القيادة بالإبداع والحدس في عصر الذكاء الاصطناعي

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

مو: [00:00:00] مرحبًا بكم في حلقة اليوم من برنامج «People and Strategy». أنا مقدم البرنامج، مو فاتح باب، رئيس منظمة الميسرين الدوليين. «People and Strategy» هو بودكاست من شبكة « SHRM » التنفيذية، وهي الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. كل أسبوع، نقدم لكم حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد. في حوار اليوم، يسعدني أن أستضيف ناتالي نيكسون، الرئيسة التنفيذية ومؤسسة شركة «Figure Eight Thinking» ومؤلفة كتاب «The Creativity Leap». وقد ألقت مؤخرًا كلمة في فعالية «Executive Network Experience» (ENX) التي أقيمت في فندق « SHRM » رقم 26 في أورلاندو. أهلاً بكِ يا ناتالي. 

ناتالي نيكسون: مرحبًا، مو. شكرًا جزيلاً على استضافتي. أنا ممتنة جدًّا للدعوة التي تلقيتها من موقع SHRM. من الجيد أن أعود إلى هنا. 

مو: حسنًا، نحن سعداء بوجودك معنا، وأود أن أبدأ بالحديث عن مسيرتك المهنية. أخبرنا عن مسيرتك وكيف تركز حاليًا على مساعدة القادة. [00:01:00] 

ناتالي نيكسون: آه، أنا استراتيجية إبداعية. آه، لم يخبرني أحد قط عن هذا المسمى الوظيفي، آه، أثناء نشأتي. في الواقع، أنا من ابتكرت مسمى وظيفتي هذا، ولدي خلفية متنوعة جدًّا في الأنثروبولوجيا الثقافية. عملت في صناعة الأزياء أولًا كمصممة قبعات ريادية، ثم في قسم التوريد العالمي بإحدى أقسام شركة «L Brands»، المعروفة أيضًا باسم «Limited Brands». وقد قادني ذلك إلى العيش والعمل في الخارج في سريلانكا والبرتغال، حيث كنت أصنع حمالات الصدر والسراويل الداخلية لعلامة «فيكتوريا سيكريت» التجارية. وأقول دائمًا إن الأنثروبولوجيا الثقافية منحتني تقديرًا لما يمكن أن نسميه «منظور الدودة» للمجتمع مقابل «منظور الطائر» للمجتمع. فقد علّمتني مهارات الملاحظة العميقة، والتحقيق السياقي، والبحث النوعي، والدراسات القائمة على الملاحظة. ثم جاءت الموضة؛ فالناس الذين لم يعملوا في مجال الموضة أبدًا يعتقدون أنها إما تافهة أو أنها ساحرة، وهي ليست أيًا منهما. إنها عمل تجاري. وما [00:02:00] منحتني إياه الموضة هو تقدير حقيقي لدور الاتجاهات، وكذلك دور الرغبة والجمال والجماليات في تكوين رؤية عميقة للمستهلك وتكوين صلة معه. كما أنني، في العشرينات من عمري، عملتُ كمدرسة لغة إنجليزية في المرحلة الإعدادية لمدة خمس سنوات، ولا جدال في أن هذه كانت أفضل تجربة أدت إلى كل ما قمتُ به بعد ذلك. عملتُ كأستاذة جامعية لمدة 16 عامًا بعد أن سئمتُ من التواجد في مناطق زمنية مختلفة بعيدًا عن العائلة والأصدقاء. في السنوات العشر الأولى، قمتُ بتدريس إدارة أعمال الموضة. أما في السنوات الست الأخيرة، فقد شغلت منصب المدير المؤسس لبرنامج ماجستير إدارة الأعمال التنفيذي المسمى «برنامج ماجستير إدارة الأعمال في التصميم الاستراتيجي»، الذي دمج التفكير التصميمي مع كيفية تعلم الناس للاستراتيجية والقيادة والمالية والتسويق، وما إلى ذلك. أما شركتي الحالية، «فيجور إيت ثينكينغ» (Figure Eight Thinking)، فقد تطورت فعليًّا من محاضرة ألقيتها في TEDx فيلادلفيا عام 2014، وفي تلك الكلمة الرئيسية، كنت أعلن أن مستقبل العمل هو موسيقى الجاز. كان ذلك في الحقيقة بحثي للدكتوراه [00:03:00] بلغة بسيطة، وقد دفعني ذلك الحديث إلى تلقي دعوات من الشركات لمساعدتها في تصميم طرق عمل أكثر ارتجالًا، لأنه تبين أن المنظمات التي تعتمد على الارتجال هي في الواقع الأكثر ابتكارًا. وكنت أتلقى الكثير من هذه الدعوات، فانتهى بي الأمر إلى إنشاء هذا المشروع الجانبي الصغير الذي أسميته «Figure Eight Thinking». استيقظت بعد عام، وأدركت أنني أستمتع أكثر بمشروعي الجانبي، فقررت التقاعد من العمل الأكاديمي، وقمت ببناء مسيرة مهنية مزدهرة في تقديم الاستشارات لفرق القيادة التنفيذية حول كيفية بناء الإبداع كقدرة استراتيجية وكيفية تفعيل الإبداع لتحقيق عائد على الاستثمار.  

مو: أعجبتني قصتك. آه، وأود أن أتعمق في بعض النقاط التي ذكرتها. الرغبة، والجماليات، والجمال. آه، من الواضح أن هذا الأمر منطقي تمامًا في صناعة الأزياء. وأنا أشعر بالفضول لمعرفة إلى أي مدى تعتقد أن هذا ينطبق على المجالات التجارية الأخرى. 

ناتالي نيكسون: يا إلهي. إحدى الطرق التي تمكنت بها «آبل» من التفوق على تقنية «بلوتوث» حتى أصبح [00:04:00] الجميع يتساءلون: «بلوتوث؟ من؟» هي لأن... 

مو: وللتوضيح فقط، أنت تتحدث عن «بلاك بيري»، وليس عن «بلوتوث». 

ناتالي نيكسون: أوه، معذرةً. نعم، أنا أتحدث عن «بلاك بيري».  

مو: نعم، نعم، نعم. 

