هل يجب عليهم البقاء أم الرحيل؟ كيف يقرر الرؤساء التنفيذيون الجدد مصير كبار قادتهم

كيف يتخذ الرؤساء التنفيذيون المعينون حديثًا قرارهم بشأن القادة الذين يرغبون في الاحتفاظ بهم وربما تطويرهم، وأولئك الذين يحتاجون إلى استبدالهم؟ كيف يقيّمون فريقهم؟ ما هي المقاييس التي يستخدمونها؟

غالبًا ما لا يكون لدى الرؤساء التنفيذيين أي نقص في البيانات الخاصة بالقرارات أو المشاكل التي يواجهونها. ومن الناحية المثالية، سيكون هذا هو الحال أيضًا مع فريق القيادة العليا (فريق القيادة العليا) فيما يتعلق ببيانات التقييم والأداء. وعادةً ما يستخدم الرؤساء التنفيذيون هذه البيانات بفعالية إلى جانب ثقتهم بحدسهم.

يتمتع كبار المسؤولين التنفيذيين بسنوات من الخبرة في إصدار الأحكام على الأشخاص. وستؤدي مجموعة من التجارب الجيدة والسيئة والقبيحة على مدار حياتهم المهنية إلى صقل تقييمهم الداخلي (الغريزي). الشيء الذي يطرح نفسه بالنسبة للعديد من الرؤساء التنفيذيين هو مسألة الثقة: "الشخص (س) جيد حقًا وقادر ومحبوب حقًا، لكنني لا أثق به." لا يمكن للرؤساء التنفيذيين أن يكون لديهم أشخاص في فريقهم لا يثقون بهم.

إن فريق SLT مهم للغاية بحيث لا يمكن أن يكون هناك "ربما" في الفريق. وإذا وجدوا، فلا يمكن أن يظلوا هناك لفترة طويلة جدًا. لا يمكن للرؤساء التنفيذيين أن يكون لديهم أشخاص في القارب لا يجدفون، أو ما هو أسوأ من ذلك، أنهم يسحبون مجذافهم. وكما وصف ذلك أحد الرؤساء التنفيذيين: "كان ثلاثة من أعضاء فريق العمل الخاص بي يجلسون في القارب يحفرون ثقوباً في القاع".

التقييم الرسمي يساعد على إزالة التحيز

يحتاج الرؤساء التنفيذيون أيضًا إلى تحدي أنفسهم عند تقييمهم لأعضاء فريقهم. فهم بحاجة إلى أن يضغطوا على أنفسهم، متسائلين "هل الجيدون جيدون بما فيه الكفاية؟" و "ما الذي أضحي به من أجل نجاح المؤسسة من خلال شغل دور رئيسي من قبل لاعب أساسي بدلاً من نجم؟

والوضع المثالي بالنسبة للرؤساء التنفيذيين هو أن يستخدموا أداة تقييم سيكومترية لضمان مواجهة تحيزاتهم - وتحيزات المؤسسة - للحصول على تقييم أساسي يسمح لهم بمقارنة التفاح بالتفاح.

يتبنى هانز فيستبرغ، الرئيس التنفيذي لشركة Verizon والرئيس التنفيذي السابق لشركة Ericsson، هذا النهج لتقييم فرقه عندما يبدأ عمله كرئيس تنفيذي. فهو يعمل مع طرف ثالث لإيقاف أي تحيزات قد يجلبها هو أو القيادة الحالية أو وظيفة الموارد البشرية إلى الطاولة.

"قرارات المواهب حاسمة للغاية لدرجة أنني أخضع الجميع لعملية تقييم رسمية. لقد كان ولا يزال من الضروري أن أكون قادراً على فهم ما إذا كان لدينا الأشخاص المناسبين في الأدوار المناسبة"، كما أخبرني فيستبرغ في كتابي "الرئيس التنفيذي الجديد " (وايلي، 2024). "القصد من ذلك هو التأكد من تقييم قدراتهم ومهاراتهم اليوم وللعمل الذي أريد بناءه."

وأضاف: "عندما فعلت ذلك في كل من فيرايزون وإريكسون، أدى ذلك إلى مغادرة الأشخاص للمؤسسة. ولكننا وجدنا أيضًا أنه في كثير من الحالات، كان لدينا الشخص المناسب في الدور الخطأ."

من خلال بحثي، وجدتُ أن الرؤساء التنفيذيين الجدد يقيّمون كبار قادتهم من خلال النظر إلى ديناميكيات الفريق، مثل كيفية عمل أعضاء الفريق معاً، وكيفية اتخاذ القرارات ومستوى الثقة من حيث صلتها بالنقاش والمخرجات. وعند تقييم السمات الفردية، ينظر الرؤساء التنفيذيون في الغالب إلى

• الدافع/الطاقة/الغرض
• القدرة/الطاقة
• الانفتاح/الشفافية
• التعاون
• الفضول/الفكر
• قابلية التوسع

بالطبع، لتطوير هذا الشعور الداخلي بأداء القادة، يحتاج الرؤساء التنفيذيون إلى خلق الكثير من الفرص. ويتمثل أحد الأساليب في عقد اجتماعات خارج الموقع. ومن الأساليب الأخرى زيادة إيقاع اجتماعات فريق عمل فريق الإدارة العليا، مما يمنح الرؤساء التنفيذيين المزيد من الفرص في وقت مبكر لرؤية سلوك الفريق وتفاعله وأدائه وتواصله. وبشكل أساسي، يساعد قضاء المزيد من الوقت على أرض الواقع هنا الرؤساء التنفيذيين على التأكد من أنهم رأوا ما يحتاجون إليه - سواء كان جيداً أو غير ذلك.

