طهي القادة العظماء، مع جيل وايت من بورتيللو

مو فتح الباب

مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية. الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد. في محادثة اليوم، يسعدني أن تنضم إليكم جيل وايت، كبيرة مسؤولي الموارد البشرية في بورتيلو. مرحباً جيل.

جيل وايت

شكراً لك يا مو. إنه لشرف لي أن أكون هنا معكم اليوم.

مو فتح الباب

يشرفنا وجودك معنا. جيل، دعينا ندخل في صلب الموضوع. كيف بدأتِ العمل في مجال الموارد البشرية؟

جيل وايت

بدأت العمل في العمليات. كنت أعمل في مجال البيع بالتجزئة عندما كان عمري 17 عامًا وبدأت العمل في سيركت سيتي في ذلك الوقت وخضعت لبرنامج التطوير الإداري الخاص بهم أثناء دراستي الجامعية. وبعد التخرج، أتيحت لي الفرصة للعمل مع بعض المتخصصين في الموارد البشرية في المؤسسة. لقد أخذوني تحت جناحهم وجعلوني أقضي الكثير من الوقت مع نائب الرئيس الإقليمي في مجال الأعمال. وبعد التخرج، قالوا لي: "مهلاً، هل فكرت يومًا في العمل في مجال الموارد البشرية؟ فقلت: "لا، ولكن دعونا نحاول." لأنني أحببت سيركيت سيتي في ذلك الوقت وأحببت ما تمثله المنظمة، وأتيحت لي الفرصة لجلب جانب الأعمال الذي كنت شغوفة به إلى جانب جانب جانب الأشخاص. لذا كانت تلك هي رحلتي إلى جانب الموارد البشرية. 

مو فتح الباب

ولأولئك الأعضاء من الجمهور الذين لا يعرفون، أعني أن "سيركت سيتي" كانت الصفقة الكبرى. لذا قبل وجود "بست باي"، إذا عدتم إلى الوراء، كانت "سيركت سيتي" هي المكان الذي تذهبون إليه هذا هو المكان الذي تذهبون إليه لشراء أجهزة الصوت والصورة والستريو كان ذلك المكان، صحيح؟

جيل وايت

كانت كذلك. وكانت معروفة بثقافتها وخلق تجربة الخدمة المناسبة للعملاء الذين كنا نخدمهم في ذلك الوقت. وكان جزء من تلك الثقافة هو تطوير الأفراد. لأن المؤسسة كانت تنمو بشكل كبير لدرجة أن التطوير الداخلي كان محورياً في تلك الاستراتيجية. ولذلك كنت محظوظاً بما يكفي للعمل مع بعض أفضل قادة البيع بالتجزئة في هذا المجال في ذلك الوقت وكنت نتاج ثقافتهم وبرامجهم التطويرية.

مو فتح الباب

كيف انتقلتِ من الإلكترونيات إلى الطعام، وهل كان ذلك انتقالاً مهماً بالنسبة لكِ؟

جيل وايت

كانت كذلك. من الإلكترونيات إلى الأغذية، وقمت برحلة في صناعات أخرى أيضًا، بدءًا من اللياقة البدنية إلى البقالة إلى البيع بالتجزئة ثم إلى صناعة الأغذية. لطالما كانت صناعة الأغذية في دمي. كانت أول وظيفة فعلية لي قبل أن أعمل في سيركت سيتي هي تشاك إي تشيز. كنت مضيفة حفلات أعياد الميلاد في سن 16 عاماً. ولذا فإن القدرة على إدخال السعادة والبهجة على الأطفال في أعياد ميلادهم أو مجرد رؤيتهم للفأر الذي جعلهم متحمسين. أعتقد أن ذلك كان دائماً في دمي. ولدى بورتيلوز شعور مشابه جدًا لهذه التجارب التي لا تنسى والتي استطعت أن أكون جزءًا منها عندما كنت في السادسة عشرة من عمري عندما بدأت في تشاكي تشيز. 

مو فتح الباب

إذاً، جيل، أفهم أن متوسط مبيعات مطعمك يبلغ 8.5 مليون دولار أمريكي، وأن مطعم بورتيلو موجود منذ أكثر من 60 عاماً. فكيف يبدو العمل مع مثل هذه المؤسسة الكبيرة التي تنمو بسرعة كبيرة؟

جيل وايت

إنه أمر ممتع للغاية. أن تكون جزءًا من مؤسسة تهتم حقًا بضيفنا وأعضاء فريقنا وتقدم حجم الطعام والتجارب التي لم يسبق لي أن اختبرتها من قبل. على الرغم من أنني نشأت في شيكاغو، وغادرتها عندما كنت في التاسعة من عمري، إلا أن مطعم بورتيلو كان دائماً في دمي. لأنه في كل مرة كنت أعود فيها إلى المطعم، كانت الكثير من الذكريات التي كنت أحظى بها مع عائلتي. وبالتالي فإن القدرة على أن أكون جزءًا من هذا المطعم، ودعم ضيوفنا، ودعم أعضاء فريقنا، وتقديم طعامنا الشهي في جميع أنحاء البلاد هو بالتأكيد حلم تحقق.