ناتالي نيكسون: تمكنت «آبل» من التفكير كأنها مصممة أزياء، وما أعنيه بذلك هو أن «آبل» حققت نجاحًا كبيرًا، على الرغم من أن البنية التشغيلية لجهاز «آيفون» ربما لا تختلف كثيرًا عن أجهزة «أندرويد» — وأنا متأكدة من أن المهندسين سيختلفون معي في هذا — لكن من وجهة نظري البسيطة، لا يوجد فرق كبير. ما يختلف حقًا هو التصميم، والجمالية، ليس فقط تصميم المنتج، بل تصميم التجربة أيضًا، وقد نجحت الشركة في كسب قاعدة من المعجبين. فكلما تم إطلاق إصدار جديد من أبل، يصطف الناس، خاصةً في الماضي، حول الحي بأكمله كما لو كانوا ينتظرون تذاكر لحفل موسيقى الروك. لذا تُعد «آبل» مثالًا رائعًا على نجاح شركة تقنية في التفكير كأنها مصمم أزياء. لكن المجال الذي يمكن أن يصل فيه التفكير كـ[00:05:00] مصمم أزياء، وخلق عناصر الرغبة والجمال والجماليات حقًّا إلى أبعد الحدود، هو قطاع الرعاية الصحية، على سبيل المثال، والتركيز بشكل حقيقي على تصميم التجربة. ولكن هناك مؤسسات رعاية صحية مثل مايو كلينيك، التي تقوم بعمل رائع في إقامة تلك الصلة فعليًا. أمم، لكن هذه مجرد أمثلة قليلة على كيفية تطبيق ذلك، وهناك العديد من الشركات التي يمكنها أن تستفيد من صناعة الأزياء. في الواقع، أنا وبعض زملائي كنا ننظم ورش عمل حول «التفكير في الموضة» للعملاء. 

مو: أعتقد أن هذا مثال رائع. شكرًا جزيلاً لك. أعجبني جدًّا. حسنًا، ناتالي، هناك الكثير لنناقشه هنا، والكثير من العمل الذي تقومين به يركز على مساعدة المؤسسات على فهم العائد على الاستثمار في الإبداع والابتكار. لذا، دعينا نتحدث عن هذا الموضوع. هناك ضغط كبير على المؤسسات حالياً للابتكار، لكنكِ تقولين إن البدء بالابتكار هو في الواقع خطوة خاطئة. لماذا تعكس الشركات التسلسل [00:06:00]، وما هي تكلفة ذلك عليها، ولماذا يعتبر هذا عكساً للترتيب الصحيح؟ 

ناتالي نيكسون: حسنًا، أعتقد أنه يتعين علينا أولًا أن نتفق على تعريف «الابتكار». وبالنسبة لي، أعرّف الابتكار بأنه اختراع تم تحويله إلى قيمة قابلة للتوسع. وقد تكون هذه القيمة مالية أو ثقافية أو اجتماعية. لكن ما دام الابتكار لا يزال «اختراعًا فرديًّا»، فإنه لا يُعتبر ابتكارًا حقيقيًّا. فهو لم يتم توسيع نطاقه بعد. إذن، كيف ننتقل من هذا الاختراع الذي يُنفذ مرة واحدة إلى ابتكار قابل للتوسع؟ العامل المحول هو الإبداع. لذا، فإن الإبداع هو ما يُطلب فعليًّا للانتقال من اختراع يُنفذ مرة واحدة إلى ابتكار. وهذا هو الجزء الذي يخطئ فيه الناس، وغالبًا ما يؤدي ذلك إلى اتباع نهج «النسخ واللصق» في الابتكار، أو مبادرات ابتكار منعزلة، أو أننا سنستحوذ على هذه الشركة الناشئة المتواضعة، ونأمل أن تتسرب بعض أساليب عملها، من خلال التناغم، [00:07:00] إلى أساليب عملنا. لكن بناء الإبداع، مرة أخرى، باعتباره قدرة استراتيجية، يجب أن يكون نقطة البداية إذا أردنا الابتكار بشكل متسق ومستدام.  

مو: نعم. وقد أوضحت أيضًا أن الإبداع يؤدي إلى نتائج تجارية قابلة للقياس، مثل ارتفاع الإيرادات وزيادة الإنتاجية وتعزيز الاحتفاظ بالعملاء. هلا شرحت لنا هذه الصلة، وأين يظهر العائد على الاستثمار فعليًّا؟ 

ناتالي نيكسون: لذا يمكنني أن أرسم خطاً متصلاً وواضحاً بين الإبداع والنتائج التجارية، وليس خطاً منقطاً غامضاً. وسأقدم لكم، آه، ثلاثة أمثلة. هناك ثلاثة شروط يمكننا بسهولة الإشارة إليها باعتبارها ضرورية للإبداع. أحد هذه الشروط هو التفكير الابتكاري. الشرط الثاني... الشرط الثاني هو الفضول، والشرط الثالث هو التعاون. لنبدأ بالتفكير الابتكاري. الإبداع يحب التفكير الجريء، الجريء جدًا، وأحيانًا [00:08:00] السخيف في البداية. كلما كان التفكير أوسع نطاقًا، وأكثر انفتاحًا، كان ذلك أفضل. والتفكير الابتكاري يساعدنا في الواقع على رؤية ما وراء الزاوية. إنه يساعدنا على رؤية ما يسميه الفنانون التشكيليون «المساحة السلبية». على سبيل المثال، إذا كان أي من مستمعيكم ومشاهديكم قد حضر درسًا في الرسم من قبل، فعندما يُطلب منكم رسم مزهرية، فإنكم في الواقع لا ترسمون الكتلة المادية للمزهرية، بل ترسمون محيطها. أنت تتعلم أن ترى «المساحة السلبية». وهناك ذلك الاختبار النفسي الشهير الذي يسألك: هل ترى مزهرية أم ترى ملامح وجه امرأة من الجانب؟ هذا هو مثال على «المساحة السلبية». لذا، فإن التفكير الإبداعي يساعدك على الرؤية بشكل مختلف، وهذه الرؤية المختلفة تفتح لك مصادر دخل جديدة لم تكن لترىها من قبل. لذا، فإن «إير بي إن بي» (Airbnb) هي مثال رائع على شركة لم تركز فقط على المشكلة الوظيفية التي يجب حلها، بل ركزت أيضًا على المشكلة الاجتماعية والعاطفية التي يجب حلها، وقد قلبت نموذج الأعمال الخاص بقطاع الضيافة رأسًا على عقب عندما قررت التركيز على، أمم، بناء عمل تجاري حول، [00:09:00] قيمة الثقة. ما الذي يتطلبه الأمر حتى تقرر مالكة منزل أن تفتح منزلها، أو شقتها العلوية، لشخص غريب تمامًا؟ وما الذي يتطلبه الأمر حتى يقرر المسافر الإقامة في منزل شخص غريب بدلًا من، أمم، فندق، أليس كذلك؟ إذن هذا، هذا مثال على التفكير الإبداعي. الشرط الثاني للإبداع هو، الـ... الفضول، صحيح؟ طرح أنواع جديدة ومختلفة من الأسئلة. وما يقودنا إليه ذلك حقًّا هو ما نراه غالبًا — ما أراه غالبًا في الكثير من الشركات التقليدية، وهو، وهو، وهو التمسك بعبارة «لقد فعلنا ذلك بهذه الطريقة دائمًا»، أو أننا نقع في حب «طفلنا الجميل» ولا نستطيع... إنه ثمين. لا نستطيع المساس به. لكن عندما نبدأ في تنمية عادة الفضول، فإننا لا نكتفي بطرح الأسئلة التكتيكية البحتة مثل «من» و«ماذا» و«متى» و«أين»، بل نطرح أسئلة واسعة النطاق ومتشعبة مثل «لماذا» و«ماذا لو» و«وماذا في ذلك»؟ صحيح؟ وقد تشعر، اعتمادًا على مكان جلوسك أو وقوفك، واعتمادًا على [00:10:00] اليوم، قد تشعر... قد تنفعل تجاه هذه الأسئلة، لكن في كثير من الأحيان، الأمر ببساطة، يشبه رفع عبء عن كاهلك. ومن واقع خبرتي، ينخرط الناس في العمل ويكونون حقًا... يتعاملون مع العمل بفرح أكبر بكثير. لذا، فإن الفضول يساعدنا على الخروج من المكتب، والتساؤل والتحدي لافتراضاتنا، والوقوع في حب التحديات والمشاكل ورغبات عملائنا وزبائننا، مما يقودنا إلى تحديد صدى وقيمة أكبر للعلامة التجارية في السوق. ثم هناك الشرط الثالث للإبداع، بالإضافة إلى التفكير الابتكاري والفضول، وهو التعاون. ومعظمنا، إذا كنا صادقين، لا نستمتع حقًا بالتعاون كثيرًا، على الأقل ليس على المدى القصير. على المدى الطويل، ندرك القيمة، لكن على المدى القصير، تتعرض افتراضاتنا للتحدي. علينا شرح اختصاراتنا. نشعر أن ذلك يبطئ العملية. لكن التعاون على المدى الطويل يزيد في الواقع من الإنتاجية، وعندما [00:11:00] ترتفع الإنتاجية، ترتفع الكفاءة، وعندما ترتفع الكفاءة، تنخفض التكاليف. وهذا هو النتيجة التجارية. لذا فإن هذه الشروط الثلاثة، وهي التفكير الابتكاري والفضول والتعاون، يمكن أن تقودنا إلى مصادر دخل جديدة، وقيمة سوقية أكبر، وتكاليف أقل. وهذا ما أعنيه بـ«العائد على الاستثمار التجاري للإبداع». 

