يواجه قادة الأعمال مفارقة: فقد استثمرت المؤسسات الكثير في تطوير قادة أقوياء، لكن العديد منها معرض لخطر فقدانهم — ليس بسبب أدائهم، بل بسبب محدودية فرص الترقية.
وفقًا لـ SHRMتقرير SHRM ، قال أكثر من نصف CHROs أن تطوير القيادة والإدارة هو أولوية قصوى، ولكن مسارات التقدم الوظيفي ليست متاحة دائمًا في الوقت الفعلي. يعني تجميد عدد الموظفين وتوحيد الأدوار وبطء الحركة التنظيمية عددًا أقل من المناصب في المستوى التالي.
قالت مستشارة تطوير القيادة سينثيا إمريش: "الأشخاص الذين يبحثون عن الفرصة التالية يجدون أن هذه الفرص لا تأتي بشكل منتظم أو سريع".
إذن، السؤال الذي يطرح نفسه هو: كيف تحافظ المؤسسات على التزام القادة ذوي الأداء العالي عندما لا تتوفر فرص الترقية على الفور؟
الجواب هو تحويل التركيز من الاستعداد للترقية إلى الاستعداد للتأثير — القدرة على ممارسة تأثير أوسع، واتخاذ القرارات، وزيادة الظهور حتى دون تغيير في اللقب الوظيفي. وهذا يعني تصميم مسارات نمو تهيئ القادة وتضعهم في وضع يسمح لهم بالمساهمة على مستوى المؤسسة بأكملها، بغض النظر عن اللقب الوظيفي أو التسلسل الإداري.
إعادة صياغة النمو من الترويج إلى الهدف
لا يزال تطوير القيادة أولوية استراتيجية، وأصبحت المؤسسات أكثر دقة بشأن الأهداف المرجوة من هذا التطوير. وفقًا لتقرير SHRMتقرير SHRM .
بشكل عام، تشير هذه الأولويات إلى تحول أوسع نطاقًا: لم يعد التطوير يقتصر على إعداد القادة لأدوارهم المقبلة، بل أصبح يهدف إلى ضمان قدرتهم على خلق قيمة في أماكن عملهم الحالية. عندما يتباطأ التقدم، يجب على المؤسسات أن توفر فرصًا للنمو تستند إلى هدف مشترك، وليس فقط إلى الترقية المستقبلية.
من بين أولئك الذين يشرفون على تطوير القيادة والإدارة، برزت المهارات القيادية — مثل التواصل وحل النزاعات والقيادة التعاطفية — باعتبارها أهم محور للتطوير، وفقًا لما ذكره 47٪ من قادة التطوير والتعلم، وفقًا لتقريرSHRMبعنوان "مسؤولو التطوير والتعلم: الأولويات والمنظورات" . هذه المهارات أساسية ليس لأنها تسرع الترقية، ولكن لأنها تمكّن القادة من التأثير عبر الحدود، ومواءمة الفرق حول الأهداف المشتركة، وحشد الآخرين نحو تحقيق النتائج المهمة.
لدعم هذا التحول، يتعين على المؤسسات الانتقال من إعداد القادة للوظيفة التالية إلى إعدادهم لإحداث تأثير أكبر في وظائفهم الحالية. هذا هو جوهر الاستعداد للتأثير — القدرة على تولي نطاق أوسع، وزيادة الظهور، وتحمل مسؤولية اتخاذ القرارات حتى دون تغيير رسمي في المسمى الوظيفي أو التسلسل الإداري. القادة المستعدون للتأثير لا ينتظرون السلطة، بل يعملون بوضوح حول أهمية عملهم ومن يخدمون.
قال إمريش: "يلعب المديرون دورًا حاسمًا في هذا الصدد. فالقادة ذوو الأداء العالي لا يحتاجون إلى الفرص فحسب، بل يحتاجون أيضًا إلى الرعاية: شخص يفتح لهم الأبواب بشكل استباقي، ويقدمهم للآخرين، ويدافع عن توسيع نطاق مسؤولياتهم. يجب أن يكون النمو ثمرة تعاون مشترك، وليس طلبًا فرديًا".
عندما يكون التطوير مرتكزًا على هدف محدد — القيم المشتركة والتفاهم المتبادل والمساهمة الهادفة — فإنه يصبح استراتيجية للاحتفاظ بالموظفين بقدر ما هو استراتيجية لتنمية القدرات. من المرجح أن يظل القادة ملتزمين بعملهم عندما يشعرون أن النمو مقصود ومترابط وذو أهمية، حتى عندما لا يكون المنصب التالي متاحًا بعد.
