المرونة بدلاً من الخوف: كيفية بناء قوة عاملة مستعدة لعصر الذكاء الاصطناعي

لقد أصبح الذكاء الاصطناعي حقيقة واقعة، وهذا الإدراك يثير موجة من القلق لدى العديد من القادة. ولا يقتصر الأمر على فقدان الوظائف فحسب، بل يمتد ليشمل ما يعنيه ذلك بالنسبة للناس والثقافة وطبيعة العمل ذاتها. لكن الحقيقة هي: الخوف ليس استراتيجية.

إذا كنت قائدًا لشركة صغيرة أو متوسطة الحجم وتبحث عن أدوات مدعومة بالذكاء الاصطناعي، وروبوتات الدردشة، ومنصات الأتمتة، وميزانيات تطوير المهارات التي تصل إلى مليارات الدولارات من شركات مثل «أمازون» و«آي بي إم»، فقد تشعر وكأنك تلعب دورًا دفاعيًا في مباراة تتحرك بسرعة تفوق قدرتك على اللحاق بها. 

لذا، دعوني أقدم لكم خطة عمل أفضل — خطة لا تقوم على الخوف،بل على المرونة.

الذكاء الاصطناعي ليس هو التهديد — بل الركود هو التهديد 

الخطر الحقيقي لا يكمن في أن الذكاء الاصطناعي سيستولي على جميع وظائفنا، بل في أننا سنستمر في اتباع نفس النهج القديم — محاولين الاحتفاظ بالموظفين بدلاً من مساعدتهم على التطور — لننتهي في النهاية بقوة عاملة غير مستعدة لمواجهة المستقبل. 

لنكن صادقين: معظم «استراتيجيات الاحتفاظ بالموظفين» اليوم ما هي إلا محاولات لتجميد الوضع الراهن. مزيد من المرونة في ساعات العمل. المزيد من الهدايا الترويجية. زيادة طفيفة في الراتب. كل ذلك يهدف إلى منع الموظفين من المغادرة، لكنه لا يفيد في مساعدتهم على التكيف. 

الذكاء الاصطناعي سيغير طبيعة العمل. هذه حقيقة. لكن ما إذا كان سيؤدي إلى تدمير قوة العمل لديك أم إلى الارتقاء بها، فهذا يعتمد على ما تفعله الآن.

الانتقال من الاحتفاظ بالموظفين إلى تعزيز المرونة

لا تكتفي المؤسسات المرنة بالبقاء على قيد الحياة في مواجهة الاضطرابات فحسب، بل تستوعبها وتخرج منها أقوى. وتأتي هذه القوة من الأشخاص القادرين على التكيف والتعلم والقيادة في خضم التغيير. ولتحقيق ذلك، علينا أن نتوقف عن التمسك بمفاهيم الولاء البالية، وأن نبدأ في التصرف بما نحن عليه بالفعل: بناة لنظم بيئية للمواهب. 

اسأل نفسك:

• هل نُعد موظفينا لمستقبل العمل أم أننا نأمل فقط أن يبقوا معنا لفترة كافية حتى نتجنب تعيين موظفين جدد؟ 

• هل نعمل على تمكين الموظفين من اكتساب المهارات اللازمة لعصر الذكاء الاصطناعي أم ننتظر حتى تنضب مصادر المواهب؟

• هل نحن مكان ينمو فيه الناس أم مكان يتوقفون فيه عن التطور؟ 

وإذا لم نجبِّ عن هذه الأسئلة الآن، فإن الاضطراب التالي —سواء كان ناجمًا عن الذكاء الاصطناعيأو أي عامل آخر — لن يقتصر تأثيره على موظفينا فحسب، بل سيؤثر أيضًا على أعمالنا.

الاستثمار في المواهب: أفضل استراتيجية لك في مجال الذكاء الاصطناعي

في «باتربول فارمز» ومن خلال مبادرتنا التعاونية «ذا سورس» (The SOURCE) — وهي منظمة غير ربحية تساعد الموظفين على التغلب على التحديات التي تعيق أداء عملهم — أثبتنا أنه لا حاجة لميزانيات تضاهي ميزانيات وادي السيليكون لبناء فرق عمل قادرة على التكيف. ما تحتاجه هو العزم والتعاطف، والاستعداد لاعتبار تنمية القوى العاملة ميزة تنافسية، وليس مجرد مركز تكلفة. 

بدلاً من أن نسأل: «كيف يمكنني منع الموظفين من المغادرة؟»، بدأنا نسأل: «كيف يمكنني مساعدتهم على الارتقاء بمستواهم — حتى لو كان ذلك يعني أنهم سيتجاوزوننا في نهاية المطاف؟»

وها هي المفارقة: كلما زادت استثماراتك في مستقبل موظفيك، زاد إيمانهم بمستقبلهم معك. وفي عالم مدعوم بالذكاء الاصطناعي، أن تُعرف بشركتككمكان يتيح للموظفين النمو؟ هذا هو الوقود الذي يدفعك إلى الأمام. 

ولكن ألا يؤدي الذكاء الاصطناعي إلى جعل الاستثمار في الموارد البشرية أمراً عفا عليه الزمن؟

إليك ما يميز الذكاء الاصطناعي: إنه مذهل في تكرار المهام التي يمكن التنبؤ بها. لكنه لا يبرع في التفكير النقدي، أو بناء العلاقات، أو حل المشكلات بطرق إنسانية دقيقة. 