مو: حسناً. هذا خط مستقيم وليس منقطاً. أعجبني ذلك. شكراً لكِ. آه، إذن يا ناتالي، عندما نتحدث عن الإبداع في سياق الأعمال، غالباً ما نرى ردود فعل ساخرة أو افتراضاً بأن الإبداع يخص قسم التصميم فقط. آه، كيف تعرّفين الإبداع للقادة الذين لم يفكروا فيه قط باعتباره جزءاً من مجال اختصاصهم؟ مثلاً، ماذا لو كنتَ المدير المالي؟ 

ناتالي نيكسون: نعم. أحب أن أُعرّف الإبداع بأنه قدرتك على التنقل بين الدهشة والدقة لحل المشكلات، وتقديم قيمة مبتكرة، واستنباط المعنى. وإذا فكرت في الإبداع على أنه هذه القدرة على التبديل بين الدهشة والصرامة لحل [00:12:00] المشكلات، فستدرك بسرعة أن أفضل المديرين الماليين والمحامين والمهندسين والعلماء والفنانين والمصممين والسباكين والمساعدين التنفيذيين يكونون في ذروة إبداعهم عندما يخصصون المساحة والوقت لكل من الدهشة والصرامة. الآن، «الدهشة» هي كلمة قد تثير بعض الاستهجان في بعض بيئات العمل، لكن القادة الذين يدركون من أين تأتي الفرص الأكثر روعة يدركون تمامًا أن حالة الدهشة هي التي قادتهم إلى ذلك، أو قادت فريقهم إلى ذلك. لذا فإن الدهشة تتعلق بالفضول، والذهول، والجرأة، والتوقف قليلًا، لأنه من الصعب حقًّا أن نشعر بالدهشة عندما نسير بسرعة 80 ميلًا في الساعة. الدقة هي البعد الآخر في نموذج الإبداع الخاص بي، نموذج «الدهشة والدقة»، وهو أمر، أمم، عادةً ما نتفاجأ عند سماعه، أليس كذلك؟ لأنه... قبل [00:13:00] سماعنا عن «الدهشة» و«الصرامة»، قد نعتقد أن الإبداع هو مجرد شيء يمتلكه بعض الناس، أي بعضنا، بينما لا يمتلكه البعض الآخر، أو أنه مجرد نوع من الهبة التي تهطل من السماء، وكأنه شيء من الجيد امتلاكه. لكن، لكن الإبداع في الواقع يتطلب قدرًا هائلاً من الدقة، والدقة تتعلق بالتركيز والانضباط وتخصيص الوقت للمهمة. إنه يتعلق بمعرفة القواعد وتعلمها حتى تتمكن من توسيع نطاقها، وبالتالي التكيف معها، حتى تتمكن أحيانًا من كسرها، وهو ما قامت به شركة مثل «إير بي إن بي» (Airbnb)، من أجل إعادة ابتكار فئة كاملة، أو إعادة تنشيط فريق، أو إعادة المنظمة بأكملها إلى المسار الصحيح، وهذا يتطلب كلاً من الإعجاب والانضباط. ومن المثير للاهتمام أن الانضباط يتطلب منا أيضًا أن نبطئ وتيرة عملنا. ومن واقع خبرتي، أحيانًا تعتقد المؤسسات أنها تتسم بالصرامة، لكنها في الواقع تتسم ببعض الجمود. والفرق بين [00:14:00] الجمود والصرامة هو أن الصرامة قابلة للتكيف. أما الجمود فيقول: «لا، لقد قلنا إننا سنفعل ذلك بهذه الطريقة، وعلينا الحفاظ على ماء الوجه، وسنواصل السير في هذا الاتجاه على الرغم من كل هذه الإنذارات التي تدق». لذا... لذا عندما أشرح الإبداع بهذه الطريقة للفرق في شركات التأمين، وشركات الخدمات المالية، ومؤسسات الرعاية الصحية، وشركات الإعلام العالمية، فإن ذلك، آه، يضيء مصباحًا في أذهان الناس، وهناك هذا الرائع، أوروس هو على/ يز، شيبرد 

Mo: 遂 [00:15:00] مع صورة ظلية

يبدو أن الأمر قد لقي استحسانًا كبيرًا من mo iniete مع saitred، وقد ذهبت إلى النقطة F 

ناتالي نيكسون: إليكم ما يلي:

كما ترون: الغرفة [00:16:00] Tailsikk/ [00:17:00] العظم الانتحاري O1  

مو: هذا رائع. حسنًا، كثير من القادة يربطون بين مقاومة الموظفين ومشكلة في المواهب. فكم مرة تكون هذه المقاومة في الواقع مشكلة إبداع متخفية؟ 

ناتالي نيكسون: حسنًا، لا يمكنني تحديد مدى تكرار كون المشكلة تتعلق بالإبداع، لأن الأمر يعتمد بالطبع على الموقف. يجب أن تعرف سياق، ما هو، أمم، سبب... جذور مقاومة الموظف. لكنني أعلم أن هناك بعض البيانات المثيرة للاهتمام حقًا حول الاعتراف بمدى أهمية [00:18:00] الإبداع، ومدى أهمية الفضول، على سبيل المثال، وهو شرط من شروط الإبداع. ثم هناك تحليل الفجوة بين، كما تعلم، المديرين التنفيذيين... أظهرت الدراسات البحثية أن المديرين التنفيذيين قالوا إن، أمم، الفضول، على سبيل المثال، 65... 75% من المديرين التنفيذيين، أمم، الذين شملهم الاستطلاع قالوا إن الفضول شرط مهم للإنتاجية والكفاءة. ومع ذلك، أفاد 65% من الموظفين بأنهم لا يعملون في بيئات توفر... الظروف التي تحفز الفضول. و... وهذا في الواقع بحث من... «HR Morning». لذا فإن التحدي في هذا الأمر هو أننا، من ناحية، نقول بصفتنا قادة تنفيذيين في مجال الأعمال، إننا بحاجة إلى توفر ظروف تشجع على الفضول والإبداع، لكننا لا نوفر المساحة والوقت اللازمين لموظفينا. وهذا مثال على ضرورة النظر عن كثب في السبب الجذري لتلك المقاومة. قد يكون السبب في كثير من الأحيان هو الإحباط [00:19:00]، كما يعلم جمهوركم وأعضاء « SHRM » أن أحد أكبر دوافع الأداء العالي هو أن يشعر الناس بأنهم مرئيون وأن أصواتهم مسموعة. ومن أفضل الطرق التي نشعر بها كبشر بأننا مرئيون ومسموعون – فالمنظمات كائنات حية لأنها تتكون من بشر – هي عندما يُسمح لنا بالاستفادة من مخزون الإنسانية هذا، ومن بينه قدرتنا على الإبداع. ولكن إذا كنا نعمل في بيئات تُعاملنا فيها كأننا مجرد تروس في عجلة، فستواجهون مقاومة. ولن تحصلوا على النوع المطلوب من النتائج المزدهرة. 

إعلان: مرحبًا، بما أنك تستمع إلى هذه الحلقة، فأنت تدرك بالفعل أهمية تنمية المهارات القيادية. ولكن هل تستثمر أنت وفريقك في هذا المجال؟ في معهد « SHRM »Linkage للقيادة الذي سيُعقد في نوفمبر المقبل، ستحصل على رؤى مخصصة من متحدثين عالميين، وأدوات مجربة لتعزيز تأثيرك، واستراتيجيات محددة لتعظيم الأثر، كل ذلك من خلال تجربة غامرة مدتها ثلاثة أيام تجمع بين التعلم من الأقران [00:20:00] والاستكشاف القائم على البيانات لمساعدتك على تحويل الأفكار الكبيرة إلى نتائج تجارية. ويقول 82% من المشاركين إنهم يتفوقون على متوسط أداء الشركة بفضل هذا المعهد. لذا انضم إلى معهد القيادة « SHRM »Linkage ، وهو جزء من «All Things Work 2026». إنه المكان الذي تصبح فيه القيادة ميزة تنافسية لشركتك. تعرف على المزيد وسجل فريقك على shrm.org/atw-linkage. نراكم هناك 

مو: إذن، إلى جانب الإبداع، هناك أداة أخرى يمتلكها القادة في جعبتهم، وهي... الحدس. وهذا شيء يمتلك الجميع القدرة عليه، لكن لم يطور الجميع مهارة الاستماع إلى حدسهم. لذا، فإن القيادة بالحدس قد تبدو فكرة مجردة، بل وربما محفوفة بالمخاطر، في بيئات الأعمال التي تعتمد على البيانات. كيف يمكنك إثبات أن الحدس أداة مشروعة وقوية، وليس عائقًا؟  

ناتالي نيكسون: حسنًا، كما تعلمون، صدر الطبعة الثانية من كتابي [00:21:00] «قفزة الإبداع»، وعنوانه الفرعي هو «أطلق العنان للفضول والارتجال والحدس في العمل». وقد أجريتُ مقابلات مع حوالي 50 شخصًا من أجل هذا الكتاب، وبصفتي باحثةً في مجال البحوث النوعية، هناك دائمًا سلسلة من الأسئلة التي أحرص على طرحها بنفس الصيغة على كل شخص، حتى نتمكن من تكوين مجموعة بيانات من الإجابات التي يمكنني مراجعتها. وأذكر أنني، بينما كنت أستعد لطرح السؤال التالي على مهندس كهربائي يشغل منصب الرئيس التنفيذي لشركة تكنولوجية تُدعى Vectorworks، كنت متوترًا جدًّا من أن أسأله: «أرجوك أخبرني قصة عن مرة استخدمت فيها حدسك لاتخاذ قرار استراتيجي». فكرت: «يا إلهي، بصفته مهندسًا كهربائيًّا ورئيسًا تنفيذيًّا لشركة تكنولوجية، سيسخر من هذا السؤال. سيضحك عليّ ويطردني من الغرفة." لكنني كنت مخطئًا تمامًا. بل على العكس، قدم لي العديد من الأمثلة من تجاربه كمهندس، [00:22:00] وكقائد، حيث اعتمد على حدسه كنقطة بيانات ليجمعها مع البيانات المستمدة من جداول Excel أو تلك الناتجة عن الأبحاث المتعمقة. هذا مثال، مثال واقعي على قيمة الحدس في، أمم، اتخاذ القرارات، وفي بناء قدراتك القيادية. الآن، ما يهم حقًا هو أن يصبح القادة أكثر شفافية بشأن الطرق التي يستخدمون بها حدسهم لاتخاذ القرارات الاستراتيجية. وسأقدم لكم مثالًا على بحث في علم الأعصاب بدأ حقًّا في تأكيد... مم-همم... حدسي منذ بضع سنوات بأن الحدس مهم حقًّا في صنع القرار الاستراتيجي. فقد أُجريت دراسة بحثية حوالي عام 2010 تُسمى «دراسة كشف نبضات القلب». 

مو: مم. 

