قوة المخاطرة في قيادة الموارد البشرية والنمو الوظيفي

[00:00:00] مو فتح الباب: مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية، الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد في حوار اليوم.

يسعدني أن ينضم إليّ ستيفن تشايلدز، الرئيس التنفيذي للشؤون الإدارية في شركة باناسونيك للسيارات. وهو أيضاً متهور يحب ركوب الأمواج وركوب الدراجات النارية والقفز بالمظلات. مرحباً ستيفن نعم، شكراً مو شكراً لاستضافتي أنا متحمس لموضوع القفز بالمظلات، وقد تكون أول رئيس تنفيذي مسؤول عن العمليات قابلته من محبي القفز بالمظلات.

وأنا أتساءل عما إذا كنت ترى ذلك أمرًا غير اعتيادي، بالنظر إلى أن الرؤساء التنفيذيين الرئيسيين لشؤون الرؤساء التنفيذيين عادةً ما يكونون مديري مخاطر، وربما، يبدو أنك أكثر ميلاً للمخاطرة. 

[00:01:04] ستيفن تشايلدز: بالتأكيد لا أكره المخاطرة. هذا صحيح. وأعتقد، في المرة الأولى التي ذهبت فيها، دعوت في الواقع الكثير من الأشخاص من شركة باناسونيك وكانوا مثل، رجال الموارد البشرية يدعونني للذهاب للقفز بالمظلات.

أذهب، مهلا، انظر، إذا أصبت، لا يوجد تعويضات للعمال، أليس كذلك؟ هذا كله خارج العمل. لكن، نعم، أعتقد، ربما يكون الأمر مختلفاً قليلاً، كما، مرة أخرى، معظم موظفي الموارد البشرية الذين أقابلهم. على الأقل من وجهة نظر العمل، يكرهون المخاطرة إلى حد ما. أنا بالتأكيد لست كذلك، ويمكننا أن نتحدث نوعاً ما عن كيفية ربط ذلك باستراتيجية الشركة والتفكير المستقبلي والتحول. أعتقد أن هناك، أعتقد أن هناك علاقة بينهما. 

[00:01:48] مو فتح الباب: نعم. نعم. حسنًا، نحن بالتأكيد نريد أن ندخل في ذلك، وأنا أعلم أنكم يا رفاق قد مررتم ببعض التحولات ولذا سنقوم بالتأكيد بالغوص في ذلك. لكن أولاً، أخبرنا ربما قليلاً عن رحلتك المهنية وما الذي أوصلك إلى مجال الموارد البشرية.

[00:02:04] ستيفن تشايلدز: نعم، في الواقع، ربما مثل الكثير من العاملين في الموارد البشرية، أسمع قصصاً تقول أنني لم أكن أبحث عن الموارد البشرية. أعتقد أن الموارد البشرية وجدتني، ويبدو أنها قصة شائعة إلى حد ما في مهنة الموارد البشرية. بعد تخرجي من الكلية، افتتحت عملي الخاص، العمل المؤقت، والتعاقد، وتوظيف الموظفين المعززين، وهناك الكثير من الموارد البشرية في ذلك، كما يمكنك أن تتخيل.

الموظفون وشركات العمال وكشوف الرواتب واختبار المخدرات والتأهيل. وهكذا تعلمت الكثير من الموارد البشرية، خلال تلك الفترة، ولكنني تعلمت الكثير من الموارد البشرية خلال تلك الفترة، ولكنني كنت في الحقيقة رائد أعمال، صاحب عمل. وفي وقت لاحق انتقلت، كما تعلم، إلى التوظيف التنفيذي والهندسة والتوظيف، ثم كانت باناسونيك في الواقع أحد عملائي وأقنعوني بأن أوفر بعض المال.

لماذا لا تأتي للعمل معنا مباشرة؟ وكان ذلك قبل 27 عامًا عندما كانوا يحاولون تنمية أعمالهم، من 400 شخص إلى، في تلك المرحلة أرادوا مضاعفة عددهم، لكنهم فعلوا أكثر من المضاعفة. لذا فقد كانت رحلة طويلة منذ أن بدأت. كم عدد الموظفين لديكم الآن؟ ما يزيد قليلاً عن 8000.

