سلسلة مواءمة الرؤساء التنفيذيين التنفيذيين: المواءمة مع الرئيس التنفيذي للمعلومات

مو فاتح الباب: [00:00:00] مرحبًا بكم في حلقة اليوم من برنامج «People and Strategy». أنا مقدم البرنامج، مو فاتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدوليين. «People and Strategy» هو بودكاست من شبكة « SHRM » التنفيذية، وهي الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية على مستوى البلاد.

في حوار اليوم، يسعدني أن أستضيف بول تايسون، مؤسس ومدير شركة «تاغ، سي إكس أو»، وهي شبكة من المديرين التنفيذيين الذين يعملون بنظام المشاركة حسب الطلب. وبول نفسه يشغل منصب مدير تقنية المعلومات بنظام المشاركة. أهلاً بك يا بول.

بول ثيسن: شكرًا لك، مو. يسعدني أن أكون هنا، وأتطلع إلى هذه المحادثة.

مو فاضل باب: حسنًا، شكرًا لك. من الرائع أن تكون معنا لافتتاح البرنامج.

أخبرنا كيف توليت منصب «رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات» بدوام جزئي وما الذي ينطوي عليه هذا المنصب.

بول ثيسن: منذ، آه، سبعة أو ثمانية، سبعة، [00:01:00] سبعة أعوام ونصف، توليت، آه، منصبًا غير متوقع، آه، كنت أُشير إليه بأنه منصب استشاري في شركة رائعة في أورلاندو. و، آه، عندما أعود بذاكرتي إلى تلك الفترة، أرى أنه كان منصبًا تنفيذيًا جزئيًا كرئيس قسم تكنولوجيا المعلومات.

كنتُ رئيس قسم المعلومات أو القائم بأعمال رئيس قسم المعلومات في تلك الشركة لفترة من الوقت. لم نكن نطلق عليها هذا الاسم في ذلك الوقت. كنا نسميها ببساطة «الاستشارات». لكن، يا للهول، هل هناك فرق بين هذين الأمرين؟ لذا، عندما... عندما تركتُ ذلك المنصب، كنتُ في الواقع مسافرًا بالطائرة عائدًا إلى دياري، وقلتُ في نفسي: «أتعلم، كل شركة من الشركات المتوسطة الحجم في أمريكا تحتاج إلى ما قمنا به للتو لهذه الشركة».

و، آه، هناك فجوة في المواهب من وجهة نظري، وهي تتمثل في وجود فجوة في القيادة التكنولوجية على المستوى التنفيذي، و، آه، نحن في، أنا في وضع فريد يتيح لي المساعدة في سد هذه الفجوة. لا أريد أن أكتفي بإنشاء وكالة استشارية فحسب. أريد أن أبني [00:02:00] شركة، وأريد أن أدعو الكثير من الأشخاص الآخرين للانضمام إلى هذا المشروع من أجل سد تلك الفجوة في الأسواق المتوسطة.

لذا، آه، هكذا وجدت نفسي في أول منصب لي كمدير تقنية معلومات بدوام جزئي. وقد شغلت العديد من هذه المناصب منذ ذلك الحين. وحاليًا، لستُ أعمل كمدير تقنية معلومات. آه، أنا أدير الشركة وأقدم خدماتي للعديد من مديري تقنية المعلومات الآخرين الذين يتعاملون مع العديد من العملاء الآخرين.

مو فاضل باب: إذن يا بول، لماذا تُعتبر المناصب التنفيذية الجزئية مهمة جدًّا في الوقت الحالي؟

بول ثيسن: وأعتقد أن السبب في أهميتها الكبيرة في الوقت الحالي هو أنها تسد فعليًّا فجوةً، أي فراغًا قياديًّا، ما لم يقم شخصٌ محددٌ ومدربٌ و، آه، كما تعلمون، خبيرٌ ذو خبرةً بملء هذا الدور.

آه، كما تعلم، بصفتي خبيرًا في هذا المجال، إذا لم يقم أحد بهذا الدور، فسيتولاه آخرون ربما يكونون أقل تأهيلًا، أليس كذلك؟ وأقل استعدادًا لأداء [00:03:00] هذا الدور بفعالية. لذا، ما حدث مع المديرين التنفيذيين بدوام جزئي هو... فكر في الأمر من منظور الوصول. فأنت قادر على الوصول إلى مستويات أعلى من المواهب بتكلفة أقل.

على أساس العمل بدوام جزئي، وهذا يخلق مجموعة جديدة تمامًا من القوى العاملة، أليس كذلك؟ يمكن لهؤلاء الانضمام والقيام بمهام على المستوى التنفيذي، سواء في تنفيذ الاستراتيجيات أو قيادة الموظفين، ويمكنهم المساهمة، آه، مع بقية أعضاء الإدارة العليا في إدارة الشركة واتخاذ القرارات حتى خارج نطاق اختصاصهم.

