3 قضايا قيادية يجب اجتيازها في عام 2025، مع ديفيد رايمر، الرئيس التنفيذي لمجموعة ExCo Group

مو فتح الباب

مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية. الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد. في محادثة اليوم، يسعدني أن ينضم إليكم ديفيد رايمر، الرئيس التنفيذي لمجموعة ExCo Group. مرحباً بك يا ديفيد.

ديفيد رايمر

شكراً لك يا مو. يسعدني أن أكون هنا.

مو فتح الباب

سعيد بوجودك معنا. ديفيد أريد أن أبدأ بقصتك المهنية. أخبرنا كيف وصلت إلى هذا المنصب الرائع الذي تشغله كرئيس تنفيذي لمجموعة إكسكو.

ديفيد رايمر

حسنًا، شكرًا لك مرة أخرى على سؤالك أيضًا. أعتقد أولاً وقبل كل شيء، لم تكن هذه الوجهة الواضحة بالنسبة لطفل من شرق مونتانا وبلدة صغيرة يعمل في مزرعة في سن 14 عاماً. ولكنني أعتقد أنه مع مرور الوقت، كنت دائماً فضولياً وكنت دائماً مهتماً بتجربة أشياء مختلفة وكان هناك أشخاص يهتمون بي ويمنحونني فرصاً أعتقد أن العمل الجاد والحظ وبعض الرعاية كانت مفيدة.

لقد وصلت إلى هنا تحديدًا، على الرغم من أنني أمضيت حوالي 13 عامًا في مجال الأعمال التي كانت تقدم الاستشارات في عمليات الدمج والاستحواذ والاندماج إلى حد كبير وتركز حقًا على قضايا الأفراد. ومن خلال ذلك تمكنت من رؤية الفرق في الشركات التي وقف فيها القائد ولم يكتفِ بالإعلان عن الصفقة، بل تمسك بها نوعًا ما من خلال العمل الشاق لإنجاز الاندماج بدلاً من تسليمها إلى الموارد البشرية والمغادرة إلى جزء آخر من العالم.

وقد أدهشني ذلك، أولاً، الفرق الذي يمكن أن يحدثه وجود القائد، وثانيًا، أن الموارد البشرية كانت تقوم بكل هذا العمل الشاق للغاية. وإذا قاموا بعمل جيد حقًا، كان الأمر مثل، "رائع، ها هو المشروع التالي." وإذا قاموا بعمل سيء، كان الأمر مثل، "كيف يمكن أن تكونوا قد أفسدتم هذا الأمر؟ ومع ذلك اعتقدت أنه يجب أن تكون هناك طريقة أفضل لتسليط الضوء على تأثير الموارد البشرية لأن القيام بذلك بشكل صحيح أمر صعب.

على أي حال، قادتني هذه الخلفية إلى منصب الرئيس التنفيذي لمجموعة ExCo Group حيث نقوم بالتوجيه مع كبار المديرين التنفيذيين والرؤساء التنفيذيين، كما قادتني أيضًا إلى التطوع في مجلة People and Strategy، ثم أصبحت في النهاية المحرر التنفيذي للمجلة لعدد من السنوات. ثم أيضًا كجزء من حياتي اليومية، لدي أنا وآدم براينت سلسلة مقابلات مع الرؤساء التنفيذيين التنفيذيين الاستراتيجيين على موقع LinkedIn والتي تضم حوالي 75000 مشترك.

لدينا سلسلة من المديرين مع أعضاء مجلس إدارة الشركات العامة التي تضم حوالي 35,000 عضو. وقد كان هذا المزيج الرائع الذي يعود إلى هذا السؤال الأساسي. القيادة وفهمها بشكل صحيح أمر صعب. ودور الموارد البشرية لا يقدر بثمن وغالباً ما يتم تجاهله. كيف يمكننا مساعدة كل من هاتين القطعتين معاً بشكل أكثر فعالية؟

مو فتح الباب

حسناً حسناً، أحب هذه القصة ودعونا نتعمق فيها. إذن هناك ثلاث قضايا قيادية كبيرة في عام 2025 سنتحدث عنها. التعامل مع الخطاب المتحضر في مكان العمل، وإعادة تعريف شكل القيادة الجيدة في عام 2025، والقيادة بوعي ذاتي، وليس فقط ارتفاع معدل الذكاء أو الذكاء المرتفع، بل بالأحرى. لذا دعونا نتعمق في الأمر.