لذا، كما تعلم، أروي هذه القصة. يقول أحدهم، ستيفن، كيف بقيت في وظيفة واحدة لفترة طويلة؟ وأنا أعرف شخصيتي نوعاً ما، وقلت، حسناً، لقد كان شيئاً مختلفاً كل عامين. وفي كثير من الحالات كانت وظيفة جديدة، وظيفة مختلفة كل عامين. لقد بدأت في، اكتساب المواهب كما ذكرت، وتطوعت بشكل أساسي في.

أيًا كانت الوظيفة السيئة التي لم يرغب بها الناس. تطوعت لذلك. أعطي هذه النصيحة في كثير من الأحيان. تطوع للأشياء التي لن يقبلها معظم الناس. وأعتقد أنني حصلت على كل وظيفة في الموارد البشرية تقريبًا. ولكن خلال تلك الفترة الزمنية، انتقلنا من 400 شخص مرة أخرى إلى 8000 شخص. وانتقلنا من إيرادات 200 مليون وشيء من الإيرادات إلى عدة مليارات من الإيرادات.

واستحوذنا على شركات. والآن تم الاستحواذ علينا. لذا فقد كانت رحلة طويلة بالتأكيد. 

[00:04:13] مو فتح الباب: تبدو هذه رحلة مذهلة. إذن، إلى أي مدى كان التغيير في الدور كل عامين مدفوعًا بمناخ العمل مقابل رغبتك واستعدادك للدخول في شيء لا يرغب أحد آخر في القيام به؟

ولماذا هذه النصيحة التي تقدمها للناس بانتظام؟ 

[00:04:31] ستيفن تشايلدز: أعتقد أنه مزيج من الاثنين معاً. أعتقد أن حقيقة أن العمل كان يتحول في كثير من الأحيان، إلى شيء آخر بحيث أصبح عدد من الوظائف شاغرًا. لذا كانت القدرة على النمو، هناك، ولكنني أعتقد أنها كانت الرغبة في أن نأخذ على عاتقنا تصفية هذا القسم بأكمله.

من يريد أن يساعد في القيام بهذا التصفية، وتسريح هؤلاء الأشخاص، والخضوع لهذا التخفيض في عدد الموظفين. وقلت، سأفعل ذلك. صحيح. لم يبدو ذلك شيئًا ممتعًا للقيام به، لكنك بالتأكيد تتعلم شيئًا ما من خلال هذه العملية وتساعد الناس على الانتقال بقدر ما تستطيع. صحيح. ثم نفس الشيء.

لقد استحوذنا للتو على شركة تريد المساعدة في هذا الاستحواذ. كنت أقول، مرحباً، أنا موافق وسأساعد في عملية الاستحواذ. لذلك كان كل شيء بالنسبة لي تجربة تعليمية. ثم لم يكن علي أن أتطوع بعد ذلك. لذلك كل ما جاء بعد فترة، كان مجرد سؤال ستيفن، كما تعلمون، كما تعلمون، نوع من الإعلانات التجارية القديمة، ميكي يحب ذلك.

مهلا، نعم، ستيفن يحب ذلك. أعطها لستيفن ستيفن سيأخذ شيئاً جديداً. وأصبح هذا نوعاً ما شعاري. وقد خدمني بشكل جيد للغاية. وبعض الأشياء التي توليتها، لم أكن مستعداً لها. لذا فهذه أيضاً تجربة جيدة أن تتولى شيئاً لست مستعداً له تماماً وتكتشف كيف تتعلمه بسرعة ثم تديره.

[00:05:59] مو فتح الباب: نعم. لذا أشعر بالفضول. أعتقد أن هذا حقًا مجرد، الدخول في مخاوفك أو هو كذلك. عدم وجود مخاوف في المقام الأول. لأنني أتصور أن بعض العاملين في مجال الموارد البشرية يطمحون، للوصول إلى مستويات مثل التي لديك، ومع ذلك، ربما لا يخطون إلى هذه الفرص. يبدو ذلك مخيفاً.