لكن أن تكون، أن تكون شريكًا في اتخاذ القرار. سأضرب لك مثالاً. ذات مرة قال لي بائع مرشحات مياه: «بول، إذا لم يكن لديك مرشح مياه، فأنت مرشح مياه». وأنا، لم أنسَ ذلك أبدًا. حسنًا، إذا لم يكن لديك مدير تقنية معلومات (CIO)، فأنت مدير تقنية معلومات. ما مدى كفاءتك كمدير تقنية معلومات، وهل أنت مستعد للقيام بهذا الدور بالكامل [00:04:00] و... وتحمل تلك المسؤوليات؟

نشهد بشكل متزايد، في مختلف الشركات — ونحن نركز بشكل كبير على الشركات المتوسطة الحجم — أنها بدأت تدرك أنه بإمكانها التخلي عن تلك المسؤولية التي أُنيطت بها، وتسليمها إلى خبير متخصص في هذا المجال، أي خبير يعرف كيفية إدارة ذلك، وبذلك يمكنها تمرير الشعلة. لذا أعتقد أن هذا هو السبب الأساسي وراء شعبية المديرين التنفيذيين بدوام جزئي.

وهناك نقطة أخرى وهي التالية: إن المديرين التنفيذيين بدوام جزئي، إذا ما تم توظيفهم بالطريقة الصحيحة، فإنهم يؤدون دورًا فعليًّا في الشركة، وليس مجرد دور مستشار يعمل على مشروع ما. فهم يعملون على المشاريع، لكنهم يتولون المسؤولية الكاملة عن هذا الدور. ومع توليهم المسؤولية عن هذا الدور، يأتي مستوى معين من المساءلة. بل ويمكنني القول إنها مساءلة ائتمانية.

حسنًا. لتمثيل تلك الشركة ومصالحها بصفتي شريكًا تنفيذيًّا. هذا هو الفرق بين العمل بنظام الحصص والاستشارات.

مو فاتح الباب: إذن يا بول، من وجهة نظرك [00:05:00] بصفتك رئيسًا تنفيذيًّا للمعلومات يعمل بدوام جزئي، كيف تصف العلاقة التكافلية بين رئيس قسم المعلومات ورئيس قسم الموارد البشرية؟

بول ثيسن: العلاقة التكافلية بين رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات (CIO) ورئيس قسم الموارد البشرية (CHRO)؟ أود أن أقول، كما تعلمون، إن هناك بالفعل تكافل متأصل بينهما، أو ينبغي أن يكون هناك تكافل، لأن كلاهما يستفيد من خدمات المجموعة الأخرى.

إذن فهم عملاء أو مستهلكون لتلك الخدمات، وكلاهما مقدمون لخدمات تستهلكها المجموعة الأخرى. لذا فهم مقدمون وعملاء لبعضهم البعض في آن واحد. وبناءً على ذلك، فإن فريق التكنولوجيا، أو مدير تكنولوجيا المعلومات، يبحث عن أشخاص متميزين ومؤهلين حقًّا، ويحتاج إلى المساعدة في استقطابهم وتوظيفهم وتطويرهم، ثم تحويلهم إلى فريق واحد وترسيخ ثقافة العمل معهم.

من الأفضل اللجوء إليه سوى فريق الموارد البشرية؟ فمن الذي يتولى اختيار الأشخاص المناسبين للوظائف المناسبة، الذين يتمتعون بالمهارات المطلوبة، ثم يساعد في دمجهم ثقافيًا، كما تعلم، في المؤسسة لبناء الفرق. [00:06:00] حسنًا، وبالمثل، يوفر رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات (CIO) الأنظمة والأتمتة لفريق الموارد البشرية، الذي يحتاج إلى عدد هائل من الأنظمة، وتعد الأتمتة أداة رائعة تتيح له الاستفادة من قدرات موظفيه داخل قسم الموارد البشرية.

إذن، هذا أمر عملي للغاية. إنه بمثابة حجر الأساس لكيفية بناء علاقة تكافلية بين هذين الدورين. فكل منهما يحتاج إلى الآخر، وهما بحاجة إلى بعضهما البعض لتحقيق النجاح في أداء أدوارهما كمديرين تنفيذيين مشاركين. والآن، أبعد من ذلك، أعتقد أن هذه العلاقة التكافلية تكون قوية إذا تم ترسيخها، لأنها لا تقتصر على الأفراد والنظام والثقافة والمشاركة فحسب.

آه، آه، مساعدة هذين القسمين، لكن معًا، يمكن لهذين الدورين أن يقدما رؤية حول كيفية مساعدة بقية الشركة، وحث الأشخاص المناسبين على تبني التقنيات المناسبة، و، وبناء، آه، ثقافة الشركة. كما ترون، آه، التكنولوجيا الجيدة تؤدي إلى [00:07:00] تفاعل جيد. والتفاعل الجيد يؤدي إلى تجربة جيدة للموظفين.

تجربة الموظف تؤدي إلى استبقاء جيد. كما تعلمون، هناك... نحن جميعًا نرغب في ذلك، كما تعلمون، ولكن هناك جوهرًا بين...، آه، كما تعلمون، نريد أن نتجاوز مرحلة تنفيذ الأمور والأدوات، ونريد أن نستخدم ما تتوفر فيه هذه الأدوات لخلق تأثير وميزة. لذا فإن الفرق هنا هو... آه، كما تعلمون، أن التنفيذ هو إنفاق للمال.