إن النهج الذي أرى العديد من الرؤساء التنفيذيين يتبنونه عند الاعتماد على شعورهم الغريزي هو تطبيق المفهوم البسيط "المهارة مقابل الإرادة" أو "الموقف مقابل الكفاءة". والفكرة هي أنه إذا كان لدى القائد الإرادة أو الموقف الصحيح، ولكنه يفتقر إلى مهارات معينة، فهذا أمر إيجابي - طالما أنه يمكن سد فجوة المهارات بسرعة. أما إذا لم يمكن ذلك، فقد يكون لديك الشخص المناسب في الوظيفة الخطأ. إنها مشكلة شائعة، ويمكن إصلاحها.

إذا كان القائد يتمتع بالمهارات، ولكن ليس الإرادة، فعادةً ما تكون المحادثة قصيرة جدًا مثل "هل هذا هو الدور والمنظمة المناسبين لك؟

كتحقق من العملية، يمكن للمديرين التنفيذيين طرح أسئلة مثل:

• هل يعرف القادة ما هو متوقع منهم؟
• هل لديهم الأدوات والموارد، بالإضافة إلى فرصة بناء المهارات واستخدامها بفعالية؟
• هل هم محاطون بأشخاص منحازين؟

من الصعب أن تقرر أن الأشخاص الذين عملوا في منظمة ما لفترة من الزمن يجب أن يتوقفوا عن العمل فيها - فقط لأنك تعتقد أن الأمر كذلك. إنه أمر صعب، ولكنه ضروري. من الطبيعي أن تكون متردداً بشأن هذه التغييرات.

الرؤساء التنفيذيون يتفقون تحرك بسرعة في فريقك

عندما يكون الرؤساء التنفيذيون جددًا، هناك العديد من الفوائد التي تعود على الرؤساء التنفيذيين من التريث وأخذ الوقت الكافي لمعرفة السياق قبل اتخاذ القرارات الرئيسية. ومع ذلك، فإن المجال الذي يتم فيه التشجيع على السرعة هو في القرارات المتعلقة بفريق الإدارة العليا.

إن أكثر ما أسمعه من الرؤساء التنفيذيين الذين أعمل معهم هو أنه لا يمكنك التحرك بسرعة كافية في بناء فريقك. في بحثي الأخير الذي أجريته على الرؤساء التنفيذيين الجدد، قال 65% منهم إن أهم ما ندموا عليه في مرحلة الانتقال هو أنهم لم يتحركوا بسرعة أكبر في بناء فريقهم الأعلى.

فيما يتعلق بالتوقيت، قال 48% من الرؤساء التنفيذيين إنهم أجروا التغيير الأول لفريقهم خلال الأشهر الثلاثة الأولى. وقال 26% آخرون إنهم أجروا التغيير الأول خلال الأشهر الثلاثة الثانية.

في كثير من الأحيان، يحصل الرؤساء التنفيذيون على قراءة جيدة لفريقهم في وقت مبكر. ولكن بدلاً من التصرف، ينتظرون لإعطاء الناس والمنظمة المزيد من الوقت. وبعد فوات الأوان، يتسبب ذلك في المزيد من المشاكل، ويؤخر الرئيس التنفيذي عن القدرة على الإنجاز والأداء.

وقد تبنى الرؤساء التنفيذيون الذين كانوا أكثر سعادة بمدى سرعة تحركهم الخطة التالية:

• في شهرهم الأول، قاموا بتقييم الفريق.
• في الشهر الثاني، قرروا كيف يجب أن يكون الفريق منظمًا ومن يجب أن يكون فيه.
• في الثالث، أجروا التغييرات. (على الرغم من أن الكثيرين اعترفوا بأنه كان بإمكانهم التحرك بشكل أسرع).

6 أسباب تجعل الرؤساء التنفيذيين ينتظرون طويلاً قبل أن يتصرفوا

لماذا ينتظر الرؤساء التنفيذيون إجراء تغييرات في فرقهم التنفيذية؟ إليك أهم ستة أسباب أراها في عملي:

1. النعمة. كمدير تنفيذي جديد، فهم يتقبلون أن هناك الكثير مما لا يعرفونه، خاصة فيما يتعلق بالناس. لذا فهم يمنحونهم الكرم، وغالبًا ما يكون ذلك ضد حكمهم الأفضل.