دعونا نتحدث عن التعامل مع الخطاب المتحضر في مكان العمل. وديفيد، أريد أن أبدأ بما رأيته فيما يتعلق بهذا الخطاب في الآونة الأخيرة مقارنةً بما سبق في السنوات السابقة.

ديفيد رايمر

بالتأكيد، انظر، أعتقد أن الخطاب المدني كان صعبًا على مدى السنوات القليلة الماضية حيث مررنا بفيروس كورونا، كما مررنا بجورج فلويد، كما مررنا بـ 7 أكتوبر. وقد جلبت كل هذه الأمور العالم الخارجي إلى داخل الشركات بطريقة لم تكن كذلك دائمًا. لقد مررنا للتو بهذه الدورة الانتخابية حيث، مرة أخرى، وجهات نظر مختلفة للغاية، وحقائق تبدو مختلفة. نحن نعيش في عالم وسائل التواصل الاجتماعي الذي يمكن أن يقسمنا إلى قبائل أصغر فأصغر من الأشخاص ذوي التفكير المتشابه. ويصبح ذلك صعبًا حقًا عندما تكون رئيسًا تنفيذيًا أو رئيسًا تنفيذيًا رئيسًا تنفيذيًا يدير مؤسسة كبيرة ومعقدة. وفي الواقع، أنت بحاجة إلى أن يتحد الناس حول مجموعة من الحقائق وأن يتحدوا حول هدف ورؤية ورسالة.

ومن بين الأمور التي نسمعها من الرؤساء التنفيذيين الرئيسيين ومدراء مجالس الإدارة على حد سواء أن التعامل مع عام 25 سيكون تحديًا في كل شيء بدءًا من القضايا الاجتماعية حيث تخضع مبادرة "دي إي آي" لمستوى مختلف من التدقيق، إلى هل يمكننا الاتفاق على استراتيجية تخصيص رأس المال من حيث أين نستثمر في التقنيات الجديدة أو الطاقات الجديدة، وأين نضاعف أعمالنا القديمة؟ إذا أصبحت هذه الأسئلة أسئلة سياسية بدلاً من الأسئلة التجارية المستندة إلى الحقائق، فسيكون الأمر فوضوياً.

مو فتح الباب

لذا شكراً لك على ذلك يا ديفيد. الآن، أحد الأشياء التي أريد بالتأكيد أن أتعمق فيها هو ما الذي يمكن للقادة فعله للتأثير بشكل إيجابي على هذه الأسئلة المتعلقة بالخطاب المدني وكيف يمكنكم في الواقع منع حدوث انقسام بين العديد من المجموعات الفرعية المختلفة كما ذكرت للتو؟

ديفيد رايمر

نعم، أعتقد أن أهم شيء يمكن للقائد أن يفعله هو أن يكون قدوة في الواقع في القدرة على قول "لا أعرف"، وأن يكون قدوة في القدرة على تغيير رأيه أو رأيها. لأنه مرة أخرى، إذا فكرت في الخطاب المتحضر الأوسع، فغالبًا ما يكون الأمر متعلقًا بالتمسك بالرأي أكثر مما هو متعلق بتبادل الأفكار.

وقد تحدثت إلى أحد الرؤساء التنفيذيين قبل بضعة أشهر والذي تولى المنصب قبل فترة وجيزة من الجائحة، وكانت إحدى ملاحظاته أن هذه الوظيفة كانت دائماً، لطالما كانت عرضة للتغيير، لكنها لم تكن أبداً بهذه السلاسة في تاريخي كرئيس تنفيذي أو في تجربتي مع الرؤساء التنفيذيين الآخرين. وعليك أن تكون مستعدًا اليوم لاتخاذ قرار بناءً على الحقائق الموجودة بين يديك وتفهم أنه بعد أسبوعين، قد تضطر إلى الخروج والقول: "أتعلم ماذا؟ لقد كنت مخطئًا ونحن بحاجة إلى إعادة النظر في هذا الأمر وربما نحتاج إلى تغيير محوري والسير في اتجاه مختلف قليلاً."