فكر في الأمر. إن اعتماد حل ما في المؤسسة يعني تحقيق أرباح. إنه النتيجة، وهو السبب وراء قيامنا بذلك، ومن أفضل من مدير تكنولوجيا المعلومات ومدير الموارد البشرية ليقولا إننا سنمضي قدمًا في توفير تجربة جيدة للموظفين فيما يتعلق بأنظمتنا. ولن نكتفي فقط بتعيين الأشخاص المناسبين في الشركة، بل سنمكّنهم من خلال الأنظمة المناسبة، وسنوفر لهم تجربة جيدة للقيام بذلك.

و، آه، كما تعلمون، هذه إشارة استراتيجية، آه، إلى الاحتفاظ بالموظفين [00:08:00] ومشاركتهم. لذا أعتقد أن هذا هو المكان الذي تبدأ فيه العلاقة التكافلية، وإلى أين يمكن أن تصل.

مو فاضل باب: أمور مهمة. آه، حسناً يا بول، سننتقل الآن إلى بعض الأسئلة الترفيهية المستندة إلى أبحاث حديثة. سنبدأ بسؤالين من نوع الاختيار من متعدد، يليهما سؤال من نوع «صحيح أم خطأ».

حسناً، حاولوا التخمين قدر الإمكان. ستكون هناك ثلاثة أسئلة، وبعد ذلك سنناقش تأثير هذه الاتجاهات. هيا بنا. وفقاً لدراسة أجرتها مؤسسة I-C-I-M-S، أي من العوامل التالية يحتل المرتبة الأولى؟ ما الذي يعيق الشراكة بين قسمي الموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات؟ هل هو «أ» الميزانيات والموارد المحدودة؟ أم «ب» الانفصال الاستراتيجي بين الجانبين؟ أم «ج» مقاومة قسم الموارد البشرية للتغيير؟

بول ثيسن: سأقول، سأختار النقطة الثانية، وهي الانفصال الاستراتيجي بين المنظمتين. أعتقد أنهما يمكن أن تصبحا شركات تقنية.

مو فاضل باب: أنت محق. أنت محق. الإجابة هي (ب). آه، في حين أن جميع هذه العوامل تلعب [00:09:00] دورًا في الشراكة بين الموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات، فقد احتل «انفصال الاستراتيجيات» المرتبة الأولى بنسبة 55٪. واو. وجاء في المرتبة الثانية بفارق ضئيل «محدودية الميزانيات والموارد» بنسبة 48٪.

وقد بلغت نسبة مقاومة التغيير، آه، من جانب قسم الموارد البشرية 42%. نعم. مقاومة، لكن نعم. حسناً،

بول ثيسن: جيد. مثير للاهتمام. مثير للاهتمام جدًّا. نعم.

مو فاضل باب: وفقًا لاستطلاع غارتنر لعام 2024 حول الذكاء الاصطناعي، ما هي النسبة المئوية لرؤساء قسم تكنولوجيا المعلومات الذين يركزون على التخفيف من الآثار السلبية المحتملة للذكاء الاصطناعي على عمل الموظفين أو رفاهيتهم؟ هل هي 20% (أ)، أم 10% (ب)، أم 5% (ج)؟

أنا... أريد أن أقول 20٪. أعتقد أن هذه النسبة مرتفعة. أنت محق مرة أخرى.

بول ثيسن: حسناً.

مو فاضل باب: وإلا فأنت تعتقد أن النسبة أعلى من ذلك. آه، أظهر الاستطلاع أن واحدًا من كل خمسة مديري تكنولوجيا المعلومات قالوا إنهم يركزون على التخفيف من الآثار السلبية المحتملة للذكاء الاصطناعي على عمل الموظفين [00:10:00] أو رفاهيتهم. هذا مثير للاهتمام. حسنًا. والآن سننتقل إلى سؤالنا من نوع «صحيح أم خطأ»، استنادًا إلى دراسة أجرتها شركة « SHRM » حول إعلانات الوظائف الشاغرة في مجال الموارد البشرية، حيث تُقدَّر القيمة المضافة للمهارات التكنولوجية بما يزيد عن 20,000 دولار.

صحيح أم خطأ؟ همم. خطأ. الإجابة هي «صحيح». فقد أشارت الدراسة إلى قسط تأمين يقدر بـ 23,775 دولارًا.

بول ثيسن: حسناً، هذا مثير للاهتمام حقاً. وأنا، وأنا أؤمن بذلك، ما كان يدور في ذهني هو أن الجميع يحتاجون إلى مهارات تقنية الآن، في الوقت الحاضر، وأن هذه المهارات أصبحت سلعة شائعة تماماً، لكن ربما، ربما لا تكون كذلك، أتعلم؟ لذا، هناك الكثير.

وهنا يكمن افتراض يجب إما التحقق من صحته أو استبعاده، لذا قمنا للتو باستبعاد أحدهما.

مو فاتح باب: رائع. رائع. حسنًا، شكرًا لك على مشاركتك في اللعبة. والآن دعنا نستعرض البيانات. بناءً على خبرتك، أين ترى أن الانفصال الاستراتيجي يحدث بين [00:11:00] رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات (CIO) ورئيس قسم الموارد البشرية (CHR)؟

بول ثيسن: أعتقد حقًّا أن، آه، الكثير من المؤسسات، آه، والكثير من مديري تكنولوجيا المعلومات (CIO) والكثير من مديري الموارد البشرية (CHRO) يبدؤون علاقتهم بصفة مديري أقسام.