ناتالي نيكسون: وفي هذه التجربة، طُلب من المشاركين الجلوس على كرسي وأقدامهم على الأرض، وأيديهم على حضنهم، وطُلب منهم أن ينقروا بإيقاع دقات قلوبهم، ليس عن طريق تحسس [00:23:00] نبضهم، بل بمجرد البقاء ساكنين، والتركيز، والبدء في النقر بإيقاع دقات قلوبهم. والآن، كان أداء بعض الأشخاص سيئًا للغاية. كانوا يقولون: «ما الذي يتحدثون عنه؟ أنا... مستحيل أن أشعر بنبضات قلبي وأنا جالس هنا فحسب." بينما كان آخرون واعين للغاية ودقيقين جدًا في قدرتهم على الانسجام مع إيقاع نبضات قلوبهم. وتبين أن الأشخاص الذين يجيدون ذلك حقًّا يتمتعون بما يُسمى «الوعي الحسي الداخلي». وعندما يكونون حقًا... حتى مجرد القدرة على البقاء ساكنين نوعًا ما والشعور بنبض القلب هي وعي داخلي. والأشخاص الذين يتسمون بالدقة الشديدة في تحديد الإيقاع، يُطلق على ذلك «الدقة الداخلية». لذا فإن «الوعي الداخلي» هو مصطلح يشير إلى ذلك الوعي الداخلي، تلك المعرفة الداخلية. على سبيل المثال، المعرفة الداخلية بأنني أشعر بالبرد أو أنني متعب أو أنني آمن. يتم تشغيل الإدراك الحسي الداخلي بواسطة العصب المبهم. والعصب المبهم هو أطول عصب دماغي في [00:24:00] أجسامنا. فهو يمتد من قاعدة الدماغ عند النخاع المستطيل، وصولاً إلى القلب والرئتين وصولاً إلى أمعائنا، وهو في الواقع نظام عصبي معقد بشكل مذهل ورائع ينتشر في جميع أنحاء الجهاز الهضمي. لذا عندما نقول عبارات مثل: «حدسي يخبرني»، فإن هذا هو الحال حرفياً. لذا هناك سبب وراء قولنا لمثل هذه العبارات. وهذا العصب المبهم هو بمثابة طريق سريع لنقل الرسائل، أمم، من أجل الإدراك الحسي الداخلي. وفي دراسة رصد نبضات القلب التي أُجريت عام 2010، بدأ الباحثون في تتبع الأشخاص الذين يتمتعون بوعي إدراكي داخلي عالٍ ودقة إدراكية داخلية عالية، وتبين أن هذه المجموعة نفسها من الأشخاص كانت... لديها احتمالية أعلى بنسبة 26% لاتخاذ قرارات صائبة في بيئات عالية المخاطر. بعبارة أخرى، الأشخاص الذين... كانوا منسجمين مع حدسهم، ووعيهم ودقتهم في الإدراك الحسي الداخلي، كانوا أكثر عرضة بكثير لاتخاذ [00:25:00] قرارات استراتيجية قوية. وهذا مجرد مثال واحد على دراسة بحثية علمية تربط بين حدسنا واتخاذ القرارات الاستراتيجية. لذا، لكل من يستمع ويشاهد منكم ويقوم بذلك بالفعل، أحسنتم، أحسنتم. استمروا في الانتباه إلى تلك «الدفعة الخفيفة»، لأن الحدس يشبه الرادار أو السونار، أو كما يسميه البعض «عضلة»، وكلما استمعنا إليه ومارسناه، كلما أصبح أقوى وأكثر وضوحًا، وكلما تجاهلناه، كلما أصبح أضعف وأكثر ضبابية. لذا لا تتجاهلوا حدسكم. 

مو: ناتالي، أنا معكِ تمامًا. يعجبني هذا، لكنني مضطر إلى أن أطرح عليكِ سؤالًا من أجل جمهورنا فقط. هل يمكنكِ حقًّا أن تذهبي إلى اجتماع مجلس الإدارة وتقولي: «هذا ما تقوله لي حدسي، وهذا ما ينبغي أن نفعله»؟  

ناتالي نيكسون: حسنًا، إذا كنت قائدًا مستنيرًا، فيمكنك أن تتوجه إلى مجلس الإدارة وتدرك أن الحدس يمثل نقطة بيانات. لذا، ما لا أقوله [00:26:00] هو أن الحدس هو نقطة البيانات الوحيدة. 

أد: نعم. 

ناتالي نيكسون: لكن ما أعنيه، يا مو، هو أنه في هذا العصر الذي تستحوذ فيه الذكاء الاصطناعي على المهام الأساسية... أتعلم، كنت للتو، كنت للتو في محادثة حيث كان الناس يقولون: «حسنًا، كيف، كيف سنضمن مستقبلنا الوظيفي؟ كيف سنحافظ على وظائفنا؟" الطريقة التي تحافظ بها على وظيفتك ليست بإتقان أداة ذكاء اصطناعي. فهذا مضيعة تامة لوقتك. الطريقة التي تميز بها وتصبح مهمًا ومطلوبًا وضروريًا هي تعزيز ما يجعلك إنسانًا فريدًا، واستخدام كل هذه المجموعة المتنوعة من الأدوات بطريقة تكميلية. لذا فإن فهم المجموعة الواسعة من البيانات المتاحة لنا هو المفتاح الحقيقي. أن نتوقف فقط عند... [00:27:00] نحن الآن، يا مو، في خضم عصر الخيال. ونحن في الواقع لسنا في خضم ثورة تكنولوجية. نحن في خضم ثورة بشرية. وما أراه يخطئ فيه الكثير من الناس هو أنهم يستهلكهم الخوف، [00:28:00] خوف «FOMO» من عدم تبني المنصة التكنولوجية الصحيحة، بدلاً من اتباع نهج النماذج الأولية، أو النهج التجريبي، قبل أن تستثمر أموالاً طائلة في الحل الذي ترى منافسيك يستخدمونه. ما هي، آه، الطرق ذات المخاطر الصغيرة التي يمكنك من خلالها اختبار هذه الأمور، واستخدام حدسك بشكل مطلق، وليس... و- ولنختتم هذا الجزء من حديثنا، السبب الذي جعلني أهتم حقًا بدور الحدس في القيادة والأعمال واتخاذ القرارات الاستراتيجية هو أنه عندما كنت مديرًا لبرنامج ماجستير إدارة الأعمال في التصميم الاستراتيجي، كنا ندعو في أمسيات أيام الجمعة قادة الشركات الناشئة الناجحين، ورجال الأعمال، والمديرين التنفيذيين، وبشكل متكرر عندما كانوا يشاركون قصة بداياتهم، كان هناك دائمًا لحظة معينة يقولون فيها شيئًا مثل: "شيء ما أخبرني ألا أبرم الصفقة"، أو "شيء ما أخبرني أن أوظفها هي وليس هو، وتبين أنها أفضل شريكة عملت معها على الإطلاق، وهي المسؤولة عن نمو أعمالنا". وذلك الشيء [00:29:00] هو الحدس، ونحن لا نتطرق إلى الحدس في كليات إدارة الأعمال، ولا في كليات الطب، ولا في كليات الحقوق، ومع ذلك فإن كل قائد ناجح، عندما يتأمل في نجاحه، يعترف بدور تلك الدفعة، ذلك الحدس. هذا هو بيت القصيد حقًّا. أنا، أنا، أنا مفكر هجين للغاية. لا أتبع أبدًا نهج «إما هذا أو ذاك». أنا... لكنني أعتقد حقًّا أننا يجب أن نكون أكثر تطلعًا للمستقبل وأوسع أفقًا في نهجنا تجاه كيفية التفكير في البيانات، والحدس هو أحد الأمثلة التي يجب أن نبدأ في تضمينها. 