مو فتح الباب

من المثير للاهتمام، لقد رأيت جورج بوش يتحدث ذات مرة وقال في الواقع هذه الكلمات بالذات. قال، "انظر، لقد اتخذنا أفضل قرار بالحقائق التي كانت لدينا في ذلك الوقت." اتضح أن الحقائق كانت خاطئة بعض الشيء، لكن ما تقوله الآن هو أن هذه الدورة تحدث بسرعة أكبر بكثير.

ديفيد رايمر

بالتأكيد. إنها دعوة رائعة. لأنه مرة أخرى، يمكن أن يكون... كل يوم قد يكون مبالغًا فيه بعض الشيء، لكنه ليس مبالغة كبيرة. وتحتاج الشركات إلى معرفة أنه لا بأس من البدء في موقع واحد ثم التحول طالما أنك تواصل اتخاذ أفضل قرار يمكنك اتخاذه في ذلك الوقت.

مو فتح الباب

وماذا يحدث يا ديفيد عندما لا يعترف المدير التنفيذي بأنه ارتكب خطأً أو أنه لا يعرف إجابة عن شيء ما؟

ديفيد رايمر

نعم. إنه أمر مثير للاهتمام حقًا لأنك تبدأ في الحصول على هذا الانفصال بينهم وبين قاعدة الموظفين، سأسميها الأصالة، لكنني أعتقد أن ما يبحث عنه الناس حقًا هو مثل، "أوه، لن نقول الأجزاء الصعبة بصوت عالٍ. سنتظاهر بأن كل شيء على ما يرام. هذا يعني أنه عندما أعود لأقدم تقريرًا عن كيفية أدائي، إذا كانت لدي أشياء لا تعمل، فقد أخبرك في الواقع أنها تعمل وأنتظر أن يخفق شخص آخر ثم يمكنني إلقاء اللوم على أي تأخير لدينا أو مشاكل في الأداء لدينا على إخفاقه." إنه يخلق هذا التأثير المضاعف الغريب حقًا أننا لن نجري محادثات صادقة.

مو فتح الباب

بالتأكيد. إذًا بالحديث عن الخطاب الحضاري، ما هي الثقافة التي نريد أن نبنيها حتى يكون لدينا خطاب حضاري؟

ديفيد رايمر

نعم، إنه سؤال رائع لأننا خرجنا للتو من حقبة تحدث فيها الجميع كثيراً عن السلامة النفسية وخلق السلامة النفسية. إذا تحدثتم مع إيمي إدموندسون، فهي ذكية جدًا وعميقة التفكير في هذا الأمر، وستقول لكم، وقد سمعتها تقول هذا لجمهور آخر، مثل شعوري كما شعر الدكتور فرانكشتاين في الكتاب عندما كان يحاول خلق الحياة وشيء جميل، فخلق وحشًا عن طريق الخطأ، وعاث فسادًا في الريف، أليس كذلك؟

أصبحت السلامة النفسية أحد تلك المصطلحات التي يتم استخدامها كسلاح إلى حد ما. "أنا لا أريد [غير مسموع 00:08:31] ملاحظاتك لأن ملاحظاتك تجعلني أشعر بعدم الأمان النفسي." حسنًا، من المفترض أن تكون السلامة النفسية هي "سنخوض المحادثات الصعبة حتى نتمكن من القيادة نحو الأداء النهائي."