هذه هي «القبعة» التي يرتدونها. أنا أدير قسم تكنولوجيا المعلومات، والشخص الآخر يقول: «أنا أدير قسم الموارد البشرية». وهناك احتياجات حقيقية وملحة في كل من هذين القسمين. أحتاج إلى موظفين، أحتاجهم الآن. أحتاج إلى توظيف موظفين جدد، وإدماجهم في العمل، وإجراء تقييمات الأداء. أحتاج، أحتاج، أحتاج، أحتاج إلى بوابة إلكترونية للموظفين.

أتعلم، أنا بحاجة إلى كل هذه الأشياء. ومن ناحية أخرى، أحتاج إلى أنظمة. أحتاج إلى تحديث نظام تتبع المتقدمين لدي. أحتاج إلى نظام أفضل ومُحدَّث، كما تعلم. كنت سأحتاج إلى نظام معلومات موارد بشرية (HRIS) كامل لو كان الأمر بيدي، و... و... وكل هذه الأشياء. وما يحدث هو أن المسؤولين عن العلاقات يركزون بشكل كبير على الجانب التكتيكي، أليس كذلك؟

وأعتقد أنه في بعض الأحيان، آه، أن، آه، [00:12:00] الأمور المهمة والاستراتيجية تُضحى بها على مذبح الأمور العاجلة والتكتيكية. ولذا أعتقد حقًّا أن كل تلك الأمور التي تحدثت عنها للتو ضرورية. إنها أمور إلزامية، وهناك متطلبات لا بد منها، أليس كذلك؟ نحن بحاجة إلى أشخاص، ونحتاج إلى أنظمة.

علينا أن نعمل معًا لتحقيق تلك الأهداف. لكن، إذا كنا قادة حقيقيين أو قادة تنفيذيين حقيقيين، فيجب أن يكون لدينا أشخاص مخصصون لذلك. وأنا أعني ذلك بكل صدق. لدينا أشخاص مكلفون بالقيام بهذه المهام، والعمل معًا، والتعاون كفريق واحد، وتحقيق تلك الأهداف، وتحديد أولوياتها، وفهم المتطلبات والخيارات، وتقديم التوصيات.

هذا ما سيفعله موظفونا من أجلنا. يجب أن تركز علاقتنا على الأمور الاستراتيجية والمهمة، وعلى الأمور التي من شأنها تغيير قواعد اللعبة والتي يمكن للمؤسسة أن تركز عليها، حيث إن الشخصين الوحيدين القادرين على التعاون في هذه الأمور، آه، آه، وتحقيق ما يمكننا تحقيقه معًا.

نحن الشخصان الوحيدان اللذان يمكنهما فعل ذلك. لا يمكننا إلا أن نفعل [00:13:00] الأشياء التي نستطيع فعلها فقط، أليس كذلك؟ ولذا يجب أن نركز على شؤوننا الخاصة. لذا، أعتقد أنه، أمم، في أي علاقة... أمم، وخاصة في العلاقة الجديدة، يجب أن يتم بناء علاقة تفاهم، ويجب أن يفهم كل طرف دوافع الطرف الآخر، و... نقاط قوته وربما نقاط ضعفه.

لذا أعتقد أنه من المنطقي، آه، أن نضع افتراضات، ولكن أن نتحقق من صحتها أو نستبعدها. لقد قلت ذلك من قبل، لكنني أعنيه حقًّا هنا بمعنى أن الطرفين يجتمعان ولديهما تصورات مسبقة عن المنظمة الأخرى. و، آه، عليكم تبديد بعض الأساطير والعمل معًا للتوصل إلى تفاهم مشترك وبناء احترام متبادل بينكم، لأن الناس يعملون بشكل جيد مع من يرغبون في العمل معهم ومع من يحترمونهم.

ولذا أعتقد أن جرعة جيدة من التواضع هي، هي حقًا، آه، مهمة، وأن نبدأ [00:14:00] كل محادثة ونركزها على الأمور التي يمكننا القيام بها استراتيجيًّا، ليس فقط داخل أقسامنا. والأهم من ذلك، وقد تطرقنا إلى هذا سابقًا، كيف نُحدث تغييرًا إيجابيًّا في الشركة، و، آه، كما تعلمون، نحقق نتائج هائلة من خلال ذلك؟

وما هي أدوارنا المختلفة في تحقيق ذلك؟

مو فاضل باب: التفاهم، والتواضع، والتركيز الاستراتيجي.

بول ثيسن: نعم. صحيح.

