لماذا يجب على الرؤساء التنفيذيين في الشركات المتوسطة الحجم إعادة النظر في معادلة "المزيد من الذكاء الاصطناعي + المزيد من التسريحات"

في عالم الشركات، يتردد صدى عبارة مألوفة في قاعات اجتماعات مجالس الإدارة: تسوية الهيكل التنظيمي، وتبسيط عملية اتخاذ القرار، والسماح للذكاء الاصطناعي بتولي المهام المتبقية. 

تبدو القصة تقدمية — تحول سريع نحو المستقبل. ولكن بالنسبة للرؤساء التنفيذيين الذين تتراوح إيرادات شركاتهم بين 250 مليون دولار و 1 مليار دولار، حان الوقت لمواجهة الواقع: الأرقام لا تبرر هذا الجنون.

التسطيح باسم الكفاءة

تقوم الشركات الكبيرة بخفض الطبقات الوسطى بشكل كبير، مدعية أن ذلك سيؤدي إلى زيادة السرعة والقضاء على البيروقراطية. قالت شركة Target إن إعادة الهيكلة الأخيرة التي قامت بها والتي أدت إلى إزالة ما يقرب من 8٪ من القوى العاملة في الشركة كانت محاولة "لتبسيط العمليات". أعلنت شركة Amazon عن إلغاء ما يقرب من 14000 وظيفة في الشركة مرتبطة بـ "زيادة الكفاءة وتكامل الذكاء الاصطناعي". 

يبدو المنطق سليماً: طبقات أقل، قرارات أسرع، هيكل تكاليف أكثر رشاقة. ولكن بدون إعادة تصميم عميقة لحقوق اتخاذ القرار وسير العمل والمساءلة، يمكن أن يؤدي التسطيح إلى شلل التنفيذ. غالباً ما تنتهي الشركات التي تتخطى هذه الخطوة إلى إعادة توزيع نفس العمل على عدد أقل من الأشخاص، مما يخلق تكاليف خفية في شكل إرهاق، وإعادة العمل، وانحراف استراتيجي.

يجب على الرؤساء التنفيذيين في الشركات المتوسطة الحجم أن يسألوا أنفسهم: هل نحن نعيد التصميم من أجل المستقبل أم أننا نسير فقط على خطى الشركات المدرجة في قائمة Fortune 50 التي يمكنها أن تخطئ وتبقى على قيد الحياة؟

لقد شاهدنا هذا الفيلم من قبل

خلال الوباء، قامت الشركات بحملات توظيف تاريخية اعتقادًا منها أن الطلب الرقمي سيشهد ارتفاعًا دائمًا. ثم جاء الانعكاس.  

اعترف مؤسسو Stripe بأنهم "أفرطوا في التوظيف بالنسبة للوضع الذي نعيشه"، قبل أن يقرروا تخفيض عدد الموظفين بنسبة 14%. واعترف مارك بينيوف، الرئيس التنفيذي لشركة Salesforce، بارتكاب نفس الخطأ. وكان "عام الكفاءة" الذي أعلنته Meta مجرد تعبير ملطف للتخلص من التوسع المفرط الذي قامت به.

الدرس المستفاد ليس أن التسريحات أمر خاطئ، بل أن التصرف بناءً على التفكير الجماعي أمر مكلف. لكن هناك جانب آخر للقصة. الشركات التي ترددت في التكيف مبكراً استنفدت أموالها ثم اتخذت إجراءات أكثر صرامة لاحقاً. تكمن المهارة الحقيقية في التكيف المتوازن، وليس في السرعة لمجرد السرعة.

ماذا تقول بيانات عام 2025 فعليًا عن الذكاء الاصطناعي؟

هنا تساعد الأدلة الجديدة المستمدة من تقرير SHRMلعام 2025 حولالأتمتة والذكاء الاصطناعي التوليدي ومخاطر فقدان الوظائف في سوق العمل الأمريكيعلى التمييز بين الأساطير والحقائق. وقد توصلت الدراسة، التي شملت 20,000 عامل أمريكي، إلى النتائج التالية:

• 15.1٪ من الوظائف في الولايات المتحدة مؤتمتة بنسبة لا تقل عن النصف.

• 7.8٪ من العمال يؤدون نصف مهامهم أو أكثر باستخدام الذكاء الاصطناعي التوليدي. 

• ومع ذلك، فإن 6% فقط من الوظائف (9.2 مليون) هي وظائف عالية الأتمتة وخالية من العوائق غير الفنية (مثل تفضيلات العملاء أو اللوائح التنظيمية أو فعالية التكلفة) التي تمنع الاستبدال.

بعبارة واضحة: خطر الإزاحة الحقيقي من الذكاء الاصطناعي أقل من نصف ما تشير إليه العناوين الرئيسية. معظم الوظائف تتحول، ولا يتم إلغاؤها. حتى في مجالات التكنولوجيا المتقدمة مثل هندسة البرمجيات والتمويل، فإن الذكاء الاصطناعي يكمل الحكم البشري أكثر بكثير مما يحل محله.