وأعتقد أن ذلك قد يبدو مختلفاً في شركة ذات تسلسل هرمي تقليدي أكثر مما يبدو عليه في شركة ناشئة ديناميكية للغاية مما يبدو عليه في شركة قائمة على العلاقات. لا بأس بذلك. ليس هناك تعريف واحد لما يجب أن تكون عليه الثقافة، ولكنك تحتاج إلى إنشاء ثقافة تسمح للقادة والعاملين في الخطوط الأمامية والأقران في سياقك بإجراء محادثات صعبة حول ما الذي يسير على ما يرام وما الذي لا يسير على ما يرام وكيف نتكيف؟

مو فتح الباب

إذن، ما أسمعك تقوله هو أنه إذا كانت السلامة النفسية تقف في طريق المحادثات الصعبة، فإن السلامة النفسية لا تخدمنا؟

ديفيد رايمر

سأقول ذلك بشكل مختلف قليلاً. إذا كانت السلامة النفسية تقف عائقاً في طريق إجراء محادثات صعبة، فأنت تقوم بذلك بشكل خاطئ.

مو فتح الباب

لأنه من المهم إجراء المحادثات الصعبة؟

ديفيد رايمر

أجل، أجل.

مو فتح الباب

بالتأكيد. لذا دعونا نتحدث عن عام 2025 وإعادة تعريف شكل القيادة الجيدة في عام 2025. أعتقد أن الكثير منا لا يزال يعتمد على الكتاب المذهل "من الجيد إلى العظيم"، وبالطبع تغيرت الأمور كثيرًا منذ ذلك الحين. جيم كولينز، بالطبع، هو مؤلف الكتاب. فما الذي تغير إذن؟

ديفيد رايمر

نعم. لذا فهو سؤال رائع وسريع التطور في الوقت الحالي لأننا جميعًا ... وأنا أعلم أنك تحدثت عن البيئة الكلية في بعض ملفاتك الصوتية الأخرى، لكن الحقيقة هي أننا جميعًا نشأنا جميعًا، كل شخص في هذا الجمهور نشأ مع أنواع معينة من القيادة التي يمكنك أن تنظر إليها وتقول، "حسنًا، هذه قيادة جيدة." قد تكون قيادة جيدة في عملية تحوّل، وقد تكون قيادة جيدة في شركة ناشئة سريعة النمو، ولكن كان لدينا بعض النماذج الأصلية. وأولئك الذين يقومون بالتوصيف النفسي ويعملون كثيرًا في مجال التعاقب والتطوير قضوا وقتًا في تصنيف الكثير من هذه النماذج بحيث يمكنك أن تأخذ شخصًا كان رئيسًا تنفيذيًا جيدًا في عملية التحول وتنقله من مكان إلى آخر حيث يجب أن تحدث التحولات. أو يمكنك أن تأخذ شخصًا ما كان رئيسًا تنفيذيًا تنفيذيًا للنمو، أو رئيسًا تنفيذيًا مبتكرًا، ومرة أخرى، يمكنك نقله من مكان إلى آخر في جميع القطاعات تقريبًا وتحقيق ذلك.

كان ذلك جيداً. كانت هناك نجاحات وإخفاقات، ولكن الحقيقة هي أن أحد الأشياء التي نسمعها من المدراء ورؤساء مجلس الإدارة في عام 25 هي أننا في الواقع بحاجة إلى التراجع خطوة كبيرة إلى الوراء. بدلاً من التفكير في المعايير، والتفكير في كيفية وضع معايير لشركتنا وما هو الحظ الجيد بالنسبة لنا بالنظر إلى استراتيجيتنا وثقافتنا وواقع رأس المال لدينا والقيود التشغيلية وسلسلة التوريد والضربات التي نواجهها. كيف يمكننا حقًا أن نركز على أنفسنا؟

سأقول شيئاً آخر هنا، لأني أعتقد أننا اعتمدنا تاريخياً يا مو على هذه المعايير لدرجة أننا استخدمناها بصراحة كما لو كانت تعريفات علمية للرئيس التنفيذي، وهي ليست كذلك، أليس كذلك؟ لا أعتقد أن أي شركة وظفت مديرًا تنفيذيًا غبيًا أو مديرًا تنفيذيًا لا يعرف كيف يتفاعل مع السوق، لكن الذكاء والحضور ليسا نفس الشيء مثل الشخصية.