مو فاضل باب: إذن، فقد اكتسب تحالف مديري الموارد البشرية ومديري تكنولوجيا المعلومات أهمية جديدة في عصر الذكاء الاصطناعي. ما هي المسؤوليات الإضافية التي ترى أن مديري الموارد البشرية ومديري تكنولوجيا المعلومات سيُطلب منهم توليها؟

بول ثيسن: حسنًا، أعتقد، آه، كما تعلم، أن المسؤوليات، آه، تتمثل في فهم الذكاء الاصطناعي؛ فقد كان هناك الكثير من مجالس الإدارة، كما تعلم، خلال العامين الماضيين، التي سألت: ما هي استراتيجيتنا في مجال الموارد البشرية؟ وما هي استراتيجيتنا في مجال الذكاء الاصطناعي؟

ما الأمر؟ لذا أعتقد، كما تعلم، أنه لا يوجد مدير تقنية المعلومات (CIO) على وجه الأرض قادر على وضع استراتيجية للذكاء الاصطناعي [00:15:00] في فراغ، أليس كذلك؟ أعني أن رئيس شؤون الموارد البشرية (CHRO) له مكان على تلك الطاولة بالضرورة وبشكل أساسي، ولا يوجد رئيس شؤون الموارد البشرية يمكنه بناء تلك الاستراتيجية دون مشاركة رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات (CIO) بالطبع، لأننا لا نستطيع أن نقطع وعودًا للمؤسسة لا يمكننا الوفاء بها.

حسناً، على الرغم من أهمية الابتكار بالنسبة لأي مؤسسة، فإن ما يعتمد عليه معظم المؤسسات الكبرى في ازدهارها هو الموثوقية والقدرة على التنبؤ. أي: هل تعمل الأنظمة، وهل تعمل بشكل موثوق، وهل يمكنني إنجاز عملي اليوم؟ أما الجانب الآخر من هذه المسألة فهو: إلى أي مدى يمكننا الابتكار، وبأي سرعة يمكننا ذلك؟

ويقول رؤساء قسم تكنولوجيا المعلومات: «مهلاً». فهذا يسبب اضطرابًا. والاضطراب يؤدي إلى، آه، تقلبات، وهذه التقلبات، آه، تؤثر على وقت التشغيل ومستويات الخدمة وكل هذه الأمور الأخرى. لذا، هناك توتر بالفعل. والآن، هذا [00:16:00] هو التوتر من جانب رؤساء قسم تكنولوجيا المعلومات، أما من جانب الموارد البشرية، فإن التوتر يتمثل في: «هل سيؤدي هذا إلى استبدال القوى العاملة لدينا؟»

من المفترض أن أدافع عن الموظفين، أليس كذلك؟ كيف سيؤثر هذا على القوة العاملة لدي؟ حسناً، المسؤوليات تتمثل في تحديد تلك الأمور، وفهم أن تلك المخاوف حقيقية، ثم العمل معاً لتحديدها ومعالجتها معاً. أعتقد أنه على الرغم من وجود مخاوف بشأن إدارة مؤسساتنا الحالية، إلا أن هناك أيضاً...

على جانبي الطاولة، سواء من جانب رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات (CIO) أو رئيس قسم الموارد البشرية (CHRO)، هناك خوف من أن نفوت الفرصة. لا نريد أن يمر علينا قطار الذكاء الاصطناعي، كما تعلم، قبل أن نركبه. أود أن أقول إن المسؤوليات محددة، ومخاوفكم محددة. هناك خوف من تفويت الفرصة، حيث أن الذكاء الاصطناعي، مقارنة بجميع التقنيات والأدوات، هو أمر جديد نسبيًا، أليس كذلك؟

ونحن... نحن [00:17:00] نمضي قدمًا، وأعتقد أننا... أننا نخرج الآن مما يُطلق عليه الناس «حوض اليأس». ويأتي «حوض اليأس» بعد «دورة الضجيج»، لذا، من الجيد أن نخرج من «حوض اليأس» معًا لأن المنتجات والأدوات المتاحة أصبحت أكثر واقعية وأكثر دقة.

والآن بدأ اللاعبون، آه، في تحديد أوضاعهم فيما يتعلق بمن سيبقى على المدى الطويل ومن سيضيف قيمة حقيقية على المدى الطويل. لذا فإن المهمة بالنسبة لهم هي ببساطة تحديد ذلك، والتعامل مع المخاوف والقلق، والتغلب على الخوف من تفويت الفرص، وتفعيل محرك الابتكار في الشركة.

بعبارة أخرى، إذا كانت المنظمة تعاني من الجمود، فيجب علينا أن نتحد ونحتضن الابتكار ونجعله أمراً عملياً. وأن نجعله جزءاً حقيقياً من ثقافتنا، وأن نقود موظفينا نحو تبني الابتكار والتواصل مع الإدارة العليا، وإقناع بقية أعضاء الإدارة التنفيذية ومجلس الإدارة بـ [00:18:00]، آه، قبول قدر معين من الابتكار الذي يخلق حالة من عدم اليقين.

سوف نعيش في ظل حالة من عدم اليقين. فلنفعل ذلك عن قصد. هذا هو الأمر إذن. أعتقد أن تقبّل التغيير هو على الأرجح أمر يتعين علينا إدارته «من الأعلى إلى الأسفل» أكثر مما يتعين علينا إدارته «من الأسفل إلى الأعلى» من حيث الأقدمية في المؤسسة، وربما هو أمر يتعين علينا إدارته، آه، بالنسبة للموظفين الذين أمضوا فترة أطول في العمل مقارنةً بالموظفين الجدد في القوة العاملة.