وهذا يؤكد ما لاحظه العديد من مديري الموارد البشرية بهدوء: الضجة حول استبدال الذكاء الاصطناعي للبشر تتجاوز بكثير الواقع العملي. بالنسبة للرؤساء التنفيذيين، هذا بمثابة ضوء تحذير وامض قبل تحويل إعادة التنظيم إلى عقيدة.

التكاليف الخفية لتجويف الطبقة الوسطى 

الإدارة الوسطى ليست مجرد طبقة هيكلية — إنها النسيج الرابط للمنظمة. وجد تقرير Deloitteلعام 2025 حول اتجاهات رأس المال البشري العالميأن أقل من 4 من كل 10 مديرين يشعرون بأنهم مجهزون للتعامل مع الجانب البشري من التحول. ومع ذلك، فإن هؤلاء المديرين أنفسهم هم الذين يترجمون الاستراتيجية، ويقومون بتدريب القادة الجدد، ويديرون الاستثناءات التي لا تتعامل معها أي خوارزمية بشكل جيد.

يضيف موجز بيانات SHRMمزيدًا من التفاصيل. فقد أشار إلى أن العديد من "الحواجز غير الفنية" التي تمنع استبدال الذكاء الاصطناعي هي حواجز قائمة على العلاقات. غالبًا ما تحدد توقعات العملاء والثقة والمعرفة الضمنية كيفية إنجاز العمل. وهذه هي بالضبط المجالات التي يتفوق فيها المديرون المتمرسون.

نعم، بعض الشركات تعاني من بيروقراطية مفرطة. ولكن عندما تقوم الشركات بإقالة الموظفين الموهوبين من المستوى المتوسط دون تمييز، فإنها تضحي بالمرونة مقابل عدم الاستقرار. وتختفي الذاكرة المؤسسية، ونقل الثقافة، وشبكات حل المشكلات غير الرسمية. والنتيجة المحتملة: زيادة تأخر اتخاذ القرارات، وليس انخفاضه.

أمثلة مضادة: الرؤساء التنفيذيون الذين يرفضون الضغط على زر الذعر 

بينما تسعى شركات التكنولوجيا العملاقة إلى تحقيق الكفاءة في مجال الذكاء الاصطناعي، يتحدى العديد من الرؤساء التنفيذيين هذا الاتجاه. فقد تعهدت شركة Infosys علنًا بتجنب التسريح الجماعي للعمال، وبدلاً من ذلك أعادت تدريب أكثر من 250 ألف موظف على أدوات الذكاء الاصطناعي والأتمتة، مع توظيف خريجين جدد للحفاظ على ريادتها. ووصفت إدارة شركة Hologic التسريح الجماعي للعمال بـ "فشل القيادة"، مفضلةً الاستعانة بإعادة التوزيع والعمالة المؤقتة خلال فترات الركود.

هؤلاء القادة ليسوا معادين للكفاءة. إنهم ببساطة يطبقون الانضباط في التسلسل ويستثمرون في الاستعداد قبل إعادة التنظيم. في رأيهم، إن تخفيض عدد الموظفين قبل نضوج الأنظمة يشبه إزالة الأجنحة لجعل الطائرة أخف وزناً.

هذا النهج لا ينطبق بشكل مثالي على جميع الشركات المتوسطة الحجم، ولكن المبدأ يظل ساريًا: عادةً ما يتفوق الاستقرار وبناء المهارات على التقلبات والشعارات.

تحقق من واقع الذكاء الاصطناعي: حدود الإنتاجية مقابل الحكم البشري 

صحيح أن بعض سير العمل — مثل محادثات خدمة العملاء ومعالجة الفواتير وإنشاء الرموز — تظهر مكاسب واضحة في الإنتاجية بفضل الذكاء الاصطناعي. أشار استطلاع"حالة الذكاء الاصطناعي في عام 2025"الذي أجرته شركة McKinsey & Company إلى أن هؤلاء المستخدمين الأوائل يميلون إلى امتلاك حوكمة قوية للبيانات وعمليات موحدة.

لكن هذه الأمثلة هي استثناء. لا تزال معظم الشركات المتوسطة الحجم تفتقر إلى قنوات بيانات نظيفة وإدارة معرفية متسقة وأنظمة مساءلة متعددة الوظائف. وتؤكد نتائج SHRMذلك: حتى الوظائف عالية الأتمتة غالبًا ما تظل بمنأى عن الاستبدال بسبب عوامل اجتماعية وأخلاقية ومتعلقة بالامتثال.

لذا، فإن السؤال الحقيقي الذي يطرحه الرؤساء التنفيذيون ليس "هل يمكن للذكاء الاصطناعي القيام بهذا العمل؟" بل "هل يمكن للذكاء الاصطناعي القيام بذلك بشكل موثوق وقانوني وثقافي في سياقنا؟" إلى أن تكون الإجابة بنعم، فإن التسريحات المرتبطة بـ "التحول إلى الذكاء الاصطناعي" هي مجرد تكهنات في أحسن الأحوال.

