لماذا تُعد إتقان الذكاء الاصطناعي مشكلة تتعلق بالقيادة

تجاوزت نفقات الشركات على الذكاء الاصطناعي التوليدي 30 مليار دولار على مستوى العالم، وأفادت 95% من المؤسسات بأنها لم تحقق عائدًا على هذه النفقات،وفقًا لمشروع «ناندا» التابع لمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (MIT). الأدوات متوفرة. والتراخيص تم شراؤها. لكن العائد على الإنتاجية الذي وعد به الذكاء الاصطناعي لا يزال بعيدًا عن الهدف.

لطالما كان الميل السائد لدى العديد من مؤسسات الموارد البشرية والتطوير المهني هو سد هذه الفجوة من خلال المزيد من التدريب. فقد أنفقت الشركات الأمريكية 102.8 مليار دولار على التدريب في مكان العمل في عام 2025 وحده، وعلى الصعيد العالمي، بلغت نفقات التدريب العالمية 366 مليار دولار سنويًا. لكن15% فقط من قادة مجال التعلم والتطوير (L&D) أفادوا بأن برامج القيادة في مؤسساتهم تتمتع بفعالية عالية. وكانت نتيجة محاولة تعليم «المعرفة الأساسية بالذكاء الاصطناعي» باعتبارها مهارة يجب التدريب عليها هي ما رأيناه مرارًا وتكرارًا: الوعي، دون تطبيق.

قالت جيمي ألبيرز، وهي إحدى المشاركات في برنامج «WorkplaceTech Accelerator» التابع لمختبرات « SHRM » لعام 2026، والمؤسِّسة المشاركة والرئيسة التنفيذية المشاركة لشركة «Mento»، إنها ترى الأمر من منظور مختلف: فقد تكون الشركات تستثمر الملايين في تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي، لكنها تقصر في الاستثمار في الأشخاص الذين يجعلون هذه التكنولوجيا مفيدة، ألا وهم المديرون.

ما يقوله المديرون فعليًّا

أفاد أكثر من 90% من المدربين في «مينتو» بأن مواضيع متعلقة بالذكاء الاصطناعي قد طُرحت خلال جلسات التدريب، حيث عكست 83% من تلك المواضيع مخاوف من التخلف عن الركب، و73% منها تتعلق بالأمن الوظيفي، و73% تتعلق بضغوط اعتماد الذكاء الاصطناعي، و53% تتعلق بعبء العمل الزائد والإرهاق. ومع ذلك، أظهرت البيانات النوعية المستمدة من الاستبيان الذي أُجري بين أعضاء «مينتو» أن 2% فقط من المديرين يتحدثون صراحةً عن أدوات الذكاء الاصطناعي.

وهذا يدل على أن الذكاء الاصطناعي يتغلغل في السياق العاطفي للعمل، وكذلك في سياق القيادة، لكنه يظهر كشيء مختلف عن مجرد مشكلة تتعلق بالتدريب على استخدام الأدوات.

قال ألبرز: «لا يقول المديرون في المقام الأول: "لا أعرف كيف أستخدم ChatGPT"». «بل يقولون: "أشعر بالارتباك، وأنا متردد، ولست متأكدًا من كيفية قيادة الفريق في خضم كل هذه التغييرات"».

وتؤكد البيانات هذا الاتجاه. فقد أفاد 45 في المائة من المديرين المتوسطين بأنهم يعانون من الإرهاق، وهي نسبة أعلى من أي فئة أخرى، وفقًا لبيانات صادرة عن«فيوتشر فوروم» و«غالوب». ويشرف المدير العادي على12.1 موظفًا تابعًا له مباشرةً، بزيادة عن 10.9 في العام الماضي؛ بينما يدير البعض أكثر من 25 موظفًا. وفي استطلاع الرأي الذي أجرته «منتو» (Mento) بنفسها للمشاركين الجدد، صنف ما يقرب من نصف الأعضاء الجدد قدرتهم على الحفاظ على إنتاجيتهم دون التعرض للإرهاق بـ 6 درجات أو أقل (من أصل 10). وفي حين أن الذكاء الاصطناعي يحفز المطالب بالسرعة والابتكار، فإن الفئة التي تتحمل العبء الأكبر هي طبقة المديرين، التي تعاني بالفعل من ضغوط شديدة.

كيف تتغير مهام المدير

يبدو أن الافتراض السائد هو أن الذكاء الاصطناعي سيجعل الإدارة أسهل من خلال تخفيف عبء المهام التنفيذية المملة. لكن في الواقع، في هذه المرحلة الانتقالية، يجعل الذكاء الاصطناعي الإدارة أكثر صعوبة، على الأقل مؤقتًا. تكمن مشكلة الذكاء الاصطناعي في أنه يوسع نطاق قدرات البشر. ونتيجة لذلك، ننتج المزيد من الأفكار، والمزيد من الاحتمالات، والمزيد من الضغط لمعرفة الاتجاه الذي يجب أن نسلكه.