2. الشعور بالذنب. إنهم يدركون أن هذا فريق موجود من الأشخاص، كل منهم لديه عائلات ومسؤوليات. يشعرون بالسوء لأن تعيينهم كرئيس تنفيذي يعني أن بعضهم قد يفقدون وظائفهم.

3. أفضل سلوك. إن وصول رئيس تنفيذي جديد يمنح أصحاب الأداء الضعيف فرصة للحصول على مهلة. ونتيجة لذلك، يكونون في أفضل سلوكهم. يرى الرئيس التنفيذي مديرًا تنفيذيًا متحمسًا وملتزمًا، لكن المنظمة عمومًا تعرف أفضل من ذلك.

4. عقدة المنقذ. يعتقد الرؤساء التنفيذيون: "أنا قائد جيد، جيد بما يكفي لجعل هذا الأداء الضعيف أفضل. يمكنني إنقاذهم." وغالبًا ما يتعلق ذلك بغرورهم أكثر من الواقع. تقع مسؤولية الرئيس التنفيذي على عاتق المنظمة. يمكنهم إلهام الناس وتحفيزهم، لكنهم ليسوا مسؤولين عن إنقاذهم.

5. خجول من السلاح. لقد اختبرنا جميعًا أو سمعنا جميعًا عن الرئيس التنفيذي الجديد "الأحقاد" الذي يأتي ويضرب الرؤوس على الفور. وهو تصور لا يُحسد عليه، لذا فإن بعض الرؤساء التنفيذيين الذين يجب عليهم حقًا استخدام الفأس، لا يفعلون ذلك. وهم بتأخيرهم يبطئون نجاح المؤسسة بأكملها، والأهم من ذلك نجاحهم كرئيس تنفيذي.

6. أداء "جيد". قد لا يكون القائد ضعيف الأداء، لكنه ليس الشخص المناسب للفريق الذي يريد الرئيس التنفيذي بناءه. يأمل العديد من الرؤساء التنفيذيين أن يصبح هذا "الشخص الجيد" هو "الشخص المناسب". ومن واقع خبرتي، نادراً ما يحدث ذلك. وما كان ينبغي أن يكون خروجًا إيجابيًا مع وجود محفز واضح (رئيس تنفيذي جديد) ينتهي به الأمر إلى أن يصبح مشكلة أداء مؤلمة.

التركيز على الأدوار وليس على الأشخاص

يتمثل أحد الأخطاء التي يرتكبها بعض الرؤساء التنفيذيين الجدد في الوقوع في فخ تركيب الأدوار حول الأشخاص الحاليين. فمن الأفضل عموماً النظر إلى الأدوار والهيكلية دون الأشخاص الذين يشغلون الأدوار حالياً.

عند تقييم القيادة في شركة ما، هناك بشكل عام ثلاثة أجزاء يجب أخذها في الاعتبار:

1.  ما هي القدرات القيادية التي نحتاجها؟
2.  ما هي القدرات القيادية التي لدينا؟
3.  كيف يمكننا سد الثغرات؟

هذه هي أفضل الممارسات. حيث يقصّر بعض الرؤساء التنفيذيين في البدء من رقم 2 (بدلاً من رقم 1) بسبب الضغط المحيط بالأشخاص الموجودين. ثم يدركون بعد أشهر أنهم لا يملكون الهيكلية المناسبة للمؤسسة.

بالطبع، هناك دائمًا اعتبارات تتعلق باستمرارية المعرفة المؤسسية (معرفة مكان دفن الجثث). فأنت لا تريد أن تتسبب في توقف المؤسسة. ومع ذلك، يحتاج الرؤساء التنفيذيون أيضًا إلى الاستمرار في التركيز على تطوير هيكلية تخدم المؤسسة على المدى الطويل.

يجب على الرؤساء التنفيذيين أن يسألوا أنفسهم "ما هو نوع الفريق الأعلى المطلوب؟" و"ما هي المعارف والخبرات والمهارات والسمات والسلوكيات المهمة؟ في بعض الأحيان لا يحتاجون إلى استبدال الأشخاص، بل مجرد إعادة تنظيم أدوارهم ومسؤولياتهم. من الطرق الجيدة لاتخاذ هذا القرار هو رسم الهيكل التنظيمي المثالي بدون أسماء في المربعات واختبار الوظائف والأدوار بشكل مستقل عن الأشخاص الذين يشغلونها.

يشغل تاي ويجنز منصب رئيس مجلس إدارة شركة راسل رينولدز أسوشيتس (Russell Reynolds Associates) لممارسة الرئيس التنفيذي والمراحل الانتقالية على مستوى العالم، حيث يساعد الرؤساء التنفيذيين على الانتقال إلى مناصبهم. تم اقتباس هذه المقالة بإذن من كتابه "الرئيس التنفيذي الجديد: دروس من الرؤساء التنفيذيين حول كيفية البدء بشكل جيد والأداء السريع (باستثناء الأخطاء الشائعة) (وايلي، 2024).