مو فتح الباب

كنا نتحدث عن ذلك للتو. لا يوجد لدينا مطعم بورتيلوز هنا في منطقة العاصمة، ولكنني لا أطيق الانتظار للذهاب إلى أريزونا لتجربته بعد هذه المحادثة الجميلة. لنتحدث عن الصناعة على وجه التحديد. ما هي بعض التحديات الفريدة التي تواجهها في هذه الصناعة؟

جيل وايت

نعم. بعض التحديات الفريدة من نوعها في هذا المجال هي أن القوى العاملة صغيرة السن نسبياً من حيث الخبرة. لدينا العديد من الشباب الذين يبلغون من العمر 16 و17 عاماً وهذه هي وظيفتهم الأولى. وبالتالي فإن القدرة على غرس وتعليمهم مهارات وظيفية مختلفة، وكذلك المهارات الحياتية التي يمكنهم استخدامها هنا في بورتيلوز وخارج بورتيلوز، أمر مهم حقًا. لذا فهو يساعد الصناعة حقًا، ولكنه يدعم أيضًا مؤسستنا مع استمرارنا في النمو والرغبة في تقديم تجربة رائعة للضيوف في كل مرة. ولذا يشرفنا أن نكون قادرين على أن نكون جزءًا من ذلك. 

مو فتح الباب

نعم. وما هي بعض تلك المهارات الحياتية التي تعلمها لهؤلاء الشباب؟

جيل وايت

حسناً، نحن نعلمهم مهارات التواصل. كما كنا نتحدث في وقت سابق، لديّ شاب يبلغ من العمر 20 عاماً وشاب يبلغ من العمر 18 عاماً، وأعتقد أن مهارات التواصل لدينا أحياناً يتم تعليمها على سناب شات وتيك توك، وهو ما أفهمه، ولكن هناك شيء ما يتعلق بالتواصل بين البشر، وهو أمر مهم حقاً هنا في بورتيلوز. ولذلك نقضي الوقت في تعليمهم كيفية الاستماع، وكيفية التواصل بالعينين، وكيفية التواصل اللفظي مع ضيوفنا، بالإضافة إلى العمل الجماعي. لذا فإن قيمنا هي العائلة، والعظمة، والطاقة، والمرح. وجزء من هذه القيم العائلية هو مساندة بعضنا البعض وأن نكون زملاء رائعين لبعضنا البعض. لذا، إذا احتجت إلى مساعدة، يمكنني أن أرى ذلك على الفور وأعلم أن دوري هو التدخل. ولذا نحاول غرس وتطوير أعضاء فريقنا لرؤية ذلك. وتقديم مستوى من العظمة في العمل كل يوم. كيف أننا نتحسن باستمرار، وقيمة العظمة هذه تتعلق بالاستمرار في أن نكون أفضل في كل لحظة وغرس ذلك في أعضاء فريقنا ومساعدتهم على رؤية أن بإمكانهم الاستمرار في النمو وتحقيق ما يريدون، أعتقد أن ذلك يساعد على تطوير عقليتهم بأن هذا ربما بدأ كوظيفة بدوام جزئي ولكن يمكنني أن أراها حقًا كمهنة.

مو فتح الباب

من المثير للاهتمام أن لديك خلفية عن البيع بالتجزئة منذ أن كنت مراهقاً، أنا أيضاً لدي خلفية عن البيع بالتجزئة منذ سنوات مراهقتي. وأعتقد أنني تعلمت الكثير فيما يتعلق بتعلم كيفية التعامل مع الناس في الغالب، وهو ما نسميه المهارات الشخصية.

جيل وايت

إنها كذلك. المهارات الشخصية مهمة جداً. تدور تجربة بورتيلوز حول خلق ذكريات تدوم مدى الحياة لضيوفنا. وهذا ليس فقط في جودة الطعام الذي نطبخه لهم، ولكن أيضًا في التفاعلات التي نحظى بها. فعلى سبيل المثال، عندما يكون طعامنا جاهزاً [غير مسموع 00:06:52] نلتقطه. نحن لا نقول الرقم فقط، بل نقوله مع قافية. وهذا يساعد على إضفاء بعض الخصوصية عليه. إذا أخطأنا في موقف ما، وهذا يحدث بالفعل، فنحن بشر، لكن الأمر يتعلق بكيفية تعامل أعضاء فريقنا مع هذا الموقف وقدرتهم على تصحيحه للضيوف بطريقة ودية ومبتسمة وحل مشكلتهم. وهذه هي بعض الأشياء التي نحاول غرسها وتعليمها لأعضاء فريقنا. 

مو فتح الباب

وكيف تدرب أعضاء الفريق على هذه المهارات الشخصية؟

جيل وايت

نحن نؤمن بنهج التعليم المختلط، وهو مزيج من التعليم الإلكتروني ومقاطع الفيديو. بالطبع، كان علينا أن نجعلها قصيرة جداً، ولكن في صلب الموضوع. جنباً إلى جنب لأنه لا يزال هناك شيء مهم جداً حول التعلم على رأس العمل، ومشاهدة شخص ما يقوم بذلك والحصول على ملاحظاته. أن تكون قادرًا على إجراء اختبار، هل يحتفظون بالمعلومات ثم إعطائهم فرصة بمفردهم وتقديم تلك الملاحظات، والتعرف على الوقت الذي يقومون فيه بعمل جيد حقًا. ولكن أيضًا التدريب في الوقت الحالي، مهلاً، دعنا ربما نعمل على هذا هنا وهناك. ولذا نحن نؤمن بخلق هذا النموذج المدمج الشامل الذي يخلق الفرصة المناسبة لأعضاء فريقنا لتطوير تلك المهارات وإتقانها حقًا بمرور الوقت.

مو فتح الباب

وأنا أفهم أن لديك برنامجين محددين للغاية تستخدمهما للقيام بكل هذه الأشياء. لذا هناك برنامج Ignite، ثم لديك برنامج القيادة لمدة يومين. لنبدأ ببرنامج Ignite. هل يمكنك إخبارنا عن هذا البرنامج، من فضلك؟

جيل وايت

نعم. جاء برنامج Ignite الخاص بنا من حاجتنا إلى إنشاء مجموعة من القادة لتحقيق استراتيجية النمو لدينا. تاريخياً، قمنا بتوظيف أفراد من الخارج ولم نكن نرى نفس مستوى الاحتفاظ بالأداء الذي كنا بحاجة إليه بناءً على التجارب التي يطلبها ضيوفنا. بالإضافة إلى ذلك، تضم مطاعمنا حوالي 87 عضوًا في المتوسط، وبالتالي فإن هذا المستوى من القيادة أمر بالغ الأهمية حقًا، ولم نكن قادرين على شراء تلك المواهب. لذلك وجدنا أننا بحاجة إلى تطوير المواهب داخلياً. وثانياً، عندما كنا نقوم بترقية الأفراد، كنا نقوم بترقيتهم ومن ثم تطويرهم لهذا المنصب. وتراجعنا خطوة إلى الوراء وقلنا: حسناً، هل كان الجيش سيرسل شخصاً ما إلى المعركة دون أن يذهب إلى التدريب الأساسي؟ لا. حسنًا، لماذا نفعل نفس الشيء مع قادتنا؟ إنهم يستحقون فرصة التدريب أولاً ومن ثم منحهم تلك الفرصة للترقية. 

ولذلك تم إنشاء برنامج Ignite انطلاقاً من الرغبة في ضمان أن يكون لدينا القادة المناسبين الذين يتمتعون بالمهارات المناسبة في الوقت المناسب لدعم مسار نمونا. ونقوم بتضمين توازن بين مهارات الأفراد والمهارات الشخصية التي يحتاجون إلى تعلمها، بالإضافة إلى المهارات الوظيفية لكل مستوى من المستويات داخل المطعم. لذا فإن طاقم العمل لدينا [غير مسموع 00:09:51] من قادة ومديري المطاعم ومساعدي المدير العام والمديرين العامين. ونحن نعلم الكثير من المهارات التي تحدثنا عنها سابقاً، كيف تسافر، وكيف تستخدم التكنولوجيا مثل Teams، ومهارات الكمبيوتر، ولكن أيضاً كيف تدرب، وكيف تطور، وتقدم الملاحظات، وكيف تدير خطاً يحقق حوالي ثمانية ملايين ونصف إلى تسعة ملايين دولار للعمل؟

مو فتح الباب

هذا كثير. هذا كثير من الأشياء الجيدة.

جيل وايت

إنه كثير.

مو فتح الباب

بالتأكيد. وأفترض أنك تتبعت كل شخص خلال تلك الرحلة؟

جيل وايت 

نحن نفعل ذلك. لذلك نحن نتعامل مع هذا الأمر على أساس جماعي يشبه إلى حد كبير ما قد تجده في برنامج ماجستير إدارة الأعمال. حيث يتقدم الأفراد، ويخضعون لعملية مقابلة. لذا فهذه في الواقع مهارة أخرى يتعلمونها. فالعديد من الأفراد لا يستطيعون بالضرورة تجربة كيفية إجراء المقابلات، لذا فهي تمنحهم الخبرة في كيفية إجراء المقابلات، وتجميع السيرة الذاتية. ومن ثم يتم اختيار الأفراد لتلك المجموعة المعينة من الإعفاءات. وما يفعلونه، هو أنهم من الأفراد في جميع أنحاء مؤسستنا بأكملها. لذا فهم يبنون علاقات من الأفراد في فلوريدا إلى أريزونا. لذا الآن إذا كانت لديهم أسئلة أو مثل، ما هي أفضل الممارسات؟ يمكنهم التواصل معهم، وهكذا يشعرون أنهم جزء من شيء أكبر من أنفسهم. لذلك يبدأ الفوج معًا ثم ينتهون معًا، وينتهون معًا في برنامج القيادة لمدة يومين حيث يأتون إلى مركز دعم المطاعم لدينا. ونحن نفعل ذلك لأننا نريدهم أن يكونوا قادرين على تجربة ماهية مركز الدعم الخاص بنا، ولكن أيضًا يحصل الكثير منا هنا على فرصة للقاء قادتنا الجدد ويحصلون على تجربة مختلطة من كل من المطعم أثناء العمل ولكن أيضًا عنصر القيادة هذا بالإضافة إلى أنهم يبنون علاقات مع الآخرين في جميع أنحاء المنظمة هنا في مركز الدعم، ولكن أيضًا في الميدان.

مو فتح الباب

وما حجم المجموعات وكيف يتم تجميعها معًا؟

جيل وايت

سؤال رائع. إنه حوالي 25 قائداً، ونريد أن نبقيه صغيراً لأننا نريد أن تكون التجربة حميمية. وأحياناً عندما تكون كبيرة جداً، قد لا يشعر الأفراد بالراحة في طرح هذا السؤال لأنهم لا يريدون أن يشعروا بالغباء. ولذلك نريد أن نحرص على أن تكون المجموعات حميمة وأن نكون قادرين على إعطاء هذا الاهتمام الشخصي لكل فرد إلى جانب المطاعم. لأننا نؤمن بالنموذج اللامركزي حيث أنه على الرغم من أن فريق التعلم والتطوير لدينا يقوم بتسهيل تجارب التعلم، إلا أن المشرف والفرد نفسه يمتلكان هذا التطور وهذا النمو. ولذا فهي شراكة تعاونية حقًا للتأكد من أن المتعلم يحصل على أقصى استفادة من هذه التجربة لأنها مزيج من الوقت في المطعم مع ندوات عبر الإنترنت، ولكن أيضًا جلسة لمدة يومين هنا في مركز دعم المطاعم.

مو فتح الباب

فهمت. ما هي قائمة الدروس التي تعلمتها من برنامج Ignite في بورتيلو؟ وهل هناك أي نصائح تقدمها لقادة الموارد البشرية الذين يرغبون في إنشاء برنامج مماثل؟

جيل وايت 

نعم، أعتقد أن أكبر ما تعلمته هو أهمية أن تكون خبرات التعلم مملوكة من قبل المتعلم والقائد بشكل جماعي وبالشراكة مع فريق العمل. عندما يتم تفويض عملية التطوير للآخرين، لا يبدو أن هناك الكثير من الملكية. وبدلاً من ذلك، كان لدينا قادة مختلفون في المؤسسة يقولون: "حسناً، أين هو مدير المطعم الخاص بي؟ أين مدير المطعم الخاص بي؟ وكان الأمر مثل، "حسنًا، أنت قائد." إنها مسؤوليتنا أن نتأكد من أن لدينا الخلافة ولدينا الأفراد المستعدين لهذه المناصب التالية. وبالتالي فإن خلق عقلية الملكية تلك التي تتمثل في أن دور القائد هو خلق وتطوير أفراده هو على الأرجح أحد أهم أدواره بعد تحقيق المبيعات، وفي نهاية المطاف، نحن شركة تجارية وعلينا تحقيق أهداف المبيعات لدينا، ولكن ضمان تطوير مواهبنا أمر بالغ الأهمية حقًا. وهو ليس شيئًا يمكن تفويضه إلى الموارد البشرية أو تفويضه إلى فريق التعلم والتطوير لدينا، بل هو أمر مملوك للفرد، القائد بالشراكة مع المؤسسة.

مو فتح الباب

وكيف يمكنك خلق عقلية الملكية تلك؟ لأنني أحب ذلك، وأعتقد أنه أمر بالغ الأهمية. وأنا أعلم أن قول ذلك شيء، وجعل الناس يشعرون بذلك شيء آخر.

جيل وايت

أعتقد أن الأمر يبدأ من القمة. لذا فإن رئيسنا التنفيذي، مايكل أوسانلو، يؤمن إيمانًا راسخًا بعقلية الملكية هذه، وبالتعلم المستمر، وخلق ثقافة التعلم في المؤسسة. ولذا فإن كل واحد منا، حتى كفريق تنفيذي، لديه خطط تطوير فردية نعمل عليها بنشاط. وبالتالي أن نكون قادرين على القول على أعلى مستوى في المؤسسة بأننا نقود من الأمام، فنحن لا نقول ذلك فحسب، بل نفعل ذلك. وأعتقد أن ذلك يظهر لبقية أعضاء المنظمة أن هذا ليس مجرد كلام، بل هو أمر نؤمن به بشكل أساسي ونظهره من خلال أفعالنا. ثم ندعمه أيضًا من خلال شراكات مختلفة مثل LinkedIn Learning. كما عقدنا شراكة مع برنامج BetterUp. برنامج BetterUp هو برنامج يمكن أن يكون فيه قادة مختلفون مدربين، وهو يركز حقًا على رفاهية الفرد. وقد حقق نجاحاً كبيراً بالنسبة لنا كمنظمة. لذلك نحن بالتأكيد نكمله ونعززه بأنواع مختلفة من الموارد لضمان حصول أعضاء فريقنا على الأدوات المناسبة لتحقيق النجاح الذي يبحثون عنه.

مو فتح الباب

لذا أريد أن أتحدث عن أمرين يا جيل. الأول هو لماذا تعتقدين أن التعلّم المستمر مهم جداً، والثاني هو ما الذي تفعلينه تحديداً لضمان رفاهية زملائك في الفريق.

جيل وايت 

لذا أود أن أبدأ بالجزء الخاص بالرفاهية أولاً. وأعتقد أن هذا يرتبط بشراكتنا مع BetterUp. فقبل بضع سنوات عندما خرجنا من الجائحة، لاحظنا أن هناك الكثير من الأمور التي يشعر بها الأفراد، وكانت هناك حاجة إلى برنامج إرشادي، ولدينا برنامج إرشادي، ولكننا حددنا أيضًا أننا قد نحتاج إلى نوع واحد من المساعدة على مستوى أعلى. وساعدنا برنامج BetterUp في رؤية أن دعم الشخص بأكمله داخل العمل وخارجه من وجهة نظر العافية، يساعدهم في الواقع على أن يكونوا أكثر إنتاجية وأكثر سعادة في العمل. وهكذا بدأنا من هناك. بالإضافة إلى ذلك، دخل فريق المزايا لدينا أيضًا في شراكة مع منظمة تُدعى CompSight لـ EAP. وبالتالي فإن أعضاء فريقنا لديهم إمكانية الوصول إلى دعم مختلف للصحة النفسية، والعافية المالية، وهناك برامج مختلفة بشكل كلي ننظر إليها لتمكين أعضاء فريقنا. وبعد ذلك في الجزء الأول، وعذرًا، إذا كان بإمكانك تذكيري مرة أخرى بالسؤال الأول لأنني تحمست حقًا بشأن العافية.

مو فتح الباب

أجل، أجل. التعلم المستمر، لماذا هذا مهم جداً؟ نعم.

جيل وايت

نعم. التعلم المستمر، وربما أعود إلى أيامي في سيركيت سيتي. لقد قال لي أحد نواب الرئيس الإقليميين الذين أتيحت لي الفرصة للعمل معهم عن قرب، في وقت مبكر، إذا كنت تريد أن تكون محترفاً ناجحاً في مجال الموارد البشرية، فعليك أن تفهم العمل من أجل بناء العلاقات الصحيحة، وأن تكون قادراً على التأثير على شركائك في العمل، ولكن في النهاية تساعد في تحقيق النتائج المرجوة من العمل. وأن تكون قادرًا على أن تكون جزءًا من منظمة تحتاج حقًا إلى الابتكار. لقد رأيت عن كثب ما يحدث للشركات، ورأيت عن كثب ما يحدث للأفراد إذا لم تكن متعلمًا مستمرًا. فالعالم يتغير بسرعة كبيرة، إذا أخذنا الذكاء الاصطناعي، إذا لم نحاول اكتساب مهارات جديدة أو تعلم مهارات جديدة، فسوف نتجاوزها ليس فقط كشركة ولكن أيضًا كأفراد. لذلك أعتقد أن هذا التعلم المستمر قد غرسته في وقت مبكر جدًا بناءً على تجاربي الخاصة لما يحدث عندما لا تواصل هذا النمو في نفسك.

مو فتح الباب

أتصور أنها تجذب أيضاً نوعاً معيناً من الأشخاص، وأتصور أن هذا الأمر مهم لعملك. هل تقول ذلك؟ أشعر بالفضول لمعرفة رأيك في ذلك.

جيل وايت 

إنه كذلك. لأن عملنا سريع للغاية. إذا كان بإمكانك أن تتخيل، ما قيمته ثمانية ملايين ونصف المليون دولار من شطائر اللحم البقري والنقانق وكعكة الشوكولاتة الرائعة ومخفوق الكعك وصلصة الجبن، سمها ما شئت، قادم

مو فتح الباب

كعكة الشوكولاتة الحائزة على جائزة، أليس كذلك؟

جيل وايت

صحيح، كعكة الشوكولاتة الحائزة على جوائز ثم تضعينها في مخفوق وتصبح اللعبة منتهية. أن أعمالنا تتغير بسرعة كبيرة. ولذا فإن أعمالنا كانت تعتمد في المقام الأول على خدمة توصيل الطلبات من السيارة بالإضافة إلى خدمة تناول الطعام، ولكن مع كوفيد أدخلنا خدمة التوصيل. لدينا خدمة تقديم الطعام حيث لدينا الآن أكشاك. وهكذا إذا لم نتطور كمؤسسة ولم تتطور المواهب التي تأتي إلينا، فلن تتمكن المؤسسة في نهاية المطاف من الصمود أو قيادة الصناعة بالطريقة التي نحتاجها. ونحن نشعر بالأدرينالين عندما نكون قادرين على دعم جميع ضيوفنا وأعضاء فريقنا في ظل تطورنا.

مو فتح الباب

إذاً يا جيل، أخبرينا عن تأثير الارتداد. ما هو اتجاه الموظفين الذي ترينه؟

جيل وايت 

نعم. إذن، إنه أحد المصطلحات المفضلة لدينا، وهو مصطلح "الارتداد" وهو عندما يغادر الأفراد الذين يبدأون في بورتيللو لفترة من الوقت ثم يعودون. أعتقد أن أفضل مثال على ذلك هو نيك سكاربينو. نيك سكاربينو هو كبير مسؤولي التسويق لدينا وقائدنا خارج الشركة. كانت إحدى وظائفه الأولى في بورتيللو، وكان يعمل لدينا في الخارج وشغل العديد من المناصب. ثم غادر، وذهب إلى Google، وشغل مجموعة متنوعة من الأدوار الأخرى في مؤسسات أخرى. ثم عاد إلى بورتيلو، والآن انظروا إليه، إنه رئيس التسويق لدينا. وحدث ذلك كثيراً. فلدينا أعضاء الفريق الذين يبدأون في العمل، وقد يحتاجون إلى الخروج إلى الجامعة ثم يعودون مباشرة. ونعزو ذلك إلى ثقافتنا وهدفنا. فهدفنا كشركة هو أننا نصنع ذكريات تدوم مدى الحياة بطعامنا وتجاربنا التي لا مثيل لها. ليس الأمر متعلقاً بالمعاملات، بل هو أمر علائقي للغاية. عندما ينضم أعضاء فريقنا إلينا، يشعرون أنهم جزء من شيء أكبر وأنهم يعلمون أنهم يتركون أثراً في مجتمعاتهم، كما أنهم يتركون أثراً لزملائهم في الفريق. لأن هدفنا لا علاقة له بأعضاء الفريق أو الضيوف، بل هو ما نحن عليه. ومن ثم فإن قيمنا وثقافتنا التي تتمحور حول الأفراد، إنها مجرد شيء تريد أن تكون دائماً جزءاً منه. لذا نجد أن هاتين القطعتين من كعكتنا، إذا صح التعبير، هما السببان اللذان يدفعان الناس إلى العودة إلينا كثيراً.

مو فتح الباب

أعتقد أن هذا أمر لا يصدق. ما هي الدروس التي تعلمتها فيما يتعلق بدعم الموظفين العائدين؟

جيل وايت

أولاً، لا بأس أن يغادر أحد أعضاء الفريق ويعود لأنه يتعلم مهارات إضافية أيضاً. لذلك عندما غادر نيك، ذهب نيك إلى جوجل، تعلم كل هذه الخبرات المختلفة في جوجل، وهو قادر على العودة إلى هنا في بورتيلوز. ونفس الشيء مع أعضاء فريقنا وقادتنا الذين يعملون بالساعة. قد تكون هناك حالات قد حان الوقت بالنسبة لهم للذهاب واكتساب بعض الخبرات الإضافية التي ربما لا يمكننا الآن أن نقدمها لهم، لكنهم يعودون وقد يكونون أكثر خبرة مما كانوا عليه عندما غادروا. ومن المهم بالنسبة لنا أن نتذكر أنهم عندما يعودون فإنهم لا يعرفون كل ما قد يكونون قد عرفوه من قبل لأن أعمالنا قد تغيرت. لقد قدمنا كعكة توابل جديدة في الخريف الماضي وقد يكون أحد أعضاء الفريق الذي قد يكون غادرنا وعاد لا يعرف عن كعكة التوابل تلك. لذا علينا أن نعلمهم ونساعدهم على فهم ما هي كعكة التوابل التي نقدمها وكيف نصنعها وكيف نقدمها لضيوفنا. وهكذا لا نزال نعاملهم كأفراد العائلة كما كانوا دائماً، ولكن لا يزال هناك عنصر الحداثة بالنسبة لهم ولا يمكننا أن نفترض أنهم يعرفون كل شيء لأن هذا ليس واقعياً لأن الأعمال تنمو وتتغير بسرعة كبيرة.

مو فتح الباب

نعم. هناك شيء آخر أريد أن أتحدث عنه وهو أنني أفهم أنه عندما يتعلق الأمر بالاحتفاظ بالموظفين فإنك في الربع الأعلى في الصناعة، وأود أن أعرف الخلطة السرية، إذا جاز التعبير. كيف يمكنك تحقيق ذلك؟

جيل وايت 

نعم. لذا فإن الخلطة السرية تبدأ حقًا بهدفنا وقيمنا. تم تحديد هدفنا وقيمنا قبل خمس سنوات ونصف. ولم يتم تعريفها من قبل فريق كبير، بل تم تعريفها من قبل أعضاء فريقنا لأعضاء فريقنا. لذا فإن كلمات العائلة، والعظمة، والطاقة، وإيجاد التعريفات الكامنة وراءها تم تعريفها من قبل أعضاء فريقنا. ولذا فهم يشعرون بارتباط خاص بها، وهذا سبب من أسباب رغبتهم في البقاء. وبالإضافة إلى ذلك، فقد شاركوا معنا الفرصة للتطور والنمو. والنمو لا يعني بالضرورة مجرد الترقية، فالنمو يعني تعلم خبرات مختلفة مثل الذهاب وافتتاح مطعم جديد والقدرة على رؤية ذلك وتعلم مهارات جديدة. أو هنا في مركز الدعم، بما أننا نضيف وظائف جديدة الآن كوننا شركة عامة جديدة، لدينا الآن أعضاء فريق ينمون في تلك المناصب.

بالإضافة إلى ذلك، قمنا بالكثير من العمل على المكافآت الإجمالية. لذلك نحن ننظر إلى المكافآت الإجمالية على أنها مزيج بين تطوير الثقافة، ولكننا نريد أيضاً أن نضمن أن يكون لدينا أجور ومزايا تنافسية. وقد ضاعفنا جهودنا في مجال المزايا المتعلقة بالتعليم. لقد ذكرت سابقًا عن برنامج EAP، و401k، وأسهم لحوم البقر لأننا مؤسسة عامة، كما أننا نمنح أسهمًا لمديرينا العامين. نريدهم أن يشعروا بالشعور بالملكية في العمل. وبالتالي فإن القدرة على إنشاء حزمة المكافآت الإجمالية هذه إلى جانب الثقافة تخلق حقًا سببًا للالتصاق وسببًا لرغبة الناس في البقاء. ولكن بعد ذلك إذا غادروا، كما تحدثنا سابقاً عن "بوميرانج"، هناك سبب يدفعهم للعودة. إنه مثل الفيلكرو، يمكنك الذهاب، ومن ثم سنعيده مرة أخرى مثل حبل بنجي صغير لأنهم مرتبطون جدًا بما نحن عليه.

مو فتح الباب

مثير للإعجاب للغاية. أنا أحب هذه المحادثة. تحدثنا أيضاً عن التغذية الراجعة. كيف تقيّمون ملاحظات الموظفين وكيف تبدو التجربة الرقمية في تطبيق Workday HR Tech؟

جيل وايت

نعم. لدينا طريقتان مختلفتان لجمع آراء أعضاء الفريق. فلدينا استبيان حول المشاركة نقوم به سنوياً، ويسمى "المشاركة الدائمة". ونقوم أيضاً بوضع خطة عمل على أساس هذا الاستبيان. نحن نركز حالياً على التقدير وعلى أن آراء أعضاء فريقنا مهمة لأنهم كذلك بالفعل، ونريد أن نسمع منهم مباشرة. ويقضي مديرو السوق لدينا وكذلك فريق الموظفين لدينا وقتاً في عقد اجتماعات مائدة مستديرة. لذلك نعتقد أن الاقتراب من أعضاء فريقنا وضيوفنا وفهم ما ينجح وما لا ينجح هو الأكثر أهمية لضمان أننا نسير على الطريق الصحيح. ولذا فإننا بالتأكيد نستخدم تلك الآليات المختلفة أيضاً. وفيما يتعلق بالتجربة الرقمية مع Workday، فقد بدأنا للتو في ذلك. نحن متحمسون حقًا بشأن كيفية تبسيط التجربة لقادتنا حتى يتمكنوا من قضاء المزيد من الوقت في التدريب، والاعتراف، والاحتفال بنجاحاتنا، وكذلك التواجد مع ضيوفنا.

وبالتالي فإن إنشاء تجربة رقمية بحيث تعزز وتساعد في تسهيل عملهم، بل وتوفر لهم إمكانية الوصول إلى الموارد والأدوات أمر مهم حقًا. وهناك توقعات في القوى العاملة اليوم كما كنا ندرس الأجيال المختلفة، وقد تحدثنا سابقًا عن ولديّ الصغيرين، فهم يتوقعون أن تكون التكنولوجيا جزءًا من مكان العمل في المؤسسات. ولذا فإننا نعتقد أنه من خلال تطبيق Workday سيكون ذلك أيضًا وسيلة أخرى وجزءًا من خلطتنا السرية لأن أعضاء فريقنا يرون أننا نؤمن بأن التكنولوجيا والتجارب الرقمية تعزز تجربتهم أيضًا خلال رحلتهم هنا في بورتيلوز.

مو فتح الباب 

مدهش، مدهش، مدهش، مدهش. ملهمة للغاية. سؤال أخير يا جيل، ما هي النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك أكثر من غيرها؟

جيل وايت

النصيحة الوحيدة التي شكلت حياتي وعملي أكثر من غيرها هي ما تحدثنا عنه سابقًا، التعلم المستمر. والعمل دائمًا على أن أكون إنسانًا وقائدًا أفضل وأن أكون منفتحًا على طلب الملاحظات على أي مستوى من مستويات المؤسسة. لقد عملت مرات عديدة مع مدراء تنفيذيين سيخرجون من المنصة وبغض النظر عن دورهم، سيقولون لي: "مرحبًا، هل يمكنك أن تعطيني بعض الملاحظات؟ ما الذي قمت به بشكل جيد؟ ما الذي يمكنني تحسينه؟ وأعتقد أن هناك شيئًا ما حول هذا التواضع والانفتاح في الوقت نفسه لسماع ما يمكن أن يتحسن فيه الشخص، ولكن أيضًا ما الذي تقوم به بشكل جيد حقًا والاستفادة من نقاط القوة لديه، وأعتقد أن هذا كان أحد تلك الدوافع. أريد أن أكون أفضل نسخة من نفسي، وأحاول أن أغرس ذلك في الآخرين، وأننا جميعًا نستطيع أن نكون أفضل نسخة من أنفسنا. علينا فقط أن نكون منفتحين على ذلك. وأن نكون قادرين على تلقي تلك الملاحظات والاستماع إليها. ومن ثم الاستفادة من نقاط قوتنا. نحن منظمة قائمة على القوة. ولذا فإن الأمر لا يتعلق دائمًا بالتحسين فقط، ولكن كيف نستفيد مما نحن بارعون فيه حقًا ونضع أعضاء فريقنا وأنفسنا في مواقع نستمتع فيها كثيرًا في العمل ونقوم بالأشياء التي نحبها مع أشخاص نحب القيام بها معهم.

مو فتح الباب

وهنا ننهي هذه الحلقة من برنامج "الناس والاستراتيجية". شكرًا جزيلًا لجيل وايت، كبير مسؤولي الأفراد في بورتيلو. يمكنك متابعة بودكاست الناس والاستراتيجية أينما تحصل على البودكاست الخاص بك. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست. لذلك إذا كنت قد استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على shrm.org/podcasts. شكرًا لكم على استماعكم، وأتمنى لكم يومًا سعيدًا.