مو: A-، وأود أيضًا أن أقول، بما أنك، آه، أثرت موضوع الذكاء الاصطناعي في الحديث، أعني، نحن جميعًا نعلم أنه لا يكفي أن ندخل شيئًا ما في نظام الذكاء الاصطناعي ونستخدم ما يقدمه لنا فحسب. بل، و... علينا أن نستخدم مهاراتنا وحدسنا و، و، آه، سنوات الخبرة التي اكتسبناها من خلال كل ما قمنا به.  

ناتالي نيكسون: بالطبع. 

مو: نعم. آه، إذن يا ناتالي، لقد عملتِ مع... مدير تقنية المعلومات في إحدى شركات المحاماة، آه، الذي ركز على جعل «الفضول» أمراً طبيعياً بين أفراد فريقه. آه، كيف بدا ذلك فعلياً في الواقع، وما الذي تغير [00:30:00] نتيجة لذلك؟ 

ناتالي نيكسون: إذن، كانت هذه مهمة مثيرة للاهتمام حقًّا بالنسبة لرئيس قسم تكنولوجيا المعلومات في مكتب محاماة. وأنا متزوجة من محامٍ، لذا فأنا أدرك جيدًا أن اليقين والقدرة على تقديم نتائج خطية أمران يحظيان بتقدير كبير. لكن هذا كان مثالًا مثيرًا للاهتمام حقًّا، حيث أرادوا جعل «الفضول» أمرًا طبيعيًّا حتى لا يُنظر إليه على أنه أمر عقابي في بيئة عملهم. لذا فإن أحد الأشياء التي مارسناها، وهي أداة مفيدة جدًّا يمكن لأي شخص البدء في دمجها، على سبيل المثال، عند قيادة الاجتماعات، هو ما يُسمى بـ«عصف الأسئلة». ويختلف «عصف الأسئلة» عن «عصف الأفكار». فبدلاً من ابتكار الإجابات والحلول، تقوم بتنمية تلك المهارة وتلك الممارسة لابتكار الأسئلة. لنفترض أن الموضوع المطروح هو نموذج توظيف جديد أو أداة تسويقية جديدة أو، أمم، ماذا نفعل في حفلة الأعياد. لا يهم حقًا ما هو الموضوع المطروح، ولكن بدلاً من ابتكار مجموعة من الإجابات [00:31:00] والحلول، فإن ما تبتكره هو أسئلة. وحتى في «العصف الذهني بالأسئلة» على وجه التحديد، أحب أن أبدأ بطلب من المشاركين التفكير ووضع قائمة من أسئلة «ماذا لو» فقط. ويمكن أن يستغرق الأمر 90 ثانية فقط، ويمنح المشاركين فرصة لتجربة التفكير في حوالي 20 سؤالًا من نوع «ماذا لو» حول الموضوع المحدد. يتم ذلك بصمت كل على حدة، ثم تتوزعون في أزواج. لذا، إذا كنا أنا وأنت يا «مو» نقوم بذلك خلال مكالمة عبر «زوم» أو «تيامز»، فسنقوم بعد ذلك في غرفة جانبية بمشاركة ومقارنة الأسئلة التي توصلنا إليها. وفي 90% من الأحيان، يكون هناك تداخل جميل ودمج ومزج بين الأسئلة، وربما يتم ذلك خلال فترة لا تتجاوز خمس دقائق تقريبًا، ثم نجتمع كمجموعة أكبر، ونقوم، كزوجين، بمشاركة السؤالين المفضلين لدينا اللذين سمعناهما من بعضنا البعض. وبعد ذلك، يمكن لقائد الاجتماع تحويل هذه العملية إلى لعبة. يمكنك تحويل الأمر إلى مسابقة. يمكنك التصويت على الأسئلة المفضلة لدى المجموعة، ويمكن أن يصبح ذلك السؤال الذي تقرر التركيز عليه. وما حققه هذا للفريق هو أنه بدأ [00:32:00] في تحقيق المساواة، كما تعلمون، بين المنفتحين والمنطوين. وبدأ في تغيير الطرق التي يفكرون بها في عملهم. وجعلهم أكثر شجاعة بكثير في رفع أيديهم في الاجتماعات، خاصة خارج مجال تكنولوجيا المعلومات، في مجال القانون، وفي مكتب المحاماة، وجعلهم أكثر جرأة في تفكيرهم وخيالًا في تفكيرهم. لذا، التفكير من خلال الأسئلة هو أمر يتحدث عنه زميلي، وارن بيرغر، كثيرًا، ويكتب عنه كثيرًا في كتبه، مثل «سؤال أجمل». لذا أشجع مشاهديكم ومستمعيكم بشدة على تجربة «العصف الهادئ»، لأنه إذا كان من الممكن القيام به في بيئة مثل مكتب المحاماة، فمن الممكن القيام به في أي مكان. 

مو: أحسنت القول  

إعلان: شهادة « SHRM »، المعيار العالمي للمتخصصين في الموارد البشرية المستعدين للقيادة بفعالية. سواء كانوا يضعون الأسس أو يقودون الاستراتيجية، فإن شهادة « SHRM » تثبت ما يمكنهم فعله فعليًا في العمل، وليس مجرد ما يعرفونه. قم ببناء فرق أقوى في الموارد البشرية، واتخذ قرارات أفضل، وحوّل خبرة الموارد البشرية [00:33:00] إلى نتائج تجارية حقيقية. فرق أقوى، تأثير تجاري أكبر. احصل على شهادة « SHRM » لفريقك اليوم. 