أمم، كما تعلم، ليس بهذه المدة.

مو فاضل باب: هل يمكنك أن تشرح لنا لماذا يتعين علينا إدارة الأمر «من الأعلى» وليس «من الأسفل»؟

بول ثيسن: ما أقوله هو إن علينا أن نتعامل مع الرؤساء، و... وعلينا أن نتعامل معهم لأن هؤلاء القادة لا يرغبون في حدوث اضطرابات. صحيح. كما يتعين علينا أيضًا، على ما أعتقد، أن نتعامل مع الموظفين الذين أمضوا فترة أطول بكثير في سوق العمل، لأن التغيير يصبح أمرًا أقل راحةً بالنسبة لهم أيضًا.

نعم. لذا، لا يتقبل الجميع التغيير بنفس الطريقة؛ فالقوى العاملة الأصغر سناً ستتقبله بدرجة أكبر. إنهم مصدر رائع للأفكار. أمم، لكن علينا توجيههم وإعلامهم بأننا [00:19:00] ندير عملية هنا. لا يمكننا أن نسعى وراء كل ما يبدو لامعًا، أليس كذلك؟ لكن علينا أن نوضح للآخرين أننا ندير مؤسسة هنا، ومع ذلك لا يزال يتعين علينا الابتكار، أليس كذلك؟

لذا، يتعين علينا توفير بيئة ابتكار منظمة. وعلينا أن نتقبل التغيير. وهنا، ما أعتقد حقًّا أننا بحاجة إليه هو تحقيق التوازن بين سرعة الابتكار وإدارة الابتكار. فلا يمكننا إدخال الأمور إلى المؤسسة بشكل عشوائي، لأن ذلك يؤدي إلى التباين وعدم الاستقرار.

حسناً، لكن إذا ركزنا على السرعة، وركزنا على الحوكمة، وركزنا على الابتكار، وقلنا إن الأمر لا يقتصر على عنصر واحد دون الآخر، بل إن كل هذه العناصر مجتمعة هي المطلوب. هذا هو... نعم، هذه العناصر هي استراتيجية للغاية وتستند إلى مبادئ راسخة. فهي بمثابة حجر الأساس. فما هي المسؤوليات؟

حالات الاستخدام ستكون هي الأكثر فائدة لنوع أعمالنا وقوتنا العاملة. دعونا نحددها. دعونا [00:20:00] نحدد أولوياتها ونبدأ في اختبارها في المختبر. دعونا نجري اختبارات إثبات المفهوم، ودعونا نكرس الجهود والموارد لهذا الأمر، ولكن دعونا ندعم هذا البرنامج، برنامج الذكاء الاصطناعي، أليس كذلك؟

البرنامج المؤسسي الذي سيقوم بتنفيذ ذلك. دعونا ندعمه بالسرعة الفعالة، والحوكمة الرشيدة، والإدارة الجيدة للتغيير، و... والالتزام بالتميز. لذا أعتقد أنه يجب، في رأيي، اتباع نهج متوازن وتعاوني. وهذا هو، إن كان هناك أي سبب يجعل كل من رئيس الموارد البشرية (CHRO) ورئيس قسم تكنولوجيا المعلومات (CIO) جزءًا لا يتجزأ من الاستراتيجية، فهذا هو السبب، أليس كذلك؟

التكنولوجيا هي أداة تضخيم. فإما أن تضخم الخير، أو تضخم الشر. فلنتأكد من أننا نضخم الخير.

مو فاضل باب: حسنًا. حسنًا، وبالحديث عن الذكاء الاصطناعي وعن دور التكنولوجيا كعامل معزز، كيف يؤثر الذكاء الاصطناعي الفاعل على العلاقة بين رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات ورئيس قسم الموارد البشرية؟

بول ثيسن: نحن لا نكتفي بطلب الإجابات منهم فحسب، أليس كذلك؟

إنهم لا يكتفون [00:21:00] بتقديم إجابات موسوعية من خلال البحث على الإنترنت. بل إنهم يؤدون مهامًا، و، و، و، آه، ويطورون خوارزميات قادرة على الاستدلال من خلال نقاط بيانات متعددة. ومن خلال مسار أساسي، يمكنها اختيار مسار عمل ما والقيام بتنفيذه. أعتقد أنه لأمر مذهل حقًّا أن يلجأ قسم الموارد البشرية الآن إلى قسم تكنولوجيا المعلومات للبحث عن موظفين جدد.

هل، هل لديكم بعض الموظفين الرقميين الذين يمكننا ضمهم إلى المؤسسة؟ أليس كذلك؟

مو فاضل باب: صحيح.

بول ثيسن: إذن، الذكاء الاصطناعي لن يحل محل البشر تمامًا. بل سيحل محل أولئك الذين لا يتبنون الذكاء الاصطناعي ولا يتقبلونه. ولذا أعتقد، يا إلهي، أمم... كيف سيؤثر ذلك على العلاقة؟ لم يسبق لنا أبدًا، ربما في تاريخ برامج التعلم والتطوير في مجال الموارد البشرية، أن اضطررنا إلى توسيع نطاق برامج التعلم والتطوير لدينا، صحيح، لكي نستوعب الاتجاه الذي يقودنا إليه الذكاء الاصطناعي، ولنحشد مجتمع الموظفين حول [00:22:00] هذا الأمر لكي يتقبلوه بفعالية.

