عامل الرئيس التنفيذي X: ما الذي يجعل القادة العظماء يبرزون حقًا

مع استمرار تطور المشهد المؤسسي، لم تكن الرهانات المتعلقة باختيار الرؤساء التنفيذيين أعلى مما هي عليه الآن. خلال ندوة عبر الإنترنت استضافتها مؤخراً أكاديمية الرؤساء التنفيذيين، شارك دينيس كاري، نائب رئيس مجلس إدارة شركة Korn Ferry، رؤى تم جمعها من خبرته التي امتدت لعقود من الزمن في تقديم المشورة لمجالس إدارة الشركات المدرجة على قائمة Fortune 500 خلال بعض من أكثر عمليات الانتقال المحورية للقيادة.

بعد أن أمضى كاري حياته المهنية في توجيه الشركات بعيدًا عن حافة الانهيار وتشكيل الشركات المنبثقة التي تحدد معالم الصناعة، كان كاري في الصفوف الأمامية للحظات النجاح أو الفشل التي تحدد قيادة الرؤساء التنفيذيين العظماء. وقد منحته تلك التجارب نظرة ثاقبة للصفات التي تفصل الرؤساء التنفيذيين الاستثنائيين عن البقية. 

لماذا الهدف والشجاعة هما الأهم

خلال الندوة عبر الإنترنت، أكدت كاري على حقيقة أساسية: القيادة لا تتعلق فقط بالخبرة؛ بل تتعلق بالشخصية والرؤية والقدرة على الاستماع. 

وقد شارك قصصًا عن رؤساء تنفيذيين تحويليين، بما في ذلك آلان مولالي، الذي هندس تحول فورد بعد انضمامه من بوينج؛ وإد برين، الذي أعاد بناء شركة تايكو من الفضيحة إلى نجاح المساهمين؛ وجورج باكلي، الذي دفع شركة 3M إلى التركيز على الابتكار والنمو. وأكد كاري على أن هؤلاء القادة كانت لديهم خيوط مشتركة: وضوح الهدف، والتواضع في الإصغاء، والشجاعة في التصرف بحزم.

وقال كاري إن تأثيرها يتجاوز الأرقام والسيرة الذاتية. وقال: "الأمر يتعلق بالرؤية والثقة والأصالة". 

إطار عمل للقيادة التي تدوم

ولمساعدة مجالس الإدارة والقادة المستقبليين على تحديد تلك الصفات المراوغة التي يتمتع بها الرؤساء التنفيذيون العظماء، وضع كاري إطار عمل بسيط يركز على السمات الشخصية التي تدوم أكثر من دورات السوق واتجاهات الأعمال. ومن بين السمات التي سلط الضوء عليها 

• الاستماع: قالت كاري: "أنت لا تتعلم أبدًا وأنت تتحدث".

• التفويض: يحتاج القادة إلى الثقة بالآخرين وتمكينهم. 

• التعاطف: هذه السمة حيوية بشكل خاص أثناء الأزمات، مثل جائحة كوفيد-19.

• الأصالة: قالت كاري: "لا يمكنك التظاهر بذلك لفترة طويلة". 

• الإرتباط اخرج من المكتب في الزاوية وامشِ على الأرض.

• الفكاهة والصدق والتواضع: نهج ثلاثي لكسب الاحترام. 

وقال كاري إن هذه السمات ليست مجرد سمات لطيفة. فهي غير قابلة للتفاوض بشكل متزايد في عالم يتطلب المرونة والرؤية والقيادة التي تركز على الإنسان.

التركيز على معادلة الموهبة والاستراتيجية والمخاطر

تقليديًا، يرمز المختصر TSR في مجال الأعمال إلى "إجمالي عائد المساهمين". لكن كاري يقترح أن تركز مجالس الإدارة على تعريف جديد للعائد الإجمالي للمساهمين يركز على الإنسان: الموهبة والاستراتيجية والمخاطر. والسبب في ذلك هو أن القرارات المتعلقة بهذه العوامل، أكثر من أي عوامل أخرى، تحدد ما إذا كانت الشركة ستخلق قيمة على المدى الطويل. وأشار كاري، الذي شارك في تأليف كتاب حول هذا الموضوع، إلى هذه العوامل الرئيسية لقيمة الشركة:  

• المواهب: تكوين مجلس الإدارة، وتخطيط التعاقب الوظيفي، وملاءمة الثقافة.

• الاستراتيجية: الذكاء التنافسي وتحديد الاتجاهات الجريئة. 

• المخاطر: ليس فقط التخفيف من حدة المخاطر، ولكن الفرص - لا سيما من خلال عمليات الدمج والاستحواذ.

وأشار كاري إلى نهج وارن بافيت الفريد من نوعه في التعامل مع المخاطر، حيث انقسم أعضاء مجلس الإدارة إلى معسكرين "مؤيد" و"معارض" قبل أي عملية استحواذ كبيرة. وغالبًا ما أدى هذا التمرين الشبيه بقاعة المحكمة إلى قول "لا" للصفقات المحتملة. ولكن عندما كانت الشركة تمضي قدمًا، كانت تعرف بالضبط ما الذي كانت تقبل عليه. 

الاستعداد لما هو قادم

وشددت كاري على ضرورة أن تأخذ مجالس الإدارة مسألة الخلافة على محمل الجد، وأن تستعد للتطورات المتلاحقة وتجديد نفسها بانتظام. 

كما شجع أيضًا القادة على النظر إلى ما هو أبعد من الأداء الفصلي وإلقاء نظرة بعيدة المدى. وقال كاري إن الرؤساء التنفيذيين الجيدين لا يكتفون بالإدارة فقط، بل يقومون بالتغيير. فهم يرتقون بالمؤسسة. إنهم يتركون إرثًا.

قدمت كاري رسالة أخيرة للرؤساء التنفيذيين الطموحين ومدراء مجالس الإدارة: القيادة بوضوح، والاستماع بعناية، وعدم الاستهانة بقدرة قائد واحد على تغيير مسار الشركة.