لذا، مع تولي الأتمتة المزيد من الأعمال الفنية والمتكررة، فإن ما يتبقى لفريقك هو «الأمور الجيدة» — التعاون، والابتكار، والتعاطف، والقيادة، والقدرة على التكيف. ولكن هذا لن يتحقق إلا إذا كانوا مستعدين لذلك.

أنت لا تستثمر في الوظائف. بل تستثمر في القدرات — في قدرة الأفراد على التعلم والتكيف والعمل جنبًا إلى جنب مع الذكاء الاصطناعي بدلاً من أن يحل محلهم. وبهذه الطريقة، تصبح مرونة القوى العاملة هي استراتيجيتك الدفاعية في مواجهة الذكاء الاصطناعي. 

5 طرق ذكية لبناء المرونة في عصر الذكاء الاصطناعي

اتبع هذه المبادئ الخمسة لتطوير مؤسسة أكثر مرونة:

1. استقرار الوضع أولاً. إذا كان أحدهم قلقاً بشأن نفقات البقالة أو الإيجار أو رعاية الأطفال، فهو لا يستعد للمستقبل — بل يحاول فقط تجاوز يومه الحالي. تعاون مع الجهات الخدمية المحلية أو مع أرباب العمل الآخرين لتقديم دعم شامل يساعد الموظفين على تحقيق الاستقرار الكافي الذي يمكّنهم من التطور.

2. اجعل التعلم جزءًا من العمل. لستبحاجة إلى برامج متطورة لإدارة التعلم أو جامعة داخلية. ما تحتاجه هو «لحظات التعلم الصغيرة»، مثل المهام الإضافية في المشاريع، أو التوجيه من الزملاء، أو إمكانية الوصول إلى الدورات التدريبية عبر الإنترنت. إن الذكاء الاصطناعي يتطور بسرعة — وينبغي أن يتطور موظفوك أيضًا. 

3. توقفوا عن محاولة «الاحتفاظ» بالمواهب وكأنها ملكية خاصة. في عصر التعلم الآلي، دعونا نطبقبعضًا من التعلم البشري. إذا أصبح شخص ما ماهرًا لدرجة لا تسمح له بالبقاء في منصبه الحالي، فهذا لا يُعد خطرًا من حيث احتمال رحيله — بل هو إرث.

4. أجري محادثات تركز على المستقبل. استبدلتقييمات الأداء بمحادثات حول التطوير. ما الذي يرغب موظفوك في تعلمه؟ ما هي أهدافهم المستقبلية؟ كيف يمكن للذكاء الاصطناعي أن يغير شكل دورهم؟ وما هي الأمور التي تثير فضولهم؟

5. تعاونوا بطريقة لا يستطيع الكبار محاكاتها.تتمتع الشركات الصغيرة والمتوسطة بمزايا القرب والثقة والمرونة. ومن خلال العمل معًا في مجالات التدريب أو البرامج المجتمعية أو حتى برامج التلمذة الصناعية المشتركة، يمكننا إنشاء أنظمة بيئية للمواهب لا تستطيع الذكاء الاصطناعي منافستها.

الذكاء الاصطناعي هو المحفز، وأنت الميزة 

قد يكون الذكاء الاصطناعي بصدد إعادة صياغة قواعد العمل، لكنه لا يلغي الحاجة إلى القيادة — لا سيما تلك التي تستثمر في الأفراد. وهذا الاستثمار يؤتي ثماره بأكثر من طريقة.

فأنت لا تبني فقط قوة عاملة جاهزة لمواجهة تحديات المستقبل، بل تعيد أيضًا اكتشاف هدفك في الحياة. فلنكن صريحين: إن مساعدة شخص ما على الانتقال من حالة الجمود إلى إتقان المهارة، ومن حالة عدم اليقين إلى الثقة بالنفس، أو من حالة التهميش إلى الأهمية... هو عمل ذو مغزى.

في نهاية المطاف، لا تعني المرونة مجرد التكيف مع الذكاء الاصطناعي، بل تعني رفض أن نسمح للخوف بأن يحدد هويتنا. وإذا ما قُدنا مسيرتنابشجاعة وفضول واهتمام، فلن نكتفي بالتكيف مع عصر الذكاء الاصطناعي فحسب، بل سنزدهر فيه.

 _______________________________ 

مارك بيترز هو الرئيس التنفيذي لشركة «باتربول فارمز» (Butterball Farms Inc.). في عام 2003، قام بتنظيم مجموعة من الرؤساء التنفيذيين وقادة المجتمع المحلي في غرب ميشيغان لتأسيس منظمة «ذا سورس» (The SOURCE)، وهي منظمة غير ربحية تساعد العمال على التغلب على التحديات التي تعيق أداء عملهم. بيترز متحدث ومؤلف جذاب. أحدث كتبه هو"فخ الاحتفاظ بالموظفين: توقف عن قياس معدل دوران الموظفين، وابدأ بقياس المواهب" (The Retention Trap: Stop Measuring Turnover, Start Measuring Talent) (Post Hill Press، 2025).