والتكنولوجيا، آه، آه، هي مزودي الخدمات. ويقع مديرو تقنية المعلومات في صميم هذا الأمر لأنهم هم الذين يوفرون التكنولوجيا ويتحملون المسؤولية عنها.

مو فاضل باب: إذن يا بول، عندما يتعلق الأمر بالاستثمار في أدوات أو أنظمة رقمية جديدة، كيف يمكن لقسم الموارد البشرية وقسم تكنولوجيا المعلومات أن يضمنّا معًا أن تؤدي هذه الاستثمارات فعليًّا إلى تشجيع تبني هذه الأنظمة وتغيير السلوك، وليس مجرد تنفيذها؟

بول ثيسن: هناك الكثير من المؤسسات التي تقتصر على الجانب المالي للمشروع وتقيس أمرين اثنين، وهما: هل المشروع... آه، ما أريده، ثم يقولون: «هذان هما شرطيّ. أريد أن يتم تنفيذ هذا المشروع في الموعد المحدد، وأريد أن يتم تنفيذه في حدود الميزانية المخصصة». هذان الأمران مهمان، لكنهم يغفلون عن عنصر أساسي، وهو ما تحدثت عنه.

آه، وهذا ما أعنيه بأن يكون هذا المشروع قائمًا على القيمة. كيف أتجاوز مجرد الالتزام بالمواعيد والميزانية؟ هل هناك مؤشرات أداء رئيسية تقيس نجاح أو فشل عملية التنفيذ؟ حسنًا، فالتركيز على القيمة يتجاوز بكثير مرحلة التنفيذ [00:23:00]، وهو يقيس: هل حققنا قيمة؟ هل حققنا عائدًا على هذا الاستثمار؟ هل أوجدنا قيمة داخل المؤسسة؟

لذا، نحن بحاجة إلى تدريب وإعادة توجيه المؤسسات وقسم الموارد البشرية، ويمكن للمدير التنفيذي للموارد البشرية التركيز على هذا الأمر أثناء اجتماعات التخطيط الخاصة بالبرامج وعمليات طرحها. هل نحن على المسار الصحيح؟ هل لدينا جدول زمني؟ هل لدينا ميزانية؟ هل نركز على كيفية قياس القيمة؟ صحيح. إذن، كيف ننتقل من مرحلة «لقد قمنا بتنفيذ هذا» إلى مرحلة «لقد اعتمدناه بالكامل»، وكيف نتعاون معًا لتحقيق ذلك؟

في الماضي، كنا نسمي ذلك «إدارة التغيير المؤسسي». يجب عليك بالضرورة، وبكل حزم، إشراك الموظفين في هذه العملية، وتوفير حلقة تغذية راجعة لهم، ثم تصميم عملية للاستجابة لتلك الملاحظات بشكل إيجابي وبسرعة. فكلما كانت حلقة التغذية الراجعة أقصر، وكلما كانت استجابتها أسرع للاحتياجات، كان ذلك أفضل.

وهذا ما يجعل قسم الموارد البشرية [00:24:00] في وضع فريد يتيح له إيصال الرسالة الإنسانية المتعلقة بالمشاركة، وأن يكون المدافع عن العنصر البشري في هذه العملية، ليتحدى... آه، عفواً، مزودي تكنولوجيا المعلومات المسؤولين عن الأنظمة الجديدة، وطرح هذه الأسئلة الأربعة: هل هذا مفيد للمستخدم النهائي؟ هل هو... بسيط. توقف عند هذا الحد. هل هو مفيد؟ إذا لم تستطع تجاوز مرحلة «المفيدة»، فأنت تقوم بالأتمتة دون داعٍ، أليس كذلك؟

هل هي، آه، بسيطة؟ هل هي موثوقة؟ هل هي سهلة الاستخدام؟ وإذا استوفت هذه المعايير، فستحظى بمستخدمين سعداء ومتفاعلين. لكن هل تعرف من هو الداعم الأكبر لوظيفة الموارد البشرية؟

مو فاضل باب: وبالحديث عن الموظفين، يا جماعة، يُطلب من العديد من قادة الموارد البشرية أن يمتلكوا بعض المعرفة في مجال الذكاء الاصطناعي أو المعرفة التقنية. آه، ما هو مستوى الإلمام التقني الذي تعتقد أنه يجب أن يتمتع به رؤساء الموارد البشرية في عصرنا هذا؟

بول ثيسن: أعجبني ذلك. حسناً، لن أتردد [00:25:00] في الالتحاق ببعض برامج الماجستير في إدارة الأعمال (MBA) وبرامج الماجستير التنفيذي في إدارة الأعمال المتوفرة حالياً عبر الإنترنت، وأخذ بعض التدريب في مجال الذكاء الاصطناعي على المستوى التنفيذي؛ فأنت بحاجة إلى تدريب على المستوى التنفيذي. لأنك تشغل منصباً تنفيذياً، وتدير مؤسسة بصفتك مسؤولاً تنفيذياً.