دليل الرئيس التنفيذي لعام 2026: بدائل استراتيجية لسياسة "التخفيض أولاً"

مع دخول عام 2026، إليك إطار عمل منضبط لتحقيق التوازن بين الكفاءة والمرونة.

1. قم بإجراء تدقيق جاهزية الذكاء الاصطناعي قبل إجراء التخفيضات. قم بتحديدحالات الاستخدام الأساسية والبيانات المطلوبة والحوكمة والعائد المتوقع. إذا كان العائد على الاستثمار نموذجيًا ولكن غير مثبت، فحافظ على استقرار عدد الموظفين حتى تحقق المشاريع التجريبية نتائج مؤكدة لفترتين متتاليتين.
2. أعد توزيع المديرين ورفع مهاراتهم ليشغلوا مناصب ذات قيمة. حددالمديرين الذين يمكنهم الانتقال إلى إعادة تصميم العمليات أو إدارة البيانات أو الإشراف على الذكاء الاصطناعي. الحفاظ على المعرفة المؤسسية قريبة يسرع من عملية التبني ويحمي الاستمرارية.
3. حماية سلسلة الخلافة.إيقاف تخفيضات الأدوار القيادية التمهيدية حتى تثبت استقرار الهيكل الجديد. قد يوفر تقلص عدد المرشحين الحاليين هامشًا اليوم، ولكنه سيكلف سنوات من القدرات القيادية في المستقبل.
4. حدد مدة زمنية محددة للمشاريع التجريبية وقم بتوسيع نطاق ما ينجح منها. وافق علىتجارب مدتها 90 يومًا مع حدود محددة مسبقًا للتكلفة والجودة وتحسين مستوى الخدمة. لا تقم بالتوسع إلا عندما يتم الحفاظ على هذه المقاييس.
5. أعد ضبط نطاقات التحكم والطبقات باستخدام الرياضيات، وليس الخطابة. قم بمقارنة أحجام الفرق المثلى في مجال عملك، والتعرض التنظيمي، والتعقيد. إذا كان النطاق الجديد لا يترك مجالًا كافيًا للتدريب أو إدارة المخاطر، فإن التسوية تكون شكلية.
6. تواصل كمالك، لا كمتبع للاتجاهات. كنواضحًا بشأن أسبابك ومقاييسك وجدول المراجعة. أظهرت SHRM أنه عندما يشعر الموظفون بالشفافية، ترتفع الإنتاجية بشكل أسرع بعد إعادة الهيكلة.

سيقول بعض الرؤساء التنفيذيين أن الانتظار حتى عام 2026 أمر بطيء للغاية. إذا كان مستوى استعدادك للذكاء الاصطناعي مرتفعًا والنتائج مؤكدة، فيجب عليك التحرك بسرعة أكبر. ولكن إذا كانت أنظمتك وثقافتك متخلفة عن طموحاتك، فإن السرعة ليست ميزة، بل عائقًا.

الدرس الأعمق: التحول، وليس الاتجاه

اختتمت SHRMتقريرها بإشارة إلى أن التحول سيؤثر على عدد من الوظائف أكبر بكثير من عدد الوظائف التي سيؤدي إلى إلغائها. فالأتمتة لا تحل محل العمل، بل تعيد تشكيله. ولن يستجيب الرؤساء التنفيذيون الأذكياء إلى ذلك بالقيام بالتخفيضات أولاً، بل بإعادة تصميم كيفية التعايش بين الذكاء البشري والذكاء الآلي.

يمكن للذكاء الاصطناعي التعامل مع العمليات المنظمة. يمكن للبشر التعامل مع الغموض والثقة والتغيير. يعتمد النجاح في هذه الحقبة القادمة على مدى نجاحك في دمج كلا الأمرين، وليس على عدد المديرين الذين يمكنك إقالتهم قبل افتتاح السوق يوم الاثنين.

خلاصة القول: إذا كنت رئيسًا تنفيذيًا تفكر في إجراء تسريحات للعمال باسم "الاستعداد للذكاء الاصطناعي"، فتوقف قليلاً. فقد أظهرت البيانات أن أقل من 1 من كل 16 وظيفة يمكن أتمتتها بالفعل من الناحيتين التقنية والعملية. أما الباقي فيعتمد على الحكم البشري والعلاقات والإبداع — وهي القدرات ذاتها التي تخاطر بمحوها. 

الفائزون في عام 2026 لن يكونوا أولئك الذين يتكيفون بأسرع ما يمكن، بل أولئك الذين يوفقون بين التكنولوجيا والموهبة والأدلة والحكمة.

بوب جودوين هو رئيس نادي الكارييرا، حيث يعمل مع كبار المديرين التنفيذيين على الارتقاء بأداء القيادة ومواءمة استراتيجية الأعمال مع نتائج الموظفين.