فك شفرة الجدارة: دليل للتوظيف الشامل

مو: [00:00:00] مرحباً بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية، الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد.

في محادثة اليوم، يسعدني أن ينضم إليّ توماس، الرئيس الفخري للجنة التنفيذية لشركة المحاماة العالمية "سيدلي أوستن" (LLPA) التابعة لشركة المحاماة العالمية "كول". وهو أيضًا عضو مجلس الأمناء الفخري لجامعة شيكاغو. مرحباً بك يا توم. شكراً لك مو. يسعدني أن أكون هنا. من الرائع وجودك معنا. توم، أخبرنا عن رحلتك المهنية.

توم كول: يمكنني أن أبدأ بمسيرتي المهنية التي بدأت قبل 50 عاماً عندما تخرجت من كلية الحقوق [00:01:00]. وعلى عكس الكثير من الناس، آه، والمحامين اليوم، فقد كنت في نفس الشركة لمدة 47 عامًا. لذلك من عام 1975 حتى عام 2022، كنت في سيبلي أوستن. كانت ممارستي إلى حد كبير في مجال الشركات العامة وحوكمة الشركات.

لقد عملت في إدارة الشركة لمدة 25 عامًا وترأست اللجنة التنفيذية لمدة 15 عامًا منها. ولكن علاوة على ذلك، أود أن أقول إن مسيرتي المهنية تضمنت أيضًا المشاركة المدنية. لذا كنت عضوًا في مجلس أمناء جامعة شيكاغو لمدة 23 عامًا. كنت في مجلس إدارة مستشفى نورث ويسترن ميموريال للرعاية الصحية، وترأست ذلك المجلس لعدة سنوات.

آه ، وكما تعلم ، كما تعلمون ، تجولت قليلاً ، لكنني أعتقد ، أوه ، الشيء الآخر الذي فعلته من أجل المتعة هو تدريس ندوة في حوكمة الشركات ، آه ، في كليتين مختلفتين للقانون. آه ، لكنني أعتقد أنك [00:02:00] تتحدث حقًا عن المسار الوظيفي من خلال التحدث عما فعلته من قبل ، كل ذلك. وأعتقد أن اثنين من الأشياء التي حقًا.

أثرت في كيفية أدائي لمسيرتي المهنية وأثرت في كيفية تعاملي مع الناس، كنت أعمل في مجال البناء خلال فصل الصيف، كوني الرجل الأدنى في عمود الطوطم الطويل. وعملت أيضًا لمدة عامين مع المراهقين المحرومين من العاطفة، مما علمني الكثير عن المفاوضات. التواضع.

مو: ولديك كتاب سيصدر لك في نوفمبر بعنوان "ممارسة الجدارة"، أليس كذلك؟

كيف يمكنك أن تعرف ما إذا كان مكان العمل يتسم بالجدارة؟

توم كول: أعتقد، أعتقد أن الكثير من الأماكن هي أماكن عمل استبدادية قائمة على الجدارة، ولكن يمكن أن تكون معيبة. لذا، فإن مكان العمل الذي يكون استبداديًا جيدًا حقًا يطبق تعريفًا واسعًا جدًا للجدارة. يتجاوز مجرد، كما تعلم، عدد ساعات عملك أو موهبتك أو المكان الذي درست فيه أو ما هي موهبتك أو المكان الذي درست فيه، وهذا النوع من الأشياء.

So it's a broad definition of merit, but [00:03:00] a, a a, a workplace that has a, is a meritocracy is also very inclusive. شاملة، بطريقة مناسبة نوعاً ما. آه، لأنه إذا كنت تريد أن يكون لديك نظام جدارة، فيجب أن يكون لديك أوسع مجموعة ممكنة من المواهب للاستفادة منها والأفراد للاستفادة منها. لذا أعتقد أن هذا هو المفتاح.

ومن ثم، فإن مكان العمل الذي يتسم بالجدارة لديه قيادة ملتزمة بهذا المفهوم ولا يختار أعضاء الفريق لمجرد ولائهم للقائد. لكنهم، كما تعلمون، كان من المهم جدًا جدًا أن يفعلوا ذلك.

مو: ما هو الجانب السلبي لاختيار الأشخاص الموالين للقائد مقابل اتباع مبادئ الجدارة؟

توم كول: حسنًا، يمكن أن ينتهي بك الأمر بمقعد ضعيف. أعني، أنا أعمل كثيرًا مع مجالس الإدارة ومع الرؤساء التنفيذيين، وأحد الانتقادات الشائعة التي يوجهها مجلس الإدارة إلى الرئيس التنفيذي هو أنه أو أنها جمعت [00:04:00] مقعدًا ضعيفًا. قد يكون ذلك، قد يكون ذلك دليلاً على أنهم يقدّرون اعتبارات غير طبية وهي الولاء لأنفسهم على حساب أمور أخرى.

أو من المثير للاهتمام، يمكن أن يكون السبب هو أنهم كبروا نوعًا ما مع هؤلاء الأشخاص وهم مخلصون لهم بشكل مفرط. كما تعلمون، لذلك، من المهم جدا. أنا لا أقول أن تكون، أن تكون غير إنساني تمامًا أو صعبًا جدًا مع الناس، ولكن من المهم جدًا أن تدرك الالتزام تجاه المنظمة أن يكون لديك أفضل فريق.

وفي بعض الأحيان، في بعض الأحيان، يقوم الناس بتجميع مقاعد البدلاء الضعيفة ليس عن قصد بدافع الولاء ولكن بدافع الخوف. أنا، أنا، أنا عملت مع مدير تنفيذي واحد كان لديه مقعد ضعيف للغاية. وبصراحة، كان ذلك بسبب أنه لم يكن يريد أن يسهل على مجلس الإدارة استبداله من خلال إيجاد مرشح من الداخل، من الداخل. [00:05:00].

لذا فإن مقعد البدلاء الضعيف هو، هو، هو، هو مؤشر حقيقي.

مو: نعم. إذاً، بالنظر إلى الصورة الأكبر، ما هي العناصر الأساسية للجدارة؟ نعم. حسناً,

توم كول: تبدأ بالموهبة والجهد. أعني، هذا هو، كما تعلم، شخص موهوب وسيبذل جهدًا كبيرًا، وليس إلى حد الإرهاق أو إلى حد عدم وجود حياة أسرية جيدة أو أي شيء آخر مهم خارج العمل.

لكن الموهبة والجهد هما المفتاح. لكن هذا التعريف الموسع للجدارة الذي أتحدث عنه. يحتوي في الأساس على الكثير من العناصر التي يمكنك أن تجمعها معًا لتسميها، آه، الشخصية. وكما تعلم، تتجلى الشخصية في النزاهة، والتواضع، والطموح غير الأناني. ومن المصطلحات المفضلة لدي، سأعود إلى ذلك، إذا أردتم، المرونة، واللطف، والتعاطف واحترام الآخرين.

إذاً، هذا هو خط الأساس. ثم اعتماداً على السياق، يمكنك إضافة أشياء [00:06:00] إلى خط الأساس. لذا على سبيل المثال. شركة خدمات احترافية، وهو شيء أعرف شيئًا عنه، آه، مهم جدًا لتلك المنظمة. و، وهي ميزة تنافسية إذا كانوا، آه، زملاء ومتعاونين لأنهم سيحصلون على إجابات أفضل.

أعني أن الجدارة في الكثير من النواحي تتعلق بالوصول إلى أفضل الإجابات و، وأن تكون، تتأثر. لذا فإن التعاون المشترك والزمالة التي تضيفها، آه، الالتزام بالجدارة التي تضيفها، خاصة بالنسبة لمدير تنفيذي لنقطة المقعد الضعيف التي ذكرتها. آه، وبالمناسبة، أود أن أضيف أيضًا كجزء من خط الأساس، آه، الخبرة الحياتية، يمكن أن تكون الخبرة الحياتية مهمة جدًا لـ، آه، لإعلامك بكيفية التفكير في كيفية تصرف الشخص الذي سيوضع في منصب قيادي.

لأنها أيضًا تجربة الحياة يمكن أن تعلمنا التواضع، كما قلت من قبل عن الحديث عن، نعم، الحديث عن العمل مع الأطفال.

مو: بالتأكيد. [00:07:00] بالتأكيد. وهكذا، في حديثك عن كل هذا، قلتِ هذا المصطلح المثير للاهتمام، مصطلح الطموح غير الأناني، وقلتِ أنه أحد المصطلحات المفضلة لديك، ولم أسمع به من قبل.

لذا من فضلك أخبرنا ما هو الطموح غير الأناني وكيف يمكنك تحليل ما إذا كان شخص ما طموحًا غير أناني مقابل طموحه الطموح؟ الأنانية، صحيح. واو.

توم كول: غالبًا ما ينعكس الطموح في، اه، الرغبة في السلطة والتعويضات والمكانة و، اه، الهيبة. هذا، هذا هو، هذا هو، هذا هو الفرد في كل نسخة. إذا كنت طموحًا غير أناني، فأنت في الأساس تضع المنظمة، آه، إن لم يكن أمامك، فعلى الأقل على قدم المساواة.

ولذا فإن الشخص الذي يكون طموحه غير أناني هو، مهم. إنه مهم بالنسبة لهم لنجاح المنظمة بقدر ما هو مهم لنجاحهم الشخصي. كنت، كما كنت أتحدث إلى [00:08:00] أحد أعضاء مجلس إدارة

شركة عامة، وكانوا يتحدثون عن الخطأ الظاهر، ومن الأخطاء الظاهرة، آه، عيبها أنهم قالوا: إنها طموحة جداً.

قلت، حسناً، إليك ما تفعله، دربها. حول أهمية الطموح غير الأناني وأنه يحتاج، يجب أن يكون صادقًا. ولكن إذا كنت مهتمًا بنجاح مؤسستك أو نجاح زملائك، فإنك ستبلي بلاءً حسنًا. الأمور سوف، الأمور سوف تتحقق لك ولا، لا تعمل فقط من أجل المال.

العمل من أجل نجاح المجموعة.

مو: أعتقد أن هذه رسالة جميلة. إذاً كيف يمكنك تقييم أعضاء مجلس الإدارة المحتملين من حيث التزامهم تجاه ميريك؟ أنا

توم كول: مؤمن كبير بالتقييم 360، اه، تقييم 360 درجة. وهنا، هنا، هنا، بالعودة إلى الطموح غير الأناني، إذا قمت بإجراء تقييم 360 درجة، فهذا هو السؤال.

مرؤوسو القائد، وأنا أكره استخدام مصطلح [00:09:00] المرؤوسين، ولكن الأشخاص الذين يعملون مع القائد لمساعدته أو مساعدتها على إنجاز الأمور، إذا سألتهم عن القائد، ستعرف ما إذا كان هذا القائد طموحًا غير أناني أم لا. كما ستتعرف أيضًا على ما إذا كان القائد يتحلى بالطيبة والتعاطف واحترام الآخرين.

أعتقد أن هذا عنصر مهم أيضًا. إذا قمت بإجراء هذا التقييم، تقييم الـ 360 درجة، ستكتشف ما إذا كان القائد قد حقق الاتباع لأن القائد، القائد الذي لا يملك أشخاصًا يريدون رؤيته ناجحًا، لن ينجح في النهاية.

مو: وهل لديك تفضيل لكيفية إجراء تقييم 360 درجة من حيث، آه، سواء كان التقييم باستخدام أداة أو شخصيًا؟

هل لديك تفضيل للطريقة التي رأيتها تتم بنجاح؟

توم كول: أنا، أعتقد أن الكثير من التقييمات تقول أين تريد حقًا إجابات صريحة. أنا لا أفعل، أنت لا تكتبها، [00:10:00] صحيح. أنا، عندما أقوم بتقييمات مجلس الإدارة، وهو أمر قمت به بشكل خاص في نهاية مسيرتي المهنية، لقد قمت، لقد قمت بإجراء تقييمات ذاتية لمجالس إدارة الشركات العامة، حول مجلس الإدارة ككل وكذلك حول اللجان.

في بعض الأحيان يقومون بإجراء تقييمات لأعضاء مجلس الإدارة المنفصلين، هذا النوع من الأشياء. أنا لست من كبار المعجبين بالتقييمات المكتوبة، ضع علامة في المربع. كما تعلم، على

أ، على مقياس من واحد إلى 10 نوع من التقييم المكتوب، لأن لديك مشكلتين. الأولى هي أنك على الأرجح لن تحصل على إجابات المرشحين أو أسوأ من ذلك، ستحصل على إجابات صريحة جداً وقد كتبتها كلها.

وهناك ، وهناك ، أنا لست محامية ، لكنني كنت حول المتقاضين بما فيه الكفاية لأعرف أنك ربما لا تريد أن تفعل ذلك. لذا ما كنت أدافع عنه دائمًا هو أي نوع من التقييم، سواء كان أفرادًا أو أو مجلس إدارة على وجه الخصوص. اه، قم بذلك شفوياً. احصل على شخص ما، آه، شخص ما ميسر جيد، شخص مثلك يا مو، والذي سيطرح أسئلة جيدة. [00:11:00]

اه، احصل على شكر، احصل على، اطلب، اطلب من الناس الرد وأعلن في البداية أنك ستتبع قواعد تشاتام هاوس. لذا، عندما تقوم بالإبلاغ عن ذلك، تقول، هذا ما قيل، وليس من قال ماذا. وهذا يمكن أن يؤدي حقاً إلى إجابات صريحة جيدة جداً. وبصراحة، هذا بصراحة، ليس للرد على الناس، ولكن، آه، الإجابات المرشحة التي يتم تسليمها بعد ذلك إلى هؤلاء الأفراد، والتي تعود بالنقد.

قد يكون الأمر بنّاءً أكثر. من المرجح أن يؤدي ذلك إلى تغيير سلوكهم إذا كان سلوكهم إشكالياً.

مو: إذن في كتابك، القيام بالجدارة، صحيح أنك تتحدث في كتابك عن ازدواجية المعايير. هل يمكنك أن تخبرنا ما هو هذا المعيار المزدوج؟

توم كول: حسنًا، المعيار المزدوج هو في الأساس عندما تقوم بتقييم مزايا الفرد.

أنت، أنت تطبق معيارًا أقل، كما تعلم، يمكن أن يكون لمجموعة أو لمجموعة معينة. يمكن أن يكون، آه، [00:12:00] يمكن أن يكون له علاقة بالأقليات، ويمكن أن يكون له علاقة بالنساء، لكنه معيار أقل. آه، وكما تعلم، ربما لأغراض، آه، لمجرد محاولة خلق التنوع.

ولكن من الواضح أن هذه ليست أفضل طريقة لخلق التنوع، من الواضح أن هذه ليست أفضل طريقة لخلق التنوع. ويخلق مشاكل. يمكن أن يكون هناك أيضًا تطبيق معيار مزدوج. ومرة أخرى، لقد رأيت هذا، آه، لقد رأيت الإغراء للقيام بذلك، أم، حيث يكون لديك شخص منتج حقيقي، شخص ما هو حقًا، كما تعلم، يقوم بعمل رائع، لكن لديه بعض العيوب الشخصية التي تمثل مشكلة.

بعبارة أخرى، انظر. هذا الشخص ذو قيمة كبيرة فيما يتعلق بأرباحنا النهائية بحيث لا يمكننا أن نثير الكثير من الضجة حول قضايا الشخصية. هذه مشكلة حقيقية. والكثير، الكثير من المنظمات تستسلم لذلك. أعني، هكذا حصلنا على هاشتاج أنا أيضًا. آه، ولكن هناك أمثلة أخرى، هناك أمثلة أخرى أقل دراماتيكية ومن المذهل كيف [00:13:00] يستمر هاشتاج أنا أيضًا في العيش.

عندما ترى، آه، الرؤساء التنفيذيين الذين تتم إقالتهم أو، ليس بشكل متسرع جداً، ولكن بسرعة كبيرة وبشكل مناسب، بسرعة. هذه مشكلة. لذا، فإن وجود معيار مزدوج يخلق خطرًا على المنظمة، خاصةً إذا كنت ستنظر في الاتجاه الآخر على تدفقات الشخصيات. ولكن إذا كان لديك معيار أقل لأغراض وضع الأرقام، آه، آه، آه، من مجموعات معينة، فإن ذلك يحط من قدر أولئك الذين هم في تلك المجموعة الذين نجحوا في، آه، في المعيار الأعلى، في المعيار المناسب.

ويمكن أن يؤدي ذلك أيضًا إلى إحباط المعنويات. كما تعلمون، إذا اعتقد الناس أنهم لم يحصلوا على تلك الترقية، وأن شخصًا آخر حصل عليها، وأن شخصًا آخر حصل عليها من خلال تطبيق معيار أقل، فهذا ليس جيدًا أيضًا. وهناك دائمًا مخاطر التقاضي أيضًا. ولكن بالنسبة للمنظمة، الأمر يتعلق أكثر بـ

أم، كما تعلم، [00:14:00] ليس، ليس الحط من قدر الفرد. أوه ، بالمناسبة ، هناك مشكلة أخرى تتعلق بالمعايير المزدوجة وهي أنك ، إذا وضعت شخصًا ما في موقف لا يكون فيه حقًا على مستوى ذلك ، فهذا ليس جيدًا بالنسبة له أيضًا ، أليس كذلك؟ أعني أنه يمكن تطبيق ذلك في جميع المجالات، أو يمكن تطبيقه في القبول الجامعي.

يتم توفيرها في، كما تعلم، في مجال التوظيف العادي.

مو: نعم. شكراً لك على ذلك. إجابة رائعة يا توم. إذًا كيف ينمي القادة العظماء أشخاصهم الجيدين معهم؟

توم كول: أحد التعبيرات الرائعة التي سمعتها هو أن تعطي شخصًا ما هدية التوقعات العالية. إذا كنت تتوقع أشياء جيدة، فإن ذلك سيساعدهم على النمو لتلبية توقعاتك.

والآخر من خلال، كما تعلم، من خلال التدريب. أعني أن المثال الذي أعطيته لك حول تدريب شخص ما حول، آه، الطموح غير الأناني، سيساعدهم ذلك على النمو، وسيساعدهم على الحصول على الترقيات، أو أي شيء آخر. لكن الإرشاد، يمكن أن يكون [00:15:00] مهمًا للغاية. أم، هناك أشخاص تم إحضارهم إلى المنظمات ليس، وليس تطبيق معيار مزدوج، لكنهم قد لا يكونون على دراية بالوسط.

كما يقول الآخرون، أعني، أنا، سأعطيك مثالاً عن نفسي. المرة الأولى التي وطأت فيها قدمي، المرة الوحيدة، المرة الوحيدة التي وطأت فيها قدمي مكتب محاماة بخلاف مقابلة العمل عندما كنت في كلية الحقوق، كانت لبناء خزائن لحفظ الملفات لوالدي في شركة محاماة في فيلادلفيا. أعني، كان هذا، كان هذا، كان هذا أبعد من خبرتي في الحياة.

وبالتالي فإن الإرشاد لمساعدة الأشخاص الذين قد يكون الأمر بالنسبة لهم غير مألوف بالنسبة لهم يمكن أن يساعدهم على النمو أيضًا. نعم، نعم. أود أن أقول أن هذه بعض الأشياء. أعني أن هناك الكثير من الطرق لمساعدة الناس على النمو، وكما تعلم، بعضها من خلال التدريب الرسمي.

نعم.

توم: وتوم، ما هي بعض العوائق [00:16:00] التي سيزيلها القادة الجيدون من أجل شعبهم؟

توم كول: حسناً، أعتقد أن أحد أهم العوائق هو عدم الاستسلام للنزعة الاعتمادية، ولكن ببساطة لأن أحدهم ارتاد إحدى جامعات رابطة اللبلاب أو أي جامعة أو أي شيء آخر. أممم. كما تعلم، لا ينبغي أن تكون حقيقة أنك لم تفعل ذلك عائقًا أمام المضي قدمًا.

أحد الأشياء التي أتحدث عنها في الكتاب، إذا قمت بإجراء مسح لـ Say، كما فعلت أنا، من S و P، أعتقد أن S و P 50، أين ذهب الرؤساء التنفيذيون إلى المدرسة؟ اه، ناي، 10% منهم فقط ذهبوا إلى جامعة آيفي للبكالوريا الدولية. الذي، و، و، وبعضهم، أعني، ال، أه، الرئيس التنفيذي لشركة جنرال موتورز ذهب إلى جنرال موتورز، المعهد التقني.

الآن ، أعني ، لذا ، لذا ، آه ، آه ، عدم جعل أوراق الاعتماد عائقًا ، آه ، مهم جدًا. [00:17:00] أمر آخر هو، آه، بصراحة، آه، أنت لا تريد أن يكون هناك عائق أمام الناس للترقية بسبب، آه. محاباة الأقارب أو لأن شخصًا ما في منصب قيادي يدفعون أو، أو يولون اهتمامًا كبيرًا لشخص ما في شبكتهم، آه، فأنت تقضي على فرصة لشخص آخر في جميع الاحتمالات.

وأنت على الأرجح لا تقوم بعمل جيد للطفل، خاصة إذا كان ذلك يتطلب تطبيق معيار مزدوج لأنه سيكون في وضع سيء. وهكذا، أنت تعرف أن هذا أمر سيء. الشيء الآخر هو أن الأمر لا يتعلق بإزالة الحواجز بقدر ما يتعلق بخلق الفرص، أنا من أكبر المؤمنين ببرامج خطوط الأنابيب.

أعتقد أنها يمكن أن تكون مهمة جدًا جدًا وهناك الكثير من الأمثلة الجيدة في القانون والأعمال التجارية والمحاسبة وما إلى ذلك. أعتقد أن أحد أول البرامج التي سمعت عنها كان عندما قالت شركة دوبونت [00:18:00] ليس لدينا تنوع كافٍ بين مهندسينا الكيميائيين. ولذلك بدأوا في تمويل برنامج الهندسة الكيميائية.

وكما تعلم، عليك أن تفعل ذلك بالطريقة الصحيحة. ولكن، يمكن أن تكون برامج خطوط الأنابيب مهمة للغاية.

مو: نعم. توم، عندما يتعلق الأمر بتوحيد أماكن العمل، كيف رأيت الشركات تحفز موظفيها على الأداء بجدارة؟ صحيح.

توم كول: حسنًا. جزء، جزء من العنصر، أحد عناصر تعريف الجدارة عندما تكون، عندما تريد منظمة موحدة هو التعاون والزمالة.

لذا فإن أحد الأشياء التي قمنا بها في شركتنا، كل عام، كانت لجنة الإدارة لدينا تجري مقابلات مع كل شريك، كل شريك في الشركة، وذلك في سياق التعويضات. وقدمنا سلسلة من الأسئلة مسبقاً حتى يتمكن الناس من التفكير ملياً في الأمر. وأحد الأسئلة أخبرني دائماً من هم الشركاء الأكثر دعماً ومساعدة لك خلال العام الماضي [00:19:00].

الآن، عندما تسأل هذا السؤال، الجميع يريد أن يكون لديه إجابة جيدة والجميع يريد أن يكون هو الجواب. نعم. يمكن أن يكون ذلك، يمكن أن يكون ذلك مهمًا جدًا. مهم جداً. أحب هذا السؤال. نعم. والشيء الآخر الذي سيساعد على توحيد المنظمة، مرة أخرى، انطلاقًا من أحد عناصر تعريف الجدارة. عناصر تعريف الجدارة هو التواضع.

إذا كان الناس متواضعين، آه، وتعلموا كيف يتعلمون كيف يختلفون دون أن يكونوا غير متفقين، فسيكون الناس يعملون معًا بشكل أفضل. صحيح. ثم أخيرًا، أعتقد أن هذه ربما تكون رسالة موجهة في الغالب للمديرين التنفيذيين. آه، عندما، عندما، عندما تتعامل مع أسئلة صعبة مثل، مثل إدارة الأزمات، وما إلى ذلك، يجب أن يكون لديك فريق ويجب أن يكون متعدد التخصصات.

لن تنجح وجهة نظر الجميع، لن تنجح وجهة نظر الجميع. وهكذا تجعل الناس يستمرون في المشاركة [00:20:00] في هذا الجهد، جهد متعدد التخصصات إذا، عندما لا تأخذ، عندما لا تكون حجتهم هي التي ستفوز في اليوم. عليك التأكد من عدم إحباط معنوياتهم من خلال التأكد من أن مساهمتهم كانت حاسمة في العملية الشاملة.

ولمجرد أنهم لم ينجحوا في تحقيق الفوز، فهذا يعني أنهم سيتركون القتال في يوم آخر. على الرغم من أننا نأمل ألا يكون قتالاً.

مو: نعم. أشياء رائعة. أشياء عظيمة. أحب كل هذه الحكمة. إنه لأمر رائع حقاً أن أسمع قصصك وأمثلتك. لنتحدث عن دور مجلس الإدارة.

آه، إذا كان مجلس الإدارة يواجه مشاكل بين أعضاء مجلس إدارته، فما هو تأثير ذلك على الموظفين أو نجاح الشركة؟

توم كول: آه، لقد رأيت مجالس الإدارة تواجه مشكلة حقيقية، آه، خاصة في البيئة الحالية حول السياسة. أعني، لقد أجريت تقييمًا لمجلس الإدارة حيث قال أحد أعضاء مجلس الإدارة: [00:21:00] مشكلتي الكبيرة هي أن الجميع يعرف أنني على هذا الجانب من الممر والأشخاص الآخرون على، كان الأشخاص الآخرون على الجانب الآخر من الممر.

لم يكن الأمر يتعلق بتعرضه للمضايقات بسبب ذلك، ولكن كان يضايقه ذلك كثيرًا، وهذا أمر غير معتاد. .بصراحة لا ، أعتقد أنه عندما تكون هناك خلافات بين أعضاء مجلس الإدارة ، فإن التأثير المضاعف هو أنه لن يكون سراً ، أليس كذلك؟ عندما، عندما يأتي شخص ما ويقدم عرضاً لمجلس الإدارة ويبدأون، كما تعلم، في الثرثرة على بعضهم البعض.

بطريقة غير جماعية، يمكن أن يخلق ذلك مشكلة معنوية في جميع أنحاء المنظمة. كما أنه ليس نموذجا جيدا، أليس كذلك؟ مرة أخرى، أحد الأمثال المفضلة لدي هو أن تتعلم كيف تختلف دون أن تكون غير مقبول. الآن، كان لدي شريك كان يبالغ في ذلك. كان يقول شيئًا ويقول، أنا أتفق مع كل ما قلته للتو.

عند هذه النقطة [00:22:00] كنت تشد عنقك لأنك تعلم أن هذا ما كان قادمًا ولم يكن اتفاقًا. لكن على الأقل كان، كان، كان، كان أنيقًا بما يكفي لمحاولة تزيين ذلك

مو: نعم. لنفوز بك أولاً. إذاً، لقد أجريت الكثير من تقييمات مجالس الإدارة، توم، ما الذي تعلمته عن كيفية جعل مجالس الإدارة أكثر فعالية؟

توم كول: أعتقد أن عناصر مجلس الإدارة الفعال تبدأ بوجود الأشخاص المناسبين. أنا، مرة أخرى، أنا من أشد المؤمنين بوجود تنوع في وجهات النظر لأن المنظمات ومجالس الإدارة وفرق الإدارة العليا تدور حول اتخاذ القرارات، وإذا كان لديك وجهات نظر مختلفة يمكن أن تؤثر على المسألة.

ستحصل على إجابة أفضل. لذا أعتقد، أعتقد أن هذا مهم جداً لاتخاذ القرارات. لذلك يجب أن يكون لديك الأشخاص المناسبون، كما تعلم، أن يكون لديك مجموعة المهارات المناسبة، وأن يكون لديك الشكل الصحيح من التنظيم، لمجلس الإدارة. كما تعلم، هل لدينا اللجان المناسبة؟ هل نحن، هل نحن منظمون لمعالجة مخاطر مهمتنا [00:23:00] الحرجة؟

أن، أن، أن، أن هناك سلسلة كاملة من القضايا، كما تعلمون، بدءًا من، كما تعلمون، الآيس كريم الملوث وصولاً إلى كل شيء. ومن السهل جدا تذكرها. بوينج. والطائرات، اه، هم، هم، هم لم يفعلوا لا يصدق، كما يبدو، هناك

لم تكن لجنة السلامة أو لجنة مخصصة لسلامة الطيران أو سلامة الطائرات التابعة لمجلس إدارة بوينج حتى بعد ذلك.

حسنًا، كما تعلم، ولكن أن تكون منظمًا أيضًا. وجزء من التنظيم هو التفويض المدروس، وإدراك دور مجلس الإدارة، كما تعلم، أن هناك خط فاصل بين مجلس الإدارة والإدارة وهو خط متحرك يعتمد على كيفية سير الأمور. صحيح، صحيح. ونوعية الإدارة ومدى الثقة في الإدارة، ولكن يجب أن ندرك دور مجلس الإدارة.

أم، والآخر هو، اه، وجود، اه، العنصر الآخر من، اه، التنظيم هو الحصول على دعم الموظفين المناسبين. [00:24:00] لذا، على سبيل المثال، يوفر رئيس مجلس الإدارة المسؤول عن الموارد البشرية دعمًا حاسمًا للجنة التعويضات. والأفضل من ذلك إذا كانت لجنة تعويضات حديثة نوعًا ما تتحدث عن التعويضات وإدارة المواهب.

تطوير المواهب. هذا هو المكان الذي يمثل فيه رئيس مجلس الإدارة الرئيس التنفيذي للشؤون الإدارية والمالية الدعم الأساسي للموظفين. اه، من أجل، في، في، في، في عملية الحوكمة. أم، لذا فأنت بحاجة إلى أن يكون لديك ذلك ثم يجب أن يكون لديك معلومات عالية الجودة يتم توفيرها بطريقة مناسبة وفي الوقت المناسب. كما تعلم، إذا قمت بإلقاء كتاب من 250 صفحة على مجلس الإدارة قبل يومين من الاجتماع، فحظًا سعيدًا.

كما تعلم، إنه فقط، يجب عليك، بصراحة، لا ينبغي أن ينجح الأمر معك. هذا غير لائق. إنه غير لائق. سنقول ذلك فقط. ومن ثم الجودة، التقييم الذاتي. أعني ، كما تعلمون ، أخذ هذا ، كيف نفعل هذا السؤال ، آه ، بجدية [00:25:00] و ، وأخذ النقد البناء والرد عليه.

ولكن إحدى قصصي المفضلة هي أنني قمت بتقييم مجلس الإدارة حيث. قال مجلس الإدارة بشجاعة كبيرة أنهم أرادوا من المديرين التنفيذيين تقييمهم. أرادوا، أرادوا أن يسمعوا كيف كان رد فعل المدراء التنفيذيين. هل اعتقد المدراء التنفيذيون أن مجلس الإدارة كان مستعداً؟ هل طرحوا أسئلة جيدة؟ وقد قال العديد من أعضاء الإدارة التنفيذية الشيء نفسه عن أحد المدراء الأفراد، وهو أنه مستعد دائماً، ولكن كل سؤال له نوع من الإشكالية.

أتعلمون؟ لقد كان، لقد كان، لقد كان تقريباً حتى يمكنك أن ترى أنه أذكى رجل في الغرفة. صحيح. ،وعندما أبلغت المدير بذلك ظننت أنه سيقضم رأسي. ثم كان هناك وقفة طويلة ثم قال أخيراً، هذه نقطة عادلة. وبعد ذلك في العام التالي عندما قمت بتقييم ذلك المجلس، آه، قالوا، لا أعرف ما قلته لذلك الرجل، لكن الأمر كان مختلفًا تمامًا. [00:26:00]

وهكذا، يمكن للناس أن ينمو الناس إذا كان هناك نقد بنّاء مدروس يتم إيصاله بشكل جيد، لذا، هكذا، هكذا يكون لديك مجلس إدارة فعال.

مو: أنا، أنا أحب ذلك. وهو مثال رائع على ردود الفعل مرة أخرى، لذا أشكرك على هذه القصة. ردود الفعل هدية. ردود الفعل هدية.

ردود الفعل هدية. نعم، أحب ذلك. شكراً لك. أجل، حصلت على ذلك من مخرج أتعلمين، بدون ردود الفعل، أنتِ تصورين في الظلام، صحيح؟ أليس هذا ما يقولونه؟ صحيح أجل، صحيح صحيح، صحيح. نعم. إذن توم، بالنظر إلى المستقبل، كيف تتصور تطور الجدارة في مكان العمل في العام المقبل؟

توم كول: أعتقد أنه في العام القادم سيكون الأمر متعلقًا بكل التحديات التي تواجهنا في مجال الشمول والتنوع وآمل أن يكون ذلك.

هناك تطور، أعتقد أن العكس هو التطور. آه، كما تعلمون، أنا، أنا، كما تعلمون، أنظر إلى كوستكو و [00:27:00] كيف كان رد فعلهم على اقتراح المساهمين بشجاعة. ثم هناك أمثلة أخرى عن الشركات التي تراجعت عن الإدماج وتراجعت عن التنوع. وأعتقد أن الأمثلة على كيفية عدم نجاح ذلك بالنسبة لهم قد تساعد الشركات المختلفة ومجالس الإدارة المختلفة وفرق الإدارة العليا على التحلي بالشجاعة.

الآن، كما تعلمون، هناك اعتبارات قانونية، ولكن يمكنكم الحصول على التنوع، وأعتقد أن التنوع أمر بالغ الأهمية لاتخاذ قرارات جيدة.

مو: وسؤال أخير يا توم، ما هي النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك الشخصية؟

توم كول: حسناً، إنه مثل مبتذل نوعاً ما، لكن هناك مثل قديم لا أتذكر من أين أتى، لكن المثل يقول: إذا أردت أن تسرع، فأسرع بمفردك.

إذا كنت تريد أن تذهب بعيداً [00:28:00]، اذهب مع الآخرين. وأستطيع أن أخبرك من تجربتي الشخصية أن المرات التي حاولت فيها الذهاب بسرعة بمفردي لم تنجح كما حدث عندما ذهبت مع الآخرين.

مو: رائع، وهذا ما سننهي به هذه الحلقة من الناس والاستراتيجية. شكراً جزيلاً لتوم على رؤيتك القيّمة.

شكراً جزيلاً لك يا ميل. لقد كان من دواعي سروري. شكراً على متابعتكم. يمكنكم متابعة بودكاست "الناس والاستراتيجية" من أي مكان تحصلون فيه على البودكاست.

كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست. لذا إذا كنت قد استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. وأخيراً، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على موقع SHRM dot org مائل البودكاست.

وبينما أنت هناك، اشترك في نشرتنا الإخبارية الأسبوعية. شكراً لانضمامك إلينا، وأتمنى لك يوماً سعيداً.