عندما يصبح الهدف حقيقة
تجربة إمريش توضح هذا المبدأ. في بداية مسيرتها المهنية، لاحظت وجود فجوة في القدرات في سوق إقليمي، فتمت رعايتها في مهمة مدتها 18 شهراً في الخارج للمساعدة في سد هذه الفجوة. لم ينتظر مديرها ظهور وظيفة شاغرة، بل أنشأ مساراً تطويرياً وسّع نطاق عملها وزيادة ظهورها وثقتها بنفسها.
اكتسبت المنظمة قدرات ورؤية إقليمية. واكتسبت نفوذاً وهدفاً وزخماً.
قال إمريش: "غالبًا ما تحدث تجارب التطوير الأكثر إثراءً خارج نطاق الوصف الوظيفي الرسمي. عندما تُتاح للقادة الفرصة للانخراط في عمل مهم، يتعمق الهدف ويتبعه الالتزام.
الاستثمار في المشاريع ذات الصلة بالوظيفة والخبرات القيادية في العالم الحقيقي ليس مفيدًا للمشاركة فحسب، بل إنه يبني أيضًا استمرارية القيادة. عندما تظهر عملاء أو استراتيجيات أو فرص جديدة، يكون لدى المنظمة بالفعل قادة يتمتعون بالنفوذ والوضوح والهدف للتدخل.
عائد الاستثمار في الاحتفاظ بالموظفين: ما تخسره المؤسسات عند رحيل أفضل المواهب
استبدال الموظفين ذوي الإمكانات العالية أمر مكلف. يبلغ متوسط تكلفة التوظيف لغير التنفيذيين في جميع الصناعات 5,475 دولارًا. يبلغ متوسط تكلفة التوظيف للتنفيذيين في جميع الصناعات 35,879 دولارًا. لكن التكلفة الأكبر هي ما يغادر معهم: المعرفة المؤسسية، وثقة العملاء، واتخاذ القرارات السريعة، والمعايير الثقافية التي تمكن الفرق من العمل بفعالية.
قال إمريش: "إن التكلفة الباهظة لاستبدال الكفاءات العالية مهمة بالنسبة للشركات، ولكن الخسارة الأعمق هي خسارة ثقافية. فعندما يغادر قائد الشركة، تفقد الذاكرة المؤسسية والعلاقات الموثوقة واللغة المشتركة. وقد يستغرق إعادة بناء هذه العناصر سنوات عديدة".
عندما يبقى القادة ذوو الأداء العالي في مناصبهم، تحافظ المؤسسات على إنتاجيتها وقوة خلافة القيادة واستمرارية ثقافتها. وفي هذا السياق، يصبح الاحتفاظ بهم استثمارًا استراتيجيًا في الاستقرار والقدرة القيادية على المدى الطويل.
تصميم مسارات النمو الأفقي
لا تقتصر حركة المواهب على المستوى الرأسي فحسب، بل يمكن أن تكون أفقية أو قائمة على الخبرة أو الشبكة، مما يمنح الموظفين ذوي الأداء العالي تحديات جديدة حتى في حالة عدم توفر وظائف شاغرة. يتماشى هذا النهج مع تحول أوسع نطاقاً بين قادة التعلم والتطوير: حيث يولي ما يقرب من ربعهم (24%) الأولوية لنقل المعرفة والمهارات عبر الفرق والوظائف.
وهذا يعكس فكرة أساسية: تنمو قدرات القيادة بشكل أسرع من خلال العمل الفعلي، وليس فقط من خلال التدريب الرسمي. يوسع التطور الأفقي من المساهمات والظهور والتأثير — وهي العناصر الأساسية للاستعداد للتأثير.
تشمل المسارات العملية ما يلي:
- مهام مشاريع خاصة — مثل المشاركة في قيادة مبادرة أو مسار عمل متعدد الوظائف — لبناء التفكير الاستراتيجي والتعاون.
- العمل المرتبط بالدور — مثل دعم جهود التحول أو إطلاق المنتجات أو إعادة تصميم العمليات — لتعزيز الوعي بالنظم وحل المشكلات.
- فرص بناء الرؤية — مثل تقديم رؤى أو تحديثات إلى القيادة العليا — لتنمية الثقة والحضور التنفيذي.
- توسيع الشبكة والرعاية — مثل الشراكة مع كبار القادة أو المشاركة في مجموعات متعددة الوظائف — لبناء رأس المال العلائقي وشبكات النفوذ.
لنتخيل مديرًا عالي الأداء يشارك في قيادة مشروع متعدد الوظائف يتعلق بتجربة العملاء. يتعاون هذا المدير مع فرق المنتجات والمبيعات والعمليات؛ ويسهل المحادثات المتعلقة بالتنسيق؛ ويقدم توصيات إلى الإدارة العليا. لا يحدث أي تغيير في لقب الوظيفة، ولكن منظوره المؤسسي وشبكة نفوذه ومصداقيته الاستراتيجية تتوسع بشكل كبير. هذا هو النمو الأفقي في الواقع.
هذه التجارب مهمة لأنها تعمق الهدف. عندما يستطيع القائد أن يرى كيف يؤثر عمله على النتائج بما يتجاوز دوره المباشر — عندما يفهم أهمية مساهماته — تزداد دوافعه والتزامه.
كما أشار إمريش، "عندما تُمنح القادة الفرصة للانخراط في عمل مهم، يتعمق الهدف — ويتبعه الالتزام.
الاستثمار في التطوير الوظيفي والتجريبي ليس حلاً بديلاً للترقيات — إنه أداة استراتيجية لضمان استمرارية القيادة وقوة الثقافة والاستعداد لتعاقب الموظفين. التطوير الأفقي يبني قادة جاهزين عندما تظهر الفرص.
جعل الاستعداد قابلاً للقياس
يمكن أن تكون البيانات بمثابة نظام إنذار مبكر لانسحاب الموظفين. إن تتبع مخاطر الاحتفاظ بالموظفين، والاستعداد للترقية، والتقدم في التطوير يساعد قادة الموارد البشرية على تحديد المجالات التي يحتاج فيها الموظفون ذوو الإمكانات العالية إلى تحديات جديدة.
قال إمريش: "يمكن أن تساعدك التقييمات على فهم نقاط القوة في مواهبك، كما تسلط الضوء على نقاط الضعف. إذا نظرنا إلى الأجيال الشابة، يبدو أن هناك تركيزًا على النمو والتطور، لذا إذا استفدنا من الرؤى الجماعية من خلال التقييمات، يمكننا خلق تجارب تسد الثغرات، وتكوين مجموعة مواهب أقوى، وتلبية الرغبة في فرص النمو والتطور".
توفر التقييمات القائمة على الأبحاث، مثل تقييم SHRM Linkage Purposeful Leadership 360° Assessment with Inclusion Scale، للمؤسسات بيانات مرجعية مهمة ومؤشرات رائدة. تتيح هذه البيانات للمؤسسات دعم القادة والحفاظ على تفاعلهم.
ابقهم قريبين، واجعلهم ينمون
القادة العظماء يبقون في مكانهم حيث يتم رؤيتهم وتقديرهم ودعمهم — حتى عندما لا يكون المنصب التالي شاغراً.
الرعاية الاستراتيجية والظهور العلني هما جسران أساسيان بين الاستعداد والفرصة، حيث يضمنان أن يشعر القادة ذوو الإمكانات العالية بأنهم محل اهتمام واستثمار، حتى خلال فترات التباطؤ التنظيمي.
قال إمريش: "من واجبنا كمديرين أن نفكر بشكل أكثر عزمًا واتساقًا في كيفية تمكين أعضاء الفريق من النمو والتطور بما يتجاوز السلم الوظيفي التقليدي".
هل كان هذا المورد مفيدًا؟
تحقق من صحة خبرتك في مجال الموارد البشرية
الحصول على شهادة SHRM يجعلك خبيرًا وقائدًا معترفًا به في مجال الموارد البشرية.
المحتويات ذات الصلة
تعرّف على كيفية نجاح شركة مارش ماكلينان في تعزيز رفاهية الموظفين باستخدام الأدوات الرقمية، وتحسين الإنتاجية والرضا عن العمل لأكثر من 20,000 موظف.
ويتوقع بعض الخبراء أن يساعد انتشار الذكاء الاصطناعي في مكان العمل، والزيادة المتوقعة في الإنتاجية والكفاءة المترتبة على ذلك، في بدء أسبوع العمل الذي يستمر أربعة أيام.
مع استمرار تطور تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي، سيزداد الطلب على العمال الذين لديهم القدرة على العمل جنباً إلى جنب مع أنظمة الذكاء الاصطناعي وإدارتها. وهذا يعني أن العمال غير القادرين على التأقلم وتعلم هذه المهارات الجديدة سوف يتخلفون عن الركب في سوق العمل.