عقلية النمو والحفاظ عليها". "فبدون وجهات نظر جديدة وملاحظات وبيانات جديدة، فإنك ستعلق في وضع الرضا عن الذات. إذا كان القادة يركزون بشكل مفرط على الأهداف المعزولة لفريقهم، فإنهم يخاطرون ببناء صوامع والحد من التواصل متعدد الوظائف وخلق أوجه قصور في الكفاءة."

يدرك أفضل القادة أن التقدم الحقيقي يبدأ من خلال بناء فريق عمل بتركيز مشترك على النجاح المؤسسي. وتضيف: "يساعد تبني عقلية المؤسسة أولاً على دفع المؤسسة بأكملها، وليس فقط الفريق، نحو هدفين مشتركين - النجاح والنمو".

5. مواجهة العزلات العنيدة بالوضوح والتعاطف 

إذا ظل قادة الفرق عالقين في صوامع أقسامهم على الرغم من تشجيعك لهم، فلن تكون تلك التنبيهات اللطيفة كافية. قد يتطلب الأمر اتخاذ إجراءات جادة.

قال ماثيو دوهرتي، الرئيس التنفيذي لأمريكا الشمالية في شركة EXTE، وهي شركة عالمية متخصصة في مجال تكنولوجيا الإعلانات، إنه عند مخاطبة رئيس قسم لا يتماشى مع مصالح الشركة، يجب أن يكون الحوار متجذرًا في الوضوح والتعاطف والمساءلة.

"من المهم البدء بفهم وجهة نظرهم. ما هي التحديات التي يواجهونها، ولماذا يتعاملون مع الأمور بالطريقة التي يتعاملون بها؟ "إن خلق مساحة يشعرون فيها بأن صوتهم مسموع يسمح للمدير التنفيذي باكتشاف ما إذا كانت تصرفاتهم نابعة من سوء فهم أو عدم توافق أو شيء أعمق."

من هناك، أعد تركيز المناقشة على رؤية الشركة وأهدافها. 

"وتنصح دوهرتي: "أكد على أن دور كل قائد هو تحقيق النجاح الجماعي، وليس فقط نجاح فريقه الخاص. "شارك أمثلة محددة عن المجالات التي ربما انحرفت فيها أفعالهم عن هذه المهمة المشتركة واستكشفوا بشكل تعاوني كيفية إعادة تنظيم أولوياتهم مع الأهداف الأوسع."

إذا لم يتكيف قائد الفريق بعد تلك المحادثات واستمر في إعطاء الأولوية لأجندته الخاصة على رؤية الشركة، تصبح المشكلة عندئذٍ مسألة ملاءمة.

يقول دوهرتي: "يتحمل القادة مسؤولية قيادة نجاح إداراتهم والمساهمة في خلق بيئة متماسكة وتعاونية تدفع بالمؤسسة بأكملها إلى الأمام". وعند هذه النقطة، يجب على الرئيس التنفيذي إجراء محادثة صريحة وموجهة نحو تحقيق النتائج.

وأضاف قائلاً: "من المهم تحديد السلوكيات أو القرارات التي تعيق الشركة وتوضيح الأمور غير القابلة للتفاوض من أجل مواءمة القيادة". "في بعض الأحيان، لا يتعلق الأمر في بعض الأحيان بالقدرات فحسب، بل باختلال أساسي في العقلية أو الأولويات."

 براين أوكونيل كاتب مستقل مقيم في مقاطعة باكس، بنسلفانيا. وهو متداول سابق في وول ستريت، ومؤلف كتابي "CNBC خلق الثروة" (جون وايلي وأولاده، 2001) و"دليل البقاء الوظيفي" (ماكجرو هيل، 2004).