ناتالي نيكسون: SHRM 

مو: آه، حسنًا، آه، كما ذكرتَ، فإن القدرة على القيادة بالاعتماد على الحدس والإبداع يمكن أن تُحدث تأثيرًا كبيرًا على الأعمال. دعنا نناقش كيف يمكن للقادة دمج هذه الممارسات في، آه، روتينهم اليومي. إذن، بالنسبة للقادة الذين يستمعون إلينا الآن، ما هي العادة الواحدة التي يمكنهم تبنيها هذا الأسبوع للبدء في دمج الإبداع في حياتهم اليومية؟ 

ناتالي نيكسون: سأضرب لكم مثالين. أحدهما يتعلق بالمجال الشخصي، وهو شيء يمكنهم البدء في فعله هذا الأسبوع، والآخر يتعلق بشيء يمكنهم تطبيقه في المكتب. لذا، على الصعيد الشخصي، أشجع الجميع حقًّا على أن يصبحوا طلابًا مبتدئين في شيء ما—  

إعلان: مم... 

ناتالي نيكسون: في حياتهم. لا بد أن يكون هناك شيء في حياتك لا تكون فيه أذكى شخص في الغرفة، بل تكون فيه أخرقًا بعض الشيء. وما يفعله ذلك هو أنه يساعد على تنشيط ما أسميه «الثلاثيات». فهو ينشط الاستفسار [00:34:00] والارتجال والحدس. وما يفعله ذلك فعليًّا هو تنشيط نقاط اتصال عصبية مختلفة في الدماغ، بحيث تصبح تلك النقاط أقوى بكثير عندما تعود إلى العمل الذي بين يديك. ولقد لاحظت ذلك في نفسي عندما بدأت أقل خجلًا في رفع يدي إذا لم أفهم شيئًا ما، أو إذا كان عميل جديد يتحدث، ويستخدم كل هذه الاختصارات، ولم أكن أعرف ما الذي يتحدثون عنه، فسألت سؤال التوضيح، ولم يتوقف العالم فجأة. في الواقع، في كثير من الأحيان ينسى الناس سبب... لماذا نسميها «أبجديات XYZ»، أليس كذلك؟ لذا كن طالبًا أخرقًا في شيء ما، ونأمل أن يكون شيئًا ممتعًا بالنسبة لك، وتنتظر فعله بفارغ الصبر. بالنسبة لي، هو الرقص الصالوني. كما أنني مبتدئ في السباحة في المياه المفتوحة. أمم، في بعض الأيام، تسير الأمور بشكل جيد وسلس. وفي أحيان أخرى، يكون الأمر محبطًا حقًا. كما بدأتُ في دراسة اللغة الفرنسية. 

مو: مم. 

ناتالي نيكسون: آه، أنا أتحدث البرتغالية والإسبانية. الإنجليزية هي لغتي الأم، لكنني... لقد سئمت من الذهاب إلى باريس ورؤية الباريسيين ينظرون إليّ بازدراء، لذا قررت... قررت أن أحاول على الأقل. [00:35:00] إنه أمر يبعث على التواضع حقًّا. أنا لست بارعة في ذلك على الإطلاق. أمم، الأمر الثاني الذي أود... الذي أوصي الناس بفعله هو تجربة ما يُسمى بـ«سباقات الرسم العشوائي». الرسم العشوائي لا علاقة له بقدرتك على الرسم. بل له علاقة وثيقة بقدرتك على التفكير المجرد والمعقد. لأنه إذا استطعت شرح شيء ما برسمة بسيطة، وسأ... دعونا نضرب مثالًا سريعًا. آمل أن يظهر هذا على الشاشة. لقد رسمت للتو دائرة بالإضافة إلى مربع، وسهم، ومثلث. إنه رسم بدائي حقًا. ليس مثيرًا للإعجاب. من الواضح أنني لا أجيد الرسم. لكن أي شخص في مؤخرة القاعة يمكنه إلقاء نظرة على هذا ويمكنه... يمكنك أن ترى أن الدائرة، من الناحية المجردة، هي... هي، أمم، استعارة أو رمز لشيء ما. علامة «+» تعني أنك تضيف هذا الكيان الآخر، وهذا يؤدي إلى تغيير دلتا. وما يبدأ في الحدوث هو أنك [00:36:00] تتلقى أسئلة توضيحية. «حسنًا، ماذا تعني بذلك؟ حسنًا، ماذا لو أننا، بدلًا من القيام بكل ذلك، قمنا فقط بنحو 50% منه؟» وعندها ربما يقول الشخص: «أوه، هذه فكرة جيدة. ربما نكتفي، كما تعلم، بتظليل نصف تلك الدائرة، لأننا سنبدأ فقط بـ50% من هذه الفكرة." وهذا يشجع — بل إنه يجعل العملية أكثر ديمقراطية حقًا. لذا، ما يبدو عليه الأمر هو أن تأخذ، مرة أخرى، أياً كانت الفكرة المطروحة، وتخصص ثلاث دقائق لها. ربما تبدأ بمفردك إذا كنت خجولًا من مشاركة ذلك مع الفريق، وتمارس فقط رسم أفكارك عما يدور في ذهنك، ثم تناقشها مع الآخرين. اطلب أسئلة توضيحية. الرسومات التخطيطية هي بداية بناء ثقافة النماذج الأولية، وهذه طريقة رائعة للبدء.  

مو: حسناً. سنقوم بالرسم العشوائي، آه. دعونا، آه، نواصل. إذن، هل لديك، آه، قصة نجاح يمكنك مشاركتها حول كيف أن قيام القادة بتنمية قدرتهم على القيام بأشياء جديدة يساعدهم في عملهم؟ 

ناتالي نيكسون: نعم، سأشارككم قصة واحدة. أمم، هذه محامية، ذات مكانة رفيعة... [00:37:00] ، أمم، محامية طموحة جدًا، شريكة في مكتب محاماة، كانت قد وصلت، أمم، إلى مفترق طرق، أمم، وعقبة، وأمم، عملت معها في، في بضع مناسبات لمساعدتها على إعادة تصور ما ينتظرها في المستقبل، ليس فقط في حياتها الشخصية، بل أيضًا من الناحية الإبداعية وما كانت تعتقد أنها قادرة عليه، خاصةً أنها كانت... أحد شغفها الكبير هو دعم المزيد من النساء في مجال القانون. وقد أدى إطلاق العنان لقدرتها على الإبداع والدقة إلى قيامها بمبادرة جديدة. كما دفعها ذلك إلى السعي وراء قضية كبرى حقًا، للضغط من أجلها، بحيث تكون هي المحامية المسجلة التي تقودها، وحصلت على هذه الفرصة. لكن هذا بدأ ببساطة في بناء ما يُسمى «الثقة الإبداعية» داخلها. ويبدأ ذلك فعليًّا بتخصيص الوقت والمساحة لإعادة التفكير في الطرق التي كنت تتبعها دائمًا في إنجاز الأمور. ومعظمنا [00:38:00] مشغول جدًا بمحاولة اللحاق بالركب، والرد على الأحداث، لدرجة أننا لا نخصص أبدًا الوقت اللازم لإعادة صياغة الأمور، وهذا جزء كبير مما أساعد الناس على فعله. 