عليك أن تتعلم وتتعرف ليس فقط على الأدوات المتاحة، بل أيضًا على كيفية تطبيق هذه الأدوات في سوق العمل، وذلك في شركات حقيقية وبمنظور تنفيذي. حسنًا؟ هذا هو الأمر الأول. أما الأمر الثاني فهو، أمم، أن تحصل على بعض التدريب بنفسك.

مو فاضل باب: كما تعلم، هناك كم هائل من المعلومات على الإنترنت.

إذن يا بول، مع اقتراب انتهاء حوارنا، دعنا نختتمه ببعض الكلمات الختامية. إذا كان بإمكانك تقديم نصيحة واحدة لرؤساء الموارد البشرية (CHRO) حول بناء شراكة قائمة على الثقة العالية مع رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات (CIO)، فماذا ستكون هذه النصيحة؟

بول ثيسن: أود أن أقول لرؤساء الموارد البشرية: «اسمعوا، ما عليكم سوى التوجه إلى رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات. وأخبروه أنكم ترغبون في إقامة علاقة منتجة تقوم على الثقة، وأن هذا [00:26:00] هو هدفكم».

أليس كذلك؟ لذا أعتقد أن هناك درجة من التواضع ترتبط بذلك. أعتقد أن معظم مديري تكنولوجيا المعلومات، أو الغالبية العظمى منهم، سيحبون سماع ذلك من المديرين التنفيذيين الآخرين. لدينا فرصة فريدة للتعاون من أجل إحداث تغيير إيجابي وتحقيق تقدم في الشركة بأكملها معًا. أنت تدير الأتمتة، وأنا أدير الموظفين، فلنجمع بينهما، وكلاهما مهم للغاية، ولنرسل هذه الرسالة إلى الشركة بصف واحد.

لذا، دعونا نعمل معًا لبناء هذه العلاقة. ما الذي ستحتاجونه مني للمساعدة في تحقيق ذلك لكم؟ ودعونا نتحاور حول هذا الموضوع. ربما تكون هذه محادثة أثناء الغداء. اذهبوا لتناول الطعام معًا، وتعرفوا على بعضكم البعض، وتحدثوا عن العائلة، وعن الآمال والأحلام، وعن أقسامكم.

ركز على ما يشغل هذا الشخص بشغف. اسأل مدير تقنية المعلومات لديك: «ما الذي يثير شغفك؟» [00:27:00] أعني، أنت تعمل كثيرًا في مجال التكنولوجيا. أنت تقود فريقًا، كما تعلم. أخبرني عما يثير شغفك. دعني أساعدك في ذلك. وينبغي على مدير تقنية المعلومات أن يفعل ذلك أيضًا. أعني، فالناس ليسوا مجرد... شاغلي مناصب.

إنهم، إنهم، إنهم متعددو الأوجه للغاية. تعرف على الشخص، وابني علاقة معه، لأن هذا هو أساس الثقة، الثقة، الثقة تأتي عندما تعرف شخصًا ما وتتجاوز مرحلة معرفته لتدرك أنك تحبه. ثم تتجاوز مرحلة إعجابك به. الآن لديك خبرة في العمل مع هذا الشخص وترى كيف هو وما هي سمات شخصيته، وكيف يتصرف في الأوقات الجيدة والصعبة.

و... والآن أنت تثق بشخص ما، أليس كذلك؟ ولذا أعتقد أن الشفافية أمر مهم، لكن عليك أن تدعم هذا الانفتاح باختباره، أليس كذلك؟ هل سيحترمون هذا الانفتاح؟ أليس كذلك؟ وإذا شعرت يومًا ما أنهم لا يفعلون ذلك، فاذهب إليهم. اذهب إليهم [00:28:00] ووجه انتباههم إلى هذا السلوك وقل لهم: «هذه هي مخاوفي».

أعتقد أن التهرب لا يجدي نفعًا أبدًا. علينا أن نتحلى بالتواضع، لكن علينا أيضًا أن نعبر عن مظالمنا للآخرين ونجري معهم حوارًا صادقًا حول كيفية تأثير ذلك عليّ. صحيح، أو حول المخاوف التي تساورني. ومن ثم، فإن العلاقة الصادقة تتمثل في إخبارهم بما تريده، والوفاء بتلك التوقعات، والتحلي بالشجاعة الكافية لخوض حوار قد يكون غير مريح من حين لآخر.

مو فاضل باب: نعم. شكرًا لك يا بول. بالطبع. وهنا نختتم حلقة اليوم من برنامج «People and Strategy». شكرًا جزيلاً لبول على آرائه القيمة. شكرًا لكم على متابعتكم. يمكنكم متابعة بودكاست «People in Strategy» أينما كنتم تستمعون إلى البودكاستات. كما أن تقييمات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهوره.

لذا، إذا استمتعت بحلقة اليوم، فاترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. وأخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على الرابط SHRM .org/podcasts. وأثناء زيارتك للموقع، اشترك في نشرتنا الإخبارية الأسبوعية. شكرًا على انضمامك إلينا، [00:29:00] ونتمنى لك يومًا سعيدًا.