وعمليات التقييم والخلافة لدينا، بشكل عام، ليست مبنية بشكل عام على معالجة مسألة الشخصية. وهكذا ينتهي بك الأمر مع حالة ماكدونالدز قبل بضع سنوات، وحالة شركة بريتيش بتروليوم مؤخراً. هناك شركات أخرى، مرة أخرى، هذه شركات جيدة مليئة بالأشخاص الأذكياء، لكنك تقوم بترقية شخص ما ثم تكتشف هذا الأثر من السلوك الذي كان موجودًا منذ زمن بعيد. ليس الأمر كما لو أنه تطور بعد أن جعلته رئيساً تنفيذياً. ما هي المحادثات التي لا نجريها في طريقنا لفهم كل من الشكل الجيد لسياقنا، ولكن أيضًا ما هي الشخصية التي ستدير هذه العلامة التجارية بفعالية خلال أي فترة ولاية الرئيس التنفيذي القادم مهما كانت؟

مو فتح الباب

لذا أسمع شيئين يا ديفيد. الأمر الأول هو أنه ربما يكون أكثر دقة من النماذج الأصلية السابقة التي كانت موجودة. والأمر الثاني الذي أسمعه هو أنها مصممة خصيصاً لتلبية احتياجات تلك الشركة في ذلك الوقت.

ديفيد رايمر

هذا صحيح، هذا صحيح. وسأضيف إلى ذلك. أعتقد أن هذا الجزء الدقيق حول كيفية التفكير في الشخصية والقيم لا ينبغي الاستهانة به. لا أعتقد أن مجالس الإدارة لديها... لا أعتقد أن أي شخص لديه قواعد واضحة لملاحقة هذا الأمر، لكنني أعتقد أن قواعد اللعبة التي تتطور مثيرة للاهتمام وحيوية.

سأعطيك مثالاً سريعًا. دامبيسا مويو، التي تشغل عضوية مجالس إدارة شركتي شيفرون و3M وبعض الأماكن الأخرى، أجرينا معها مقابلة في المجلة منذ فترة حول الخلافة في الشركة، وقد تطرقت إلى مسألة الشخصية والأخلاق وقالت: "أحد الأسئلة التي أريد أن أطرحها على المرشحين النهائيين لمنصب الرئيس التنفيذي هو: "ما هو أسوأ شيء فعلته لإنسان آخر؟ أليس كذلك؟

الآن، أولاً وقبل كل شيء، لا أعلم إن كان هذا سؤالاً قانونياً أم لا، ولكن ثانياً، إنه سؤال تقشعر له الأبدان لأنه يتطرق إلى هذا السؤال الأساسي: "من أنت؟ نحن نبحر في مستقبل غير مؤكد ومجهول للغاية. أنا في الواقع لا أستطيع أن أعرف كيف ستتصرف في جميع الظروف المحتملة المقبلة لأنني لست متأكدًا من الظروف المحتملة حقًا. إذا كان لديك مجموعة أساسية قوية من القيم، يمكنني أن أثق بأنك ستستخدمها بعد ذلك لتطبيق تفكيرك الاستراتيجي وقدرتك الاستثمارية وتميزك التشغيلي. وسوف تطبق ذلك بطريقة تدعم أخلاقيات وجودة هذه العلامة التجارية." وهذا تمييز لم نعتد على القيام به.

مو فتح الباب

لذلك عندما نتحدث عن شكل القيادة، وكيف تبدو القيادة الجيدة، أسمع الشخصية والقيم القوية. ما الذي تود إضافته إلى تلك القائمة؟

ديفيد رايمر

أعتقد، حسنًا، سأنتقل إلى النوع الثالث من اللوح الأساسي الذي نسمعه كثيرًا، وهو أننا بحاجة إلى التراجع والتفكير حقًا والبحث عن مستوى الوعي الذاتي لهذا الشخص؟ وهناك سؤال فرعي هناك، وهو: هل يمكنك تطوير الوعي الذاتي؟ إن تقييمه شيء، وتطويره شيء آخر.