وهذا يغير شكل العمل. فقد كان المديرون في السابق يساعدون الفرق على الانتقال من النقطة «أ» إلى النقطة «ب». أما الآن، فقد أصبحوا يقودون فريقي بناء تتغير مساراتهم باستمرار تحت أقدامهم. فيمكن للمهندس أن يصمم نموذجًا أوليًّا لتصميم ما، ويمكن للمسوق أن ينشئ مسارات عمل، ويمكن للمصمم أن ينشر كودًا برمجيًّا. وقد ازداد التداخل بين الوظائف المختلفة. وأصبح تحديد النتائج الواضحة، وإزالة العقبات، وتحويل الغموض إلى أولويات أمرًا أكثر صعوبة، وليس أسهل.

قال ألبرز: «يقود المديرون الآن في ظل حالة من التغير المستمر. فهم يحددون الاتجاه مع إدراكهم أنه قد يتغير، ويساعدون الموظفين على بناء قدرات لم تكن موجودة قبل ستة أشهر».

القدرات التي تهمنا الآن

إن المهارات القيادية التي تزداد أهميتها في عالم مشبع بالذكاء الاصطناعي هي تلك التي تمكّن الفرق من العمل في ظل الغموض. ويشمل ذلك الحس السليم، وتحديد الأولويات، وتفويض المهام، والمرونة، والقدرة على قيادة ما يسميه مينتو «البناة». فالباني لا يقتصر دوره على «تنفيذ المهام». فالباني يجرب الأشياء، ويصنع النماذج الأولية، ويتكيف. ويتحول المزيد من الأدوار إلى أدوار «البناة» لأن الذكاء الاصطناعي يوسع نطاق قدرات مثل تحليل البيانات والتصميم والبحث وصنع النماذج الأولية ليشمل أشخاصًا لم تكن لديهم هذه القدرات من قبل.

ما أصبح عفا عليه الزمن هو أسلوب الإدارة القائم على التنفيذ الثابت: التخطيط للأمور، وتوزيع المهام، ومتابعة إنجازها. هذا النهج له مكانته، لكنه لم يعد كافياً.

وقال ألبيرز: «إن إتقان الذكاء الاصطناعي على مستوى القيادة لا يقتصر على معرفة الأدوات التي يجب استخدامها فحسب. بل يتألف من ثلاثة عناصر: تنمية عقلية المبتكرين، وخلق بيئة تعليمية مستمرة، وتمكين الفرق من تقييم المجالات التي ستؤدي فيها الجهود فعليًّا إلى تحقيق قيمة مضافة».

لماذا يعاني نموذج التدريب القديم من أوجه قصور؟

كان تطوير القيادة، كما عرفناه، يعتمد على سياقات مستقرة نسبيًا. فأنت ترسل مديرًا إلى ورشة عمل مدتها يومان، وتزوده ببعض الأطر النظرية، ثم تعيده إلى العمل. وقد تم توثيق أوجه القصور في هذا النموذج بشكل جيد. فمعظم ما يتم تعلمه من التدريب الذي يُجرى لمرة واحدة يتلاشى بعد أسابيع قليلة من إجرائه؛وقد ذكرتأقل من ربع الشركات أن برامج تطوير القيادة لديها مواكبة لأحدث المستجدات.

ويصبح هذا الأمر أكثر وضوحًا في بيئة غنية بتقنيات الذكاء الاصطناعي. فلا توجد نقطة نهائية يمكن التوجه إليها. ووفقًا لبيانات التدريب الخاصة بشركة «مينتو»، فإن القاسم المشترك بين المديرين الناجحين ليس إكمالهم لدورة تدريبية متميزة، بل طبيعة علاقتهم المختلفة بالتعلم.

قال ألبرز: «الأشخاص الذين حققوا أكبر تقدم ليسوا عادةً أولئك الذين حضروا أفضل ورشة عمل. بل هم أولئك الذين يجربون، ويتعلمون من أقرانهم، ويتبادلون ما يثبت نجاحه، ويبقون مستعدين لتحمل الشعور بعدم الراحة أثناء بناء عادات جديدة».

ما الذي يفعله القادة الناجحون بشكل مختلف

لاحظت «مينتو» وجود نمط متسق بين المديرين الذين يقودون فرقهم بشكل جيد خلال هذه الفترة. وتبرز خمسة سلوكيات في هذا الصدد:

1. التعلم أمام الجمهور. أفضل القادة ليسوا أولئك الذين يتظاهرون بأنهم «خبراء في الذكاء الاصطناعي» في كل أداة؛ بل هم أولئك الذين يطرحون الأسئلة، ويخوضون التجارب أمام الآخرين، ويرسخون فكرة أنه من الطبيعي أن يتعلم كبار القادة مهارة ما.
2. تحويل التجريب إلى تعلم جماعي. إذا لم يتم توفير الدعم اللازم، فإن استخدام الذكاء الاصطناعي يقتصر على عدد قليل من المستخدمين المتمرسين. أما المديرون المتميزون، فيضعون هياكل تنظيمية تتيح للفرق تبادل المطالبات وسير العمل وحالات الفشل والدروس المستفادة بشكل جماعي.
3. تحديد الأولويات بدقة. ونظرًا لأن الذكاء الاصطناعي يفتح الباب أمام المزيد من الإمكانيات، فإن التمييز بين «النشاط» و«التأثير» يصبح أكثر صعوبة. والقادة الذين يتعاملون مع هذا الأمر بمهارة يساعدون فرقهم على فهم ما أصبح ممكنًا الآن وما ينبغي القيام به.
4. تفويض النتائج بدلاً من المهام. يتيح العمل المدعوم بالذكاء الاصطناعي مجالاً للأفراد لتحديد المسار المؤدي إلى إنجاز المهمة. ويقوم المدير بتحديد الهدف، ووضع الحدود الإرشادية، وإتاحة المجال للاستكشاف.
5. مع أخذ التجربة الإنسانية للتغيير في الاعتبار. إن اعتماد الذكاء الاصطناعي يثير مشاعر القلق والإرهاق والتأمل الوجودي. أما المديرون الذين يتقبلون ذلك، بدلاً من المضي قدماً دون مراعاة لهذه المشاعر، فيزودون فرقهم بالقوة اللازمة للحفاظ على إنتاجيتهم.

كيف يجب أن يتغير تطوير المديرين

إن بناء هذه القدرة على التوسع هو ما تفتقده معظم المؤسسات. فلم تُصمم أي من الأدوات المعتادة (مثل ورشة العمل، أو الإطار العملي، أو البرنامج الذي يُنظم مرة واحدة في السنة) حقًّا من أجل إحداث تغيير سلوكي في بيئة ديناميكية.

تقوم «مينتو» بربط المدربين الذين يتمتعون بخبرة عملية — مثل نواب الرئيس السابقين لشؤون المنتجات، والمديرين التنفيذيين للتكنولوجيا، ورؤساء أقسام التسويق — بـ«طبقة ذكاء اصطناعي» تسميها الشركة «مومنتس». تعمل «مومنتس» على تعلم وتسجيل الأنماط والدروس الرئيسية المستفادة من جلسات التدريب، بحيث تظل هذه المعلومات حاضرة ويمكن تطبيق النصائح في العمل اليومي، بدلاً من أن تُنسى بعد انتهاء المكالمة.

إن النموذج المحدد أقل أهمية من المبدأ الكامن وراءه: التعلم المستمر والسياقي المصمم خصيصًا لبيئة عمل المديرين. ووفقًا لبيانات شركة «مينتو» نفسها، تتوافق هذه الاستراتيجية مع تغييرات ملموسة في السلوكيات التي تواجه أكبر التحديات في ظل ضغوط عصر الذكاء الاصطناعي الذي نعيشه: تخطيط طويل الأجل أكثر تركيزًا، وتفويض أفضل، والقدرة على تجنب الإرهاق.

الخطوة التالية لقادة الموارد البشرية

قد تميل فرق الموارد البشرية التي تشعر بالضغط من أجل إطلاق برامج إتقان الذكاء الاصطناعي بسرعة إلى تصوير اعتماد الأدوات وتطوير المهارات القيادية على أنهما برنامجان منفصلان. لكنهما ليسا كذلك.

وقال ألبيرز: «لا تدع الحاجة الملحة لتبني الأدوات تصرف الانتباه عن تطوير قدرات الأشخاص المسؤولين عن إنجاح عملية التبني».

يُعد المديرون بمثابة الجسر الحيوي بين استراتيجية الشركة وعملياتها الفعلية، حيث يتمتعون بالسلطة التي تمكنهم من تشجيع أو إعاقة تبني أي مبادرة جديدة داخل وحداتهم. كان هذا صحيحًا قبل ظهور الذكاء الاصطناعي، وأصبح الأمر أكثر صحة الآن. فالشركات التي تحقق النجاح من خلال استثماراتها في الذكاء الاصطناعي تدرك أن برامجها القيادية تشكل بنية تحتية للأداء. ولم تعد تنظر إليها كمجرد تكلفة إضافية في مجال التعلم والتطوير.

شهدت السنتان الماضيتان تساؤل الشركات عما إذا كان موظفوها قادرين على التعامل مع الذكاء الاصطناعي. لكن السؤال الذي ينبغي على الشركات طرحه حقًّا هو: هل قادر مديرو الموارد البشرية فيها على إدارة العمل باستخدام الذكاء الاصطناعي؟

اعرف المزيد عن برنامج «WorkplaceTech Accelerator» التابع لمختبرات « SHRM » و تقدم بطلبك بحلول 1 نوفمبر 2026، للانضمام إلى دفعة عام 2027.