[00:06:21] ستيفن تشايلدز: نعم، أعتقد أن هذا مزيج أيضًا. أعتقد أن بعض الناس قلقون حقًا بشأن ما إذا كنت أفعل هذا، أسمع هذا كثيرًا، إذا لم يشعروا أن لديهم 80٪ أو 85٪ مما هو مطلوب لهذه الوظيفة، فإنهم مترددون حقًا في القفز إليها. وأنا لم أفكر أبداً في هذا الجزء من الأمر.

صحيح. وبعضها قد يكون بسبب السذاجة. نعم. كوني ساذجًا بعض الشيء، لكن هذا النوع، نوعًا ما أفادني أيضًا، هو أن يكون لديك بعض الإيمان بأنك ستتمكن من اكتشاف ذلك. والأشياء التي تتعلمها من خلال اكتشافها هي في الواقع أفضل من الذهاب إلى فصل دراسي الآن.

سأقول، افعل كلا الأمرين. اذهب إلى الصف وتعلمها وتعلمها وفعلاً خذها واقفز إلى هناك، في النار وتعلمها أيضاً. هناك طرق متعددة للقيام بذلك، لكنني أعتقد أنني كنت دائمًا أفضل إذا كنت، إذا بدا لي أن 65% أو 70% كنت في. 

[00:07:18] مو فتح الباب: الآن، هل هذا شيء طورته أنت أم أنك ولدت به؟ هذا الاستعداد الفطري للقفز في النار والذهاب إلى المجهول وخوض غمار المخاوف والقفز في السماء.

[00:07:31] ستيفن تشايلدز: أعتقد أن جزءًا منه أعتقد أنه جاء طبيعيًا جدًا بالنسبة لي. أعتقد أنه كان هناك القليل من القلق في مقالتي، لكني أقوم بالتدريب التنفيذي وحوالي نصف عملائي ينتهي بهم الأمر إلى أن يكونوا رؤساء تنفيذيين لسبب واضح، كوني رئيسًا تنفيذيًا تنفيذيًا و 85٪ من رؤساء التنفيذيين الذين أدربهم لديهم مشكلة في قول نعم للأشياء التي لا يعتقدون أنهم قادرون عليها.

لذا فإن الكثير من ذلك هو نوع من مساعدتهم بفهمهم الخاطئ لما هم قادرون عليه. هذه هي رؤيتهم لما هم قادرون عليه. مساعدتهم من خلال ذلك والقول، نعم، لديّ كتاب سيصدر قريباً، وأحد فصول الكتاب يقول إنه يدور حول قوة الموافقة وقول نعم للأشياء التي تخيفك حقاً، أليس كذلك؟

إذا قلتَ نعم للأشياء، فشارك فيها وافعل ذلك. بمجرد أن تصبح المرة التالية أسهل والمرة التالية تصبح أسهل. في النهاية هذا الخوف هو نوع من إدارة التغيير بشكل عام. لن أقول أن الخوف يزول أبداً. كما تعلم، إذا ركبت لوح التزلج في مياه مليئة بأسماك القرش، ما زلت أشعر بقليل من التوتر، عندما أفعل ذلك.

لكنني قمت بذلك بما فيه الكفاية بحيث لن يعيقني ذلك عن تلك التجربة. وبعد ذلك، عندما تفعل شيئاً صعباً حقاً، فإنك تتعلم الكثير وهناك الكثير من بناء الثقة. بمجرد أن تفعل شيئًا صعبًا، حتى لو فشلت في القيام بشيء صعب، حتى لو فشلت في القيام به ثم تقوم به مرة أخرى، لا يزال هناك الكثير من بناء الثقة في تلك العملية، وهو ما تحتاجه للنمو.

عليك أن تذهب إلى المقابلة وتعرف، كما تعلم، أن تظهر بعض الثقة بأنك ستكتشف ذلك. أنت لا تعرف كل شيء. ستكون قادراً على اكتشاف ذلك. 

[00:09:18] مو فتح الباب: إذن، بصفتك رئيسًا تنفيذيًا مسؤولاً رئيسًا تنفيذيًا رئيسًا للمسؤولين التنفيذيين، