الجيل Z، والنقابات، والعصر الجديد لعلاقات العمل

[00:00:00] مو فتح الباب: مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية، الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، وهي الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المسؤولين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد.

في محادثة اليوم، يسعدني أن ينضم إليّ ديفيد ريتوف، الرئيس والمدير التنفيذي لشركة الإدارة الحديثة. أهلاً بك يا ديفيد.

[00:00:36] ديفيد ريتوف: شكراً لك مو. من الجيد أن أكون في برنامجك.

[00:00:38] مو فتح الباب: من الرائع أن تكون معنا. إذًا ديفيد، أنت معروف كخبير وطني في علاقات العمل. أخبرنا كيف دخلت هذا المجال.

[00:00:48] ديفيد ريتوف: يعود الأمر إلى زمن بعيد يا مو. كان ذلك قبل 44 عامًا عندما انضممت إلى الإدارة الحديثة، المنظمة. التي أترأسها وأقودها الآن، ولكنني بدأت بها. لقد تم توظيفي من جامعة إلينوي في برنامج الدراسات العليا في الاتصال التنظيمي. وكانت الشركة في ذلك الوقت من، حسناً، معروفة جيداً، أكبر شركة استشارات في مجال علاقات العمل في البلاد، عمالية تقليدية، تركز على العمل التقليدي و.

كانوا يفوزون بحملة، وكانوا يساعدون منظمة ما في الفوز بحملة مع اتحاد، وكانت المنظمة تبحث عن البديل. وفي ذلك الوقت في كلية الدراسات العليا، كنت أعمل على شيء يسمى دوائر الجودة، وهو أسلوب إداري ياباني لاتخاذ القرارات بين الموظفين.

وانتهى بي المطاف، بالعمل مع أحد الشركاء وألفت ثلاثة كتب عن ذلك، ثلاثة كتب مدرسية عن ذلك، وانضممت إلى الشركة في الأول من يوليو 1981. الآن، أضع هذا في سياقه، أنا آسف. الخامس من يوليو 1981 الخامس من أغسطس 1981. الطيران، الرئيس ريغان يطرد المراقبين الجويين. وتراجع العمل بشكل كبير في تلك المرحلة.

لذلك كنت، انضممت في ذلك الوقت. كان وقتًا مضطربًا جدًا بين العمال. كان هناك الكثير لتتعلمه والكثير لتخوضه في ذلك الوقت.

[00:02:14] مو فتح الباب: بالتأكيد. إذًا في دورك الحالي كرئيس تنفيذي ورئيس للإدارة الحديثة، ما هي بعض أنواع المشكلات التي تساعد الشركات وأقسام الموارد البشرية في التعامل معها؟

[00:02:25] ديفيد ريتوف: حسنًا، أنا بشكل عام الشخص الذي يتصلون به عندما يبدأ الاتحاد، أو عندما يبدأ النشاط في منظمتهم. لذا فهم يطلبون المساعدة بإحدى طريقتين، سواء كان مستشارًا للمساعدة في توجيههم خلال العملية. عادةً مع المحامي. ودائمًا ما يكون لديهم محامٍ يساعدهم في توجيههم خلال هذه العملية، ولكن لديهم مستشار في كثير من الأحيان يقوم بتطوير التواصل والاستراتيجية لكيفية معالجة الحملة والمضي قدمًا في العريضة وتوجيه المنظمة خلال التصويت النهائي الذي يحدث، تمامًا مثل أي انتخابات.

هذه هي النتيجة النهائية لذلك. ولذا يتم استدعائي عندما يبدأ هذا النشاط بشكل عام. ولكن هذا على الأرجح 70% من عملنا. كما يتم استدعاؤنا أيضًا، كما تعلم، حول كيفية منعها في المقام الأول. كيف، ليس في انتظار الأزمة، ولكن ما هي الأشياء التي نحتاج إلى القيام بها حتى لا يعتقد موظفونا أنهم بحاجة إلى طرف ثالث ليأتي ويمثلهم.

[00:03:28] مو فتح الباب: ما هي الاتجاهات التي تراها حاليًا في النقابات وعلاقات العمل؟

[00:03:34] ديفيد ريتوف: حسناً، إنه، إنه. الأمر يزداد حدة. لقد أصبح الأمر شديد الحدة بيننا وبينهم. لطالما كان الأمر كذلك إلى حد ما، وبالعودة إلى العصور القديمة، أي في أوائل القرن التاسع عشر، أي في منتصف القرن التاسع عشر، كانت هناك أسئلة عن العنف في مكان العمل وما إلى ذلك.

لم يعد الأمر كذلك، لكنني رأيت ارتفاعًا في النقابات التي أصبحت أكثر عدوانية مما كانت عليه في الماضي. وأعتقد أن بعضاً من ذلك هو، رد فعل بسيط لما يحدث في مكان العمل في عضوية النقابات. هل هي في أدنى مستوياتها على الإطلاق؟ كما تعلم، في الخمسينيات من القرن الماضي كان ما يقرب من 37% من القوى العاملة في البلاد منضمة إلى النقابات.

والآن انخفضت النسبة إلى 11%. وإذا نظرنا إلى أبعد من ذلك. إنها 5.9% فقط من القطاع الخاص. إذا استبعدت القطاع العام من هذا الرقم، رجال الشرطة، رجال الإطفاء، موظفي البريد، المعلمين، هذا النوع من الأشياء، إذا استبعدتهم من هذه الصورة، فإن النسبة هي 5.9% فقط. لذا فإن النقابات تخوض معركة حقيقية من أجل بقائها، لأنك إذا رأيت هذا النوع من الانخفاض

الأمر لا يعني أن التوظيف قد انخفض، فعدد الموظفين لا يزال موجودًا، ولكن النقابات تمثل ما يقرب من 14 مليون شخص فقط. لذلك عندما تنخفض أعدادهم عن الأعداد التي كانت موجودة في السابق، فإن مصدر دخلهم الوحيد هو مستحقات الموظفين. لذلك إذا أسقطت عدد الموظفين فإن نموذج أعمالهم في، في حالة سيئة للغاية.

لذا فإن العدوانية قد ارتفعت. لقد شهدنا في العام أو العامين الماضيين زيادة كبيرة في عدد الانتخابات التي تجري. لذا فهم يقومون بحملات انتخابية قوية جدًا ولسبب وجيه، لمجرد الوجود فقط، وهم يستخدمون أشياء مثل، لا أعرف إذا كنت قد رأيت في العاصمة ربما في العاصمة تراها.

تراها أكثر في نيويورك، وبالتأكيد تراها في شيكاغو. هل هذا فأر قابل للنفخ؟ سيظهر ذلك في بعض الأماكن التجارية التي تستخدم عمالة غير نقابية وأنت ترى الكثير من ذلك. في الواقع، هناك شخصيات مختلفة هناك الآن. ليس فقط الفأر. سوف يكون لديهم فرانكشتاين أو أي قطعة ضخمة منتفخة في محاولة للفت الانتباه لتشويه صورة صاحب العمل ومحاولة جمع الدعم من الموظفين.

لكنني أراها أكثر عدوانية مما كانت عليه.

[00:05:54] مو فتح الباب: وما سبب ذلك برأيك؟

[00:05:56] ديفيد ريتوف: حسناً، أولاً، إنهم يرون فرصة لم يروا مثلها من قبل، الجيل Z، الجيل الجديد، الجيل الأحدث الذي يطلقون عليه في الإحصائيات هو الجيل الأكثر تأييداً للاتحاد على الإطلاق.

حوالي 71% من نسبة التأييد. لذا مع هذا النوع من، أعني منذ سنوات مضت كانت مصداقية منظمي النقابات العمالية منخفضة بالقرب من تجار السيارات، أما اليوم فقد ارتفعت هذه المصداقية لأن الجيل Z يؤمن بطرق بديلة للتمثيل في مكان العمل. إنهم يبحثون عن شيء لحل المشاكل حيث لا يثقون في الإدارة.

ولذلك نحن نرى، أعتقد أن النقابات ترى الفرصة التي لم تتح لها من قبل.

[00:06:48] مو فتح الباب: وما هو السبب في رأيك في تناقص عدد الموظفين في النقابات وهذا الانخفاض الذي وصفته قبل قليل؟

[00:06:57] ديفيد ريتوف: هناك عدة أسباب مختلفة لذلك. أعتقد أن أحدها. بالتأكيد أكبرها هو ارتفاع التكاليف وعدم رغبة الناس في مشاركة دخلهم.

وإذا كنت تنتمي إلى نقابة، فهناك مستحقات مرتبطة بذلك. لذا فإن الناس الآن، وهي ليست تكلفة بسيطة في وقت من الأوقات كانت التكلفة بسيطة نوعًا ما، كانت ضئيلة. ربما كانت، كما تعلم، ساعة من الأجر في الشهر أو شيء من هذا القبيل. الآن أنت تنظر إلى. بعض النقابات تتقاضى ثلاثة أو ثلاثة ونصف في المئة من الدخل السنوي.

لذا، إذا نظرت إلى زيادة قدرها 3% سنوياً، فقد محوت تلك الزيادة. لذا، هناك تكلفة لم يتوقعوها. أعتقد أنهم أيضاً، كلما ازدادوا تعليماً أكثر فأكثر، يرفضون التمثيل النقابي. بمجرد أن يصبحوا متعلمين، يعتقد الناس، يا إلهي، يبدو أن هذا قد يكون حلاً رائعاً لمشكلتنا أو لحل المشاكل.

ولكن عندما ينظرون حقًا إلى اتفاقية المفاوضة الجماعية أو العقد يرون أنه لا يوجد. هناك العديد من القضايا التي أرى أن الموظفين لديهم مشاكل كثيرة لن ترى النور في المساومة على عقد، وبمجرد أن يتعلموا ذلك، ولكن من الواضح أن هذا الوضع. لقد كان السبب الأكبر في الانخفاض الكبير في التمثيل النقابي على مدى العقود العديدة الماضية هو خروج وظائف الإنتاج والتصنيع من البلاد.

لم نعد نصنع أي شيء هنا لا نصنع أجهزة التلفاز أو الراديو أو كما تعلمون، أجزاء السيارة تصنع في مكان آخر. نحن نجمع السيارة هنا، لكننا لا نصنعها هنا. لذا، يا إلهي، في عام 81، عندما بدأت هذا العمل، أعتقد أن اتحاد العمال كان أكثر من مليون عضو. وهم الآن حوالي 364,000، وأعتقد أن هذا مجرد تصدير لوظائفنا في البلاد.

[00:08:48] مو فتح الباب: مذهل. إذن، عملك مع الشركات، يا ديفيد، هو في المقام الأول لمساعدتهم على البقاء بدون نقابات. ما هي بعض الأخطاء التي تراهم يرتكبونها عادةً والتي تجعل الموظفين يفكرون حتى في الانضمام إلى النقابات؟

[00:09:01] ديفيد ريتوف: السبب الأول الذي يدفع الناس إلى السعي وراء النقابات هو عدم وجود اتحاد. سيقولون الأجور والمزايا. هذا دائمًا جزء من كل حملة، لكنهم عادةً ما يذهبون إلى النقابة لأنهم يشعرون أن صاحب العمل قد تجاهلهم في عملية اتخاذ القرار لإجراء التغيير، ويريدون المشاركة ويريدون أن يقولوا: يجب أن تتحدثوا مع ممثلي النقابة قبل أن تفعلوا ذلك.

وإذا كان بإمكان صاحب العمل أن يركز بشكل أكبر بكثير على الفترة الزمنية التي تسبق التغيير، والتأكد من أن الناس يتجهون إلى التغيير، ويحصلون على بعض الوقت للتكيف معه، فإن ذلك يحدث فرقًا كبيرًا في ما إذا كان الناس سيخرجون ويبحثون عن تمثيل طرف ثالث أم لا.

[00:09:45] مو فتح الباب: حسنًا، هذا تفسير رائع.

إذن ما هي بعض علامات الإنذار المبكر التي تشير إلى أن القوى العاملة أصبحت عرضة لاحتمال الانضمام إلى النقابات؟

[00:09:55] ديفيد ريتوف: 44 عاماً في هذا المجال. أستطيع أن أدخل إلى مكان ما وأشم رائحته. أعني، يمكنك فقط أن تشم رائحته. أحب ذلك. حسناً، يمكنك ذلك. كيف تبدو الرائحة؟ يمكنك فقط أن تشعر به. أنت، تبدأ حقاً بالشعور بالفرق في مكان العمل عندما يبدأ الناس في أن يصبحوا أكثر عدائية.

إنهم، إنهم لا يتقبلون الأشياء. إنهم غاضبون، إنهم غير محترمين في الأماكن العامة، مو حيث، يبدأون بالصراخ في الاجتماعات، عبارات أو أشياء غاضبة. هذه، كما تعلم، علامات واضحة جداً. هناك علامات أخرى، على الرغم من ذلك، عندما تبدأ اللغة بالتغير. إنهم يستخدمون مصطلحات مثل التظلم والعقد، وكلمات معيار التحكيم التي عادة ما تكون غير موجودة.

فجأة بدأوا يرون ذلك الآن بالطبع. عندما ترى منشورات تظهر أو كما تعلم، منظم نقابي في الواجهة، يقف في الخارج ويوزع منشورات أو شيء من هذا القبيل، هذه هي العلامة الواضحة، لكن شخص ما سيفعل ذلك. يبدأ الأمر عادةً بإشارة، يبدأ الأمر بذهاب الموظف إلى مشرفه ويقول، كما تعلم، أعطاني هذا الشخص بطاقة التفويض هذه وقال لي أن أوقعها وأن أنضم للنقابة.

ما رأيك الآن؟ ما يقوله ذلك المشرف في تلك العشرين ثانية التالية يحدث فرقًا فيما إذا كانت الحملة ستنطلق أو تتضاءل. وإذا قال المشرف، يا إلهي، لا أعرف ما هو، لا يهمني، أو، كما تعلم، افعل ما عليك فعله، ولم يبلغ عن ذلك أبدًا، أو لم يتحدث عنه أبدًا من ذلك الحين فصاعدًا، فإن الاتحاد لديه الكثير من الفرص.

ل، الحصول على موطئ قدم في مكان ما. ولكن، كما تعلم، بعض العلامات التحذيرية المبكرة هناك هي أن ترى الناس يبدأون بالتجمع في أماكن لا تتجمع فيها عادةً. ترى تجمع الناس في موقف السيارات و. أنت تمشي لسبب ما، تمشي بجانبهم وتجدهم يتجمعون ويصمتون ويتوقفون عن الكلام.

حسناً، إنهم لا يخططون لحفلة عيد ميلادك، كما تعلم؟ أعني أنه من المحتمل جدًا أن يكون هناك شيء ما خاطئ وهم منزعجون. وتلك، بالنسبة لي، هي العلامات التحذيرية الحقيقية لنشاط الاتحاد.

[00:12:14] مو فتح الباب: نعم، هذا مفيد جداً. شكراً لك. إذن ما هو برأيك دور الرئيس التنفيذي للموارد البشرية فيما يتعلق بعلاقات العمل؟

[00:12:24] ديفيد ريتوف: حسنًا، كرئيس للموارد البشرية، من واجبهم تحديد استراتيجية الشركة في هذا الأمر على الإطلاق. أعني، عليك أن، حسناً، أمران كبيران. ما هي الاستراتيجية؟ ماذا ستكون علاقتنا؟ وثانياً، كيف أخلق توافقاً بين الجميع حول تلك الاستراتيجية؟ لذا عندما أقول استراتيجية

يمكنني أن أعطيك بعض الأمثلة المختلفة دون ذكر أسماء العملاء، ولكن كما تعلم، شركة إنتاج كبيرة. لديهم نقابات لموظفي الإنتاج والصيانة، لكن النقابة غالباً ما تسعى وراء محاولة تنظيم مهندسيهم الذين يتقاضون رواتبهم ومصممي الصياغة وتلك الأنواع. حسناً، هذه استراتيجية صعبة جداً على الرئيس التنفيذي الرئيسي أن ينشئها.

من ناحية، هم يحاولون خلق علاقة مثمرة وتعاونية مع النقابة التي تمثل الغالبية العظمى من القوى العاملة لديهم، ومن ناحية أخرى، يحاولون القول، ولكن ليس هنا للموظفين الذين يتقاضون رواتب. لذا فإن رئيس مجلس الإدارة مسؤول حقًا عن، كيف نقول هذا؟ كيف ننظم هذا؟

ومن ثم الحصول على التوافق بين جميع المديرين التنفيذيين ليقولوا: نعم، هذا ما يجب أن تكون عليه استراتيجيتنا ويجب أن تكون عليه في المستقبل. ومن ثم الجزء الثالث من واجبهم هو التأكد من أن المواءمة تتجاوز الفريق التنفيذي فقط. لأن العنصر الأكثر أهمية في كل هذا هو العلاقة بين المشرف والموظف.

هذا هو أكثر ما يتغير. إذا جاء الاتحاد، فإن تلك العلاقة هي التي تصبح أكثر ما يتصدع. ونتيجة لذلك، يجب أن يكون رئيس مجلس الإدارة مسؤولاً عن التأكد من أن المشرفين مدربين على ذلك، ومتوافقين مع المبادئ وداعمين لموقف صاحب العمل في هذا الشأن.

[00:14:22] مو فتح الباب: وما الذي يمكن أن يفعله رؤساء الموارد البشرية لمساعدة شركاتهم في بيئة العمل الحالية؟

[00:14:29] ديفيد ريتوف: حسناً، كما ذكرت أن المشرف عنصر حاسم للغاية. أحد أكبر جهود خفض التكاليف التي قام بها أرباب العمل في العقد الماضي أو نحو ذلك هو تقليل عدد المشرفين وبالتالي حيث كان من المفترض أن يكون نطاق سيطرة المشرف في المتوسط من 12 إلى 20 تقريرًا مباشرًا.

وإذا كان لديك من 12 إلى 20 تقريراً مباشراً، فيمكنك أن تعرفهم بالفعل. يمكنك فهمهم، ويمكنك استيعاب الاختلافات الفردية، وأشياء من هذا القبيل. ولكننا نرى الآن مع بعض أرباب العمل حيث يمكن أن يصل مدى السيطرة إلى أكثر من مائة شخص في بعض الأحيان. الآن هذا المشرف لا يعرف مائة شخص.

إنهم محظوظون إذا كانوا يعرفون أسماءهم. إن مشاركة المشرف لا تقل أهمية عن أي شيء آخر. لذا علينا أن نجعلهم يؤمنون بأن الشركة تقوم بالأمور الصحيحة، وتدعم السياسات الصحيحة، وإذا خسرنا فإن ما أجده في كثير من الأحيان الآن هو الحملة. ضمن الحملة. نعم.

حملتك الانتخابية للموظفين للتصويت بنعم صوتوا بـ"لا" للشركة، أي لا يوجد اتحاد نطلب منهم التصويت بهذه الطريقة ونأمل أن يصوتوا بهذه الطريقة، ولكنك لن تحصل على هذه الأصوات. إذا لم يكن لديك المشرف الذي يعتقد أيضًا أن هذا هو الطريق الصحيح، ونحن نفقد المشرفين هذه الأيام، فهم يشعرون بالانكسار والضغط والضغط والضغط مثل الموظفين.

[00:16:00] مو فتح الباب: إذن، كما تعلم، أنا أعرف الكثير من الرؤساء التنفيذيين الذين لا يفكرون مرتين في إمكانية أن تتحد فرقهم. ماذا تقول لهؤلاء الأشخاص الذين لا يعتقدون أن ذلك ممكن حتى من بعيد؟

[00:16:13] ديفيد ريتوف: أصبحت النقابات أكثر إبداعًا في ملاحقة من يلاحقونهم. لذا إذا كنت تعمل في مجال عمل أو صناعة لم تكن معتادًا أن تشعر بأنك خاضع لها.

إنهم يبحثون عن أي مكان يوجد فيه أشخاص غير نقابيين أكثر من ذي قبل. لذلك شعرت بعض الأماكن بأنها معفاة إلى حد ما. كما تعلم، اعتقدت البنوك لفترة طويلة أنها لا تخضع لهذه الأمور. حسنا، هذا تغير، وبدأت النقابة تتحدث عن عمليات بطاقات الائتمان المستهدفة وبعض عمليات البطاقات تلك، وكانوا يلاحقونهم.

عمال الاتصالات الأمريكية فعلوا ذلك لفترة طويلة. نحن نرى أنهم يلاحقون المعلمين في المدارس المستقلة. إنهم يسعون وراء، إنهم بالتأكيد يسعون وراء كل أخصائيي الرعاية الصحية حيث فقدنا كل وظائف الإنتاج والصيانة التي ذكرتها حيث اختفت الصناعات التحويلية.

لقد زاد عدد الوظائف الخدمية. خاصةً في أماكن مثل الرعاية الصحية، فمع تقدمنا في العمر، أصبحنا نحتاج إلى الرعاية الصحية أكثر بكثير، وبالتالي هناك الكثير من الوظائف. منذ سنوات، في الثمانينيات عندما بدأت هذا العمل في الثمانينيات، عندما كنت أذهب إلى أي بلدة، كنت تحاول أن تعرف ما هي القطعة التي تُصنع هناك، وما هي الصناعة التي كانت أكبر صاحب عمل.

اليوم، تذهب إلى أي بلدة، تجد أكبر رب عمل، أوه، هذا في سانت جو. هذا هو مستشفى سانت ماري. هذا أكبر رب عمل في أي مكان. ولذا بدأنا نرى أن تلك الوظائف الخدمية خاضعة جدًا للحملات النقابية. وهم يلاحقون الأطباء والأطباء المقيمين ويحاولون تنظيم، الرياضيين الجامعيين.

لذا فإن النقابات أصبحت أكثر إبداعاً. كانت القوى العاملة في السابق تبلغ معدلات دوران الموظفين اثنين و300%، كما تعلم، لذا كانوا يتحركون بسرعة كبيرة، ولم يكن بإمكان النقابة أن تنال منهم. ستاربكس غيرت ذلك. لذا حيث لديك هذه الشركة حيث قالت النقابات، لا، نحن سننظمهم. نحن سنقوم، نحن سنقوم، كما تعلمون.

لقد كانوا نشطين إلى حد ما في محاولة تنظيم أماكن مثل ستاربكس، وأماكن الوجبات السريعة الأخرى التي يلاحقونها. لذا فالأماكن المعفاة عادة، والأشياء التي لم تخطر على بالك أبدًا، إنهم يسعون إلى كل زاوية وركن في أي مكان يمكنهم العثور عليه هذه الأيام. وأي نقابة ستسعى خلف أي شخص.

[00:18:28] مو فتح الباب: هل يوجد، حجم الشركة الذي لا داعي للقلق بشأنه إذا كان حجم الشركة صغيرًا.

[00:18:36] ديفيد ريتوف: كما تعلم، إنه أمر مضحك، قد تظن ذلك، قد تظن ذلك، لكن معظم الانتخابات، لذلك هناك 1500 انتخابات، الغالبية العظمى منها 10 موظفين أو أقل.

[00:18:46] مو فتح الباب: حسناً

[00:18:47] ديفيد ريتوف: إذن، نعم، طالما أن اثنين أو أكثر هو كل ما تحتاجه للاتحاد.

لا يمكنك فقط أن تنضم إلى النقابة كشخص واحد في وظيفة، ولكن اثنين أو أكثر وهي نقابية والأغلبية العظمى، وسأخبرك بشيء آخر يا مو، الانتخابات الأصغر للوحدات الصغيرة هي الأصعب على صاحب العمل للفوز بها. إنهم الأصعب في التأثير عليهم. بمجرد أن تخسرهم، تجد صعوبة في إعادتهم إلى الحظيرة.

ولماذا ذلك؟ أعتقد أنهم يتأثرون بشدة، بمجرد أن يسلكوا اتجاهاً، والنقابة حريصة جداً على التأكد من أن صاحب العمل لا يسمع عن ذلك لفترة من الوقت. لذا فهم حريصون على محاولة التأكد وإقناعهم بكل ما يقولون إنها فوائد النقابة.

لذلك أنت تقضي وقتاً عصيباً جداً كصاحب عمل بمجرد أن تصبح على علم بذلك، محاولاً التخلص من كل الأشياء التي أخبرتهم بها النقابة وتقول، حسناً، انتظر لحظة. هل تعلم أن متوسط مدة المفاوضات، أعني أن هذه الحقيقة وحدها ستصدمني أعتقد أن متوسط المدة التي يستغرقها التفاوض على عقد نقابي 465 يوماً.

لن يكونوا هناك لمدة 465 يومًا. كما تعلم، هناك الكثير من الحقائق التي يحتاج الموظفون إلى معرفتها وفهمها أثناء اتخاذهم لهذا القرار. الآن، لديهم الحق في اتخاذ هذا القرار. نحن ندعم ذلك، صحيح؟ قانون علاقات العمل الوطنية الذي تم إقراره في عام 1935 يعطي الموظفين الحق في الذهاب إلى النقابة، وليس إلى الاتحاد، ولكن شركتنا تحاول التأكد من ذلك.

يرى الموظفون كلا الجانبين. فهم يفهمون كل الحقائق، وليس فقط ما يسمعونه من جانب واحد له مصلحة كبيرة في أن يصوتوا لصالحهم لأنهم سيحصلون على دخل من وراء ذلك.

[00:20:35] مو فتح الباب: هل هناك جانب سلبي للموظفين عندما ينضموا إلى النقابة غير المصاريف التي يدفعونها بالفعل من شيكاتهم؟

[00:20:44] ديفيد ريتوف: أعتقد أن الجانب السلبي الأكبر هو التماثل المطلوب بموجب العقود. فجمود العقد النقابي (أ) الصارم يجعل صاحب العمل فجأة في موقف إدارة التماثل، وليس الإنصاف. ولذا، بالنسبة لي، هذا هو أحد أكثر الأجزاء إلحاحاً. وأعتقد أن الأمر الآخر الأكبر هو أن عقود النقابات تتسبب في جميع أنواع خطوط التماثل في الوظائف.

أنا أصمم الطاولات، لكنني لا أصمم الكراسي. أنا أصنع النوافذ، لكنني لا أصنع الجدران. الآن، من نموذج العمل كنقابة، هذا أمر منطقي للغاية لأنه كلما زاد عدد الأشخاص الذين يقومون بذلك، زادت المستحقات التي تجمعها. لذلك هذا منطقي تماماً. ولكن من جانب صاحب العمل، تفقد كل أنواع الكفاءات. ولكن من جانب الموظف

أفقد التمايز الوظيفي والاهتمام بعملي وفرص النمو لأصبح الآن شخصًا يصبح في النهاية مشرفًا على وظائف متعددة. لذا، عندما تنحصر في نوع واحد من الوظائف، أعتقد أنك تفقد الاهتمام، وتفقد الحافز في الأشياء، وتفقد القدرة على النمو في المؤسسة، وحتى خارج المؤسسة، وحتى تعلم الأشياء، وربما تصبح أكثر قابلية للتوظيف في شركات أخرى.

[00:22:06] مو فتح الباب: أعتقد أن هذا مقطع صغير جميل يجب على كل شركة أن تقوم بتشغيله لجميع موظفيها. شكرًا لك على ذلك. ماذا عن الاختلافات بين الأجيال في مكان العمل، وخاصة الموظفين الأصغر سناً، ما الذي يجب أن تفكر فيه الشركات في قضايا العمل وهي تفكر في ذلك؟

[00:22:22] ديفيد ريتوف: لكل جيل اختلافاته الفردية.

كما تعلم، جيل طفرة المواليد الذي أنا جزء منه، كان لدينا اختلافات بين الأجيال. الجيل X، والجيل Z، والجيل Y، جميعهم لديهم تأثيرات مختلفة تجعلهم مختلفين إلى حد ما. أعتقد أن الفهم. رقم واحد هو أنه لا يجب على الشركة أن تتوقف عن محاولة تغيير أو قولبة الجيل إلى ما تعتقد أنه صحيح، ولكن يجب أن تقضي المزيد من الوقت في محاولة فهم احتياجاتهم وما يفكرون فيه.

إذا كانوا سيقضون المزيد من الوقت في ذلك بدلاً من محاولة حملهم على إلى الامتثال لما يعتقدون أنه صحيح. كما تعلم، يتحدث الناس عن أن أخلاقيات العمل هي مثل هذا العمل. لا، ثم القيام بأشياء تحفزهم على الرغبة في أن يكونوا جزءًا منه. أنا حقاً ألوم أرباب العمل أكثر من أي شيء آخر حول هذا الأمر هو أنهم بحاجة إلى فهم ما هي دوافع الجيل Z والبدء في إنشاء أشياء في مؤسستك إما أن تستوعب ذلك أو تجعلهم أكثر اهتماماً بالأشياء.

الأجيال السابقة، كانت تدور حول الفردية، الجيل Z. هو، لا بأس في الانضمام إلى مجموعات، مع، المشاركة في أشياء من نوع الحركة في المظاهرات، وهو مختلف عن، الأجيال السابقة. ليس جيدًا، وليس أسوأ، فقط مختلف، مختلف إلى حد ما. حسنًا، إذا كان هذا هو الحال، فيجب أن نخلق هذه الأنواع من الأنشطة ونتحدث عن مكان الشركة.

الاهتمام بالبيئة وما يفعلونه للاهتمام بالبيئة. التحدث عن الأشياء التي تساعدهم. فهم ما يحتاجون إلى القيام به لتأمين مستقبلهم. وذلك بالتوقف عن الحديث عن خطط التقاعد لأنهم غير مهتمين بذلك الآن. ولكن ما هي الأشياء التي يجب أن يهتموا بها والتي من شأنها أن تحافظ على إثراء وظائفهم؟

أبقهم مهتمين بما يفعلونه، وساعدهم على النمو في نوع الوظيفة، وساعدهم على تعلم المزيد. إنهم مهتمون بالتعليم جيل Z كذلك. لذلك إذا بدأنا في النظر أكثر إلى ما يهتمون به والانتباه إلى تلك الاختلافات بين الأجيال. سأجيب على سؤالك في تحويل آخر مختلف على الرغم من أننا نتحدث عن هذا الأمر، لأنني أعتقد أنني ذكرت سابقاً، الجيل Z أكثر.

أكثر دعماً للنقابات من أي جيل آخر في الماضي. وعندما أقول ذلك، فإن نسبة تأييدهم تصل إلى 71%، لا أعتقد أن السبب في ذلك هو أنهم يفهمون حقًا ما يمكن أو لا يمكن للنقابة أن تفعله أو لا تفعله. أعتقد أنهم يقدرون مفهوم معاً، نحن أفضل. وهذا هو الشيء الوحيد الذي يقفزون إليه.

لكنهم أيضاً غير مدركين بسلبيات النقابات. لذا فإن أحدها، كما تعلم، كما ذكرت سابقًا، التمايز الوظيفي و، كما تعلم، المستحقات وأشياء من هذا القبيل، هذا أيضًا، كما تعلم، عندما تنظر إلى ما يعنيه الانتماء إلى نقابة محتمل للإضراب، فقد انخفضت نسبة القوى العاملة في القطاع الخاص في البلاد إلى 5.9% من القوى العاملة في القطاع الخاص، لم يكن الجيل Z أبدًا في نقابة.

ربما كان جدهم. لأن تاريخها يعود إلى الخمسينات، لكن حالياً القلة القليلة جداً من لديهم تجربة شخصية معها. ولذا عندما لا يكون لديك تجربة شخصية معها، تقول، حسنًا، يا إلهي، دعنا نجربها كخيار. ربما هذا سيفي بالغرض. والمشاركة في النقابة لا تعني أنك ستجلس على الطاولة وتساوم.