مو: نعم. وأعتقد أيضًا، يا ناتالي، أن الإبداع، من وجهة نظرك، ليس مجرد حدثٍ يُقام مرة واحدة في اجتماع سنوي خارج المكتب أو في هاكاثون. كيف يمكنكِ الانتقال من هذا النشاط الذي يُقام مرة واحدة إلى ممارسة قيادية متأصلة؟ 

ناتالي نيكسون: حسنًا، أعتقد أنني قدمتُ العديد من الأمثلة خلال حديثنا تركز بشكل كبير على الاجتماعات. الاجتماع هو حقًّا نقطة انطلاق رائعة. فالاجتماعات هي ما أسميه «الركيزة الأساسية» للثقافة التنظيمية. نعم. يمكننا معرفة الكثير عن مؤسساتنا وأساليب القيادة في فرقنا من خلال الطرق التي نجتمع بها، وتواتر الاجتماعات، ومن يقودها، ومدتها. لذا، يمكننا البدء ببساطة في إعادة الضبط، دون التخلص من الجيد مع السيئ، بل بإعادة ضبط أول 10 دقائق من بداية الاجتماعات... مم... وكيفية انتهاء الاجتماعات. أمم، هذا... هذا مكان رائع للبدء [00:39:00] في تعزيز قدرة الناس على طرح الأسئلة. لقد تحدثت عن «عاصفة الأسئلة» أو حتى عن التفكير بمصطلحات مجردة ومعقدة، أمم، من خلال الرسم العشوائي. ومرة أخرى، سيساعد الرسم العشوائي أيضًا في بناء تلك القدرة على إنشاء النماذج الأولية. لذا أوصي بشدة أن يبدأ الناس من حيث هم وبما لديهم للعمل به، وهو الاجتماع.  

مو: أتعلم، تلك الأداة بحد ذاتها رائعة حقًّا. لقد استخدمتها من قبل، وبالفعل في غضون دقيقتين أو ثلاث دقائق، يمكنك استخلاص الكثير، آه، الكثير من المعلومات المفيدة من تلك الأسئلة. لذا... 

ناتالي نيكسون: بالضبط ... 

مو: الأمر ليس صعبًا إلى هذا الحد. 

ناتالي نيكسون: لا، ليس كذلك. لا، ليس كذلك. وهذا ممتع. أعلم ذلك. من كان يتوقع ذلك؟ نعم.  

مو: بالتأكيد. حسناً، هناك أمر آخر يشغل بال كل قائد، ألا وهو الاحتفاظ بالموظفين. كيف تؤثر ثقافة الإبداع على وجه التحديد على بقاء الموظفين أو رحيلهم؟ 

ناتالي نيكسون: حسنًا، الإحصائيات المتعلقة بالإرهاق المهني مذهلة حقًّا. أمم، فقد انخفضت النسبة من حوالي 70% من الموظفين الذين أبلغوا عن إصابتهم بالإرهاق المهني حوالي عام 2021 إلى ما يقارب [00:40:00] 60% حاليًّا. أمم، النسبة مرتفعة جدًّا بين جيل Z، لكنها أقل بكثير بين، آه، جيل طفرة المواليد. لكن الإرهاق هو شيء، كما تعلمين، يؤدي إلى فقدان المعرفة، ويؤدي إلى التغيب عن العمل، ويؤدي إلى انخفاض الإنتاجية، ويؤدي إلى ارتفاع أقساط التأمين، ويُقدَّر أن تكلفة الإرهاق على الشركات الأمريكية تبلغ حوالي 300 مليار دولار سنويًّا. مم. أحد الأسباب الجذرية للإرهاق هو عدم القدرة على التروي، وهو أمر ذكرته عدة مرات خلال حديثنا. عدم امتلاك القدرة على الانغماس حقًا في التفكير العميق والتأمل والفضول. وعدم إتاحة الوقت اللازم للانخراط فعليًّا في تجربة الأفكار، بروح من الدهشة والدقة. لذا، فإن الإبداع وبناء تلك القدرة على الإبداع، بالطريقة التي أفكر بها، أي بالتبديل بين الدهشة والدقة، هو في الواقع أفضل [00:41:00] ترياق للإرهاق وزيادة معدل الاحتفاظ بالموظفين. 

مو: أحب ذلك، أحب ذلك، أحب ذلك. سنختتم الحلقة بمجموعة من... الأسئلة السريعة المتتالية. أول ما يخطر ببالك، دون تفكير. هل أنت مستعد؟ 

ناتالي نيكسون: أنا مستعدة.  

مو: حسنًا. كلمة واحدة يفرط القادة في استخدامها، في حين أنهم يقصدون بها في الواقع «الإبداع». 

ناتالي نيكسون: فنية. 

مو: هه. المكان الأكثر إهمالاً الذي يمكن أن تجد فيه الإلهام الإبداعي. 

ناتالي نيكسون: الطبيعة.  

مو: همم. آه، أكمل هذه الجملة. أكبر عائق للإبداع في معظم المؤسسات هو... 

ناتالي نيكسون: «لا». طغيان الرفض. طغيان الرفض هو المكان الذي تموت فيه الأفكار العظيمة. 

مو: همم. 

ناتالي نيكسون: ولقد كنا دائمًا... لطالما فعلنا ذلك بهذه الطريقة.  

مو: نعم. آه، كتاب واحد غير كتبك التي يجب على كل قائد جاد في مسألة الإبداع أن يقرأه. 

ناتالي نيكسون: يا إلهي، لدي الكثير منها. «عقلك أمام الفن»، و«سؤال أجمل»، و«العادة الإبداعية». سأبدأ بهذه الكتب. 

مو: حسنًا. [00:42:00] وسؤالنا الأخير في ختام الحوار: ما هي النصيحة التي أثرت في عملك أو حياتك الشخصية؟ 

ناتالي نيكسون: ركز على الدونات، لا على الثقب  

مو: أوه، لم أسمع بذلك من قبل. أعجبني ذلك جدًّا. وهنا سنختتم حلقة اليوم من برنامج «الناس والاستراتيجية». شكرًا جزيلاً لناتالي على آرائها القيّمة. 

ناتالي نيكسون: شكرًا على استضافتي. 

مو: شكرًا لكم. شكرًا على متابعتكم. يمكنكم متابعة بودكاست «People and Strategy» أينما كنتم تستمعون إلى البودكاستات. كما أن تقييمات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهوره، لذا إذا استمتعتم بحلقة اليوم، فاتركوا تقييمًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. وأخيرًا، يمكنكم العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني shrm.org/podcasts. وأثناء زيارتكم للموقع، اشتركوا في نشرتنا الإخبارية الأسبوعية. شكرًا لانضمامكم إلينا، وأتمنى لكم يومًا رائعًا. 

ناتالي نيكسون: SHRM