ولكنني أجريت بعض المحادثات المثيرة للاهتمام في الآونة الأخيرة حيث يحاول الناس أن يتطرقوا إلى هذا الأمر. ومرة أخرى، من قبل أشخاص، رؤساء مجلس الإدارة والمدراء الذين يشاركون في الخلافة. وأعتقد أن الفكرة هي أن الوعي الذاتي لا يقتصر فقط على مدى معرفتي بنقاط قوتي أو ضعفي وكيف يمكنني تعويضها؟ في الواقع، يجب أن يتسع الوعي الذاتي ليشمل الغرفة والشركة، أي ما مدى تفكيري في نقاط قوتي أو ضعفي، وكيف تؤثر تلك النقاط على سلوكيات وعقليات من حولي، وكيف أستفيد من ذلك؟ كيف أضع ذلك في الحسبان؟

مو فتح الباب

كيف تصل إلى ذلك يا ديفيد؟ لقد رأيت بالتأكيد أمثلة على ذلك في عالمي، لكنني أريد أن أسمع قصصك عن كيفية وصولك إلى تلك المعلومات للقائد.

ديفيد رايمر

هناك طريقتان. ...جزئيًا إنها مسألة... انظر، سأخبرك بأبسط طريقة. هناك محادثة غالبًا ما نجريها حيث نطلب من القائد أن يحدد أفضل 10 قيم لديه. وبعد أن يفعلوا ذلك، نذهب إلى 25 أو 30 شخصًا آخر ونقول لهم: "لقد عملتم مع مو لفترة من الوقت على مدى السنوات العشر أو الخمس عشرة الماضية، ما هي في رأيكم قيم مو العشر الأوائل؟ فقط قارن القوائم. ما هي قائمة أفضل 10 قيم لديهم مع قائمة أفضل 10 قيم لديك؟

كلاهما صحيح، أليس كذلك؟ قيمك العشرة هي قيمك العشرة، لكن تصورهم لأفضل 10 قيم لك، صحيح أيضاً. إذاً كيف تبدو هذه الفجوة؟ ثم ماذا تريد أن تفعل لمعالجتها؟ أعتقد أن هذا جزء. أعتقد أن الجزء الآخر هو البحث عن أمثلة مثبتة. إذًا ليس تعلم العقلية ككفاءة، ولكن البحث عن أمثلة مثبتة في العمل عن المكان الذي جاء فيه هذا الشخص بطريقة ما يفكر بطريقة معينة ويقود بأسلوب معين، ولكنه أدرك، "أوه، هذا لا يعمل"، وتراجع وتراجع وتراجع.

إن هذه الأنواع من القصص، ليس لمرة واحدة فقط، ولكن كـ "أوه، هناك نمط هنا على مدار تطور شخص ما كقائد"، تصبح هذه القصص مؤشرات مهمة حقًا على قدرته على الاستمرار في المستقبل في الحفاظ على ثباته، على الأقل في قيمه الأساسية، حتى عندما يتغير العالم من حوله بشكل كبير.

مو فتح الباب

إذاً لدينا هذا السؤال، هل يمكن لشخص ما أن يصبح أكثر وعياً بالذات أم لا؟ وأعتقد أنني سأقوم بتحريفه قليلاً وأقول: "كيف يمكنني ألا أصبح أكثر وعياً بالذات إذا قال لي شخص ما في فريقي: "أنا أرى أن مجموعة قيمك هي X، Y، Z بدلاً من A، B، C"؟

ديفيد رايمر

نعم، أعتقد أن هناك جزء داخلي يجب أن ينبع من الفرد، وهو الفضول. وأنا أزعم أن معظم القادة يمتلكون ذلك بداخلهم. لذا فالمسألة هي مسألة استخراجه. ولكن هناك أشخاص لا يملكون الفضول في الواقع. لديهم الإجابات. وسأخبركم بقصة سريعة، إن استطعت، عن قائدة أتت في اتجاه واحد وانتهى بها الأمر بالتحول. لكنها جاءت وعندما بدأت، كانت تعمل في شركة تكنولوجية تدير شركة كبيرة حديثة التكوين، وكانت تعرف ما هي ردود الفعل، وقالت: "انظروا، لديّ مرفقان حادان. يمكنني أن أكون رافضة، لكنني سأقول لك، أنا واحدة من القيادات النسائية القليلة في مؤسسة يهيمن عليها الرجال في مجال الهندسة. لو لم أفعل ذلك، لما أنجزت أي شيء. لذا، فعلى مقياس من واحد إلى 10، أنا في المرتبة الثانية من حيث الاهتمام بالتغيير."

حسناً، انتهت المحادثة السابقة أو المحادثة التي سبقتها، "حسناً، هل تتحكم مع هذه المجموعة الجديدة، هل تتحكم مباشرة في فريق المبيعات الخاص بك؟ "حسناً، لا، في الواقع يجب أن أعمل من خلال فريق المبيعات القائم." "حسناً. هل لديك مجموعة هندسية خاصة بك لتصميم المنتج؟" "حسناً، لا. "حسناً، لا، يجب أن أعمل من خلال مجموعة المنتجات المركزية." "هل نحن..." صحيح؟ هناك عدد قليل من هذه الأشياء.

وحرفياً في نهاية اليوم، تراجعت وفكرت وقالت: "حسناً، اللعنة، لقد فهمت الأمر. يجب أن أكتشف طريقة مختلفة تمامًا للتفاعل إذا كنت سأكون قادرة على النجاح هنا." ومرة أخرى، كانت ناجحة. لذا أعتقد أن الأمر ليس... لا تنظر إلى شخص ما وترفض ببساطة "حسناً، لا أعتقد أن مو سيكون مهتماً". عليك أن تعطي الشخص البيانات. وطالما أن هناك شرارة من الفضول، فإن الأشياء العظيمة ممكنة.

مو فتح الباب

أريد أن أضاعف من مسألة الفضول هناك. يقارن البروفيسور ديفيد برادفورد من كلية الدراسات العليا لإدارة الأعمال في جامعة ستانفورد بين اليقين والفضول. وأعتقد أن اليقين بالنسبة لي هو أن يكون المرء على حق. وبالعودة إلى ما بدأنا به في هذه المحادثة، إذا كان لديك حاجة لأن تكون على صواب، فمن غير المرجح أن تعترف بأخطائك أو الأشياء التي لا تعرفها ببساطة.

ديفيد رايمر

نعم. ويبدأ الأمر بالعودة إلى فكرة ما هي القيم الأساسية؟ تبدأ أشياء مثل التواضع في الظهور لدعم هذا الفضول. ويكتمل الفضول بعدد من الأشياء المختلفة. ومرة أخرى، هذا هو الشخص ... إذا كان القائد التقليدي الذي نشأنا عليه خلال الأربعين عامًا الماضية بارعًا في قراءة خريطة الطريق والقدرة على التنبؤ بالمكان الذي سنكون فيه في نقاط زمنية معينة، أعتقد أن وظيفة الرئيس التنفيذي اليوم تشبه إلى حد كبير أن يتم دفعك من طائرة هليكوبتر بمظلة وبوصلة في الضباب ونقول: "حسنًا، ابحث عن الشمال الحقيقي".

وتصبح القيم هي نقاط البوصلة بالنسبة لك لأنك قد تتجه إلى اتجاه معين وتدرك أنك وصلت إلى حائط منحدر وعليك أن تتحرك وعليك أن تبحر. عليك أن تستمر في التحرك باتجاه الشمال الحقيقي. لكن الأمر لن يتعلق بقراءة خريطة الطريق والتنبؤ.

لذا مرة أخرى، قيم الفضول. الشيء الآخر الذي أود أن أقوله يا "مو" هو أن المنظمة نفسها يجب أن تكون على استعداد لأن تكون هي نفسها فضولية، حسناً؟ هناك الكثير من الأماكن والأماكن التي نشأنا فيها، في بعض الحالات، الذين يقولون: "حسنًا ..." لن أجعل هذا عنك. سأجعل هذا عني. "ديفيد في السابعة والخمسين من عمره. بصراحة، لن تعلم كلباً عجوزاً حيل جديدة. أعتقد أنه هو من هو،" أليس كذلك؟

لا تطلب عقلية النمو من قادتك إذا لم تكن لديك هذه العقلية كشركة. إنها أحد الأشياء التي قام بها ساتيا بشكل جيد في مايكروسوفت، أليس كذلك؟ وهو يتحدث عن ذلك، وكاثلين تتحدث عن ذلك، والجميع يتحدث عن ذلك، ولكن الأمر لا يقتصر على استخدام عبارة "سنصبح...". .الأمر لا يتعلق بهذا التوجه التعليمي إنه في الواقع يصبح منسوجًا في نسيج الثقافة. ويصبح هذا مهمًا للغاية، كما أعتقد، إذا أردنا أن نكون متكيفين على طول الطريق.

مو فتح الباب

أحببتها. أحببت ذلك يا ديفيد، شكراً لك. إذاً، ديفيد، سؤال أخير. ما هي النصيحة الوحيدة التي شكلت عملك أو حياتك؟

ديفيد رايمر

لذا سأروي لكم قصة قصيرة هنا، وسأستخدم في الواقع مثالاً سلبياً بدلاً من المثال الإيجابي. لقد كان لديّ في الغالب مرشدون ومدراء استثنائيون طوال حياتي، ولكن أفضل درس تعلمته من أقسى مدير على الأرجح، وربما أسوأ مدير عملت معه على الإطلاق، أفكر فيه كل يوم. وهو أنه كان شخصًا يؤمن نوعًا ما بالإعدامات العامة. وقد كنت في اجتماع للموظفين التنفيذيين وكان هناك مدير عام جاء إلى الاجتماع بأداء ضعيف وبدأ للتو في استجوابه. ولم يكن مستعداً تماماً لتلك المناقشة.

وفي مرحلة ما، سأل هذا المدير الذي شاركناه سؤالاً لم يستطع الإجابة عليه. فقال: "أتعرف ماذا؟ لا أعرف، ولكنني سأعود إليك غدًا." وكانت إجابة هذا المدير، "من وعدك بالغد؟" وأتذكر أنني كنت جالساً هناك... سأخبرك يا مو، أنا أفكر في تلك الكلمات ربما كل يوم. أفكر بها في حياتي، أفكر بها في العمل. والآن، أحاول أن أطبق ذلك على الجانب الإيجابي. دعنا لا نستهين بهذه الـ 20 دقيقة التي تستغرقها رحلة السيارة التي تستغرق 20 دقيقة لإيصال ابنتي إلى المدرسة الثانوية، أليس كذلك؟ دعونا نقدر هذه اللحظة وهذا الوقت.

دعونا لا نعتبر من المسلمات في الشركة أنه "مهلاً، إذا أنفقنا أموالاً هنا أو أنفقنا أموالاً هناك، فمن الطبيعي أن يعود ذلك إلينا تلقائيًا في وقت لاحق." دعونا نحاول حقًا التفكير في السيناريوهات. وهو هذا التوتر المستمر للبقاء في اللحظة الراهنة، والرغبة في التخطيط للمستقبل، ولكن ليس التأجيل للمستقبل. هذه هي إجابتي.

مو فتح الباب

شكراً لك. شكراً لكم. شكراً لك يا ديفيد. وهذا ما سننهي به هذه الحلقة من برنامج "الناس والاستراتيجية". شكراً جزيلاً لديفيد رايمر، الرئيس التنفيذي لمجموعة "إكسكو". يمكنكم متابعة بودكاست الناس والاستراتيجية أينما تحصلون على البودكاست. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست. لذا إذا كنت قد استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على SHRM.org/podcasts. شكراً لكم على استماعكم، وأتمنى لكم يوماً سعيداً.