لا يسمحون للموظفين بالاقتراب من تلك الطاولة. ولكنني أعتقد أن الموظفين، أعتقد أن الجيل Z يعتقد أنه سيكون هناك مجموعة منهم يجلسون جميعًا مع مجموعة من المديرين وسيقومون بمناقشة كل شيء. ليست هذه هي الطريقة الجماعية، حتى اليوم، ليست هذه هي الطريقة التي تعمل بها المفاوضة الجماعية.

[00:26:14] مو فتح الباب: وما هو الشيء الوحيد الذي تتمنى أن يفهمه المزيد من الرؤساء التنفيذيين حول علاقات العمل في الوقت الحالي؟

[00:26:22] ديفيد ريتوف: أعتقد أن الأمر في حالة من التقلبات. لأن المجلس الوطني لعلاقات العمل في الوقت الحالي يعاني من خلل وظيفي كبير لأن هناك عضوين فقط فيه، وهما الهيئة الكبيرة التي تتخذ القرارات بشأن السياسة وما يمكنك وما لا يمكنك فعله وكل هذه الأشياء.

لذلك أعتقد أن ما يجب أن يفهمه الرئيس التنفيذي هو أنه يجب أن يكون هناك توتر لكل شيء من سياساتهم وإجراءاتهم داخل مؤسستهم ومطابقة ما بدأت واشنطن الآن في القيام به لأنه، هدف متحرك. يحتاج الرؤساء التنفيذيون إلى إدراك أنه هدف متحرك، ويحتاجون إلى، يحتاجون إلى، يحتاجون إلى الموارد البشرية، الرئيس التنفيذي للموارد البشرية

نظرًا للفرصة السانحة والصريحة، يجب عليهم متابعة هذه الفروق الدقيقة وهذه التغييرات ومواكبة ذلك. قبل عقد من الزمن، لم تكن التغييرات تأتي بالسرعة التي تأتي بها الآن. إنها الآن في حالة تغير مستمر. يجب أن يكون هناك بعض الاهتمام بذلك. الأمر الثاني هو، إذا، لو أنهم فقط

خصص المزيد من الموارد لإشراك مديري الصف الأول من الموظفين من الفئة الوسطى إذا كانوا سيقومون بتدريبهم وتطويرهم وتقديرهم. هذا المدير الأوسط لديه أصعب وظيفة في البلاد. يجب عليهم، يجب أن يأخذوا أحلام ورغبات ورؤية الشركة ويعبروا عنها بطريقة واضحة ومقنعة.

يتقبل الموظفون ذلك. وعليهم بعد ذلك أن يأخذوا المشاكل والعقبات والمتاعب التي يواجهها الموظفون وينقلوها إلى المديرين التنفيذيين بطريقة تدريبية واضحة ومقنعة. ويحصلون على الموارد اللازمة للقيام بعملهم. أملي أن يدرك الرؤساء التنفيذيون أن هذه مهمة صعبة للغاية ويوجهون الموارد نحو ذلك لدعمهم والتأكد من وجود ما يكفي منهم وإشراكهم قدر الإمكان.

[00:28:20] مو فتح الباب: نصيحة ممتازة. سؤال أخير يا ديفيد، ما هي النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك الشخصية؟

[00:28:27] ديفيد ريتوف: للتحكم في الأشياء التي يمكنك التحكم فيها، ركز على الأشياء التي يمكنك التحكم فيها، والتي لديك القدرة على العمل عليها. إذا ركزنا كل يوم على ما يمكننا العمل عليه، فسنكون أكثر إنتاجية بكثير، ولكنني أعتقد أننا ننشغل بالأشياء التي لا يمكننا التأثير عليها أو لا يمكننا فعل شيء حيالها.

أعتقد أن النصيحة التي شكلتني أكثر من غيرها هي العمل على ما يمكنك العمل عليه.

[00:28:55] مو فتح الباب: نصيحة حكيمة. شكراً جزيلاً لك، وهذا ما سننهي به هذه الحلقة من الناس والاستراتيجية. شكراً جزيلاً لديفيد على رؤيتك القيّمة.

[00:29:04] ديفيد ريتوف: من الرائع رؤيتك يا مو. شكراً على وقتك.

[00:29:07] مو فتح الباب: شكراً لك. من الرائع رؤيتك يا ديفيد.

شكراً على متابعتك. يمكنك متابعة بودكاست الناس والاستراتيجية أينما تحصل على البودكاست الخاص بك. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست. لذا إذا كنت قد استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. وأخيراً، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على موقع SHRM dot org مائل البودكاست.

وبينما أنت هناك، اشترك في نشرتنا الإخبارية الأسبوعية. شكراً لانضمامك إلينا، وأتمنى لك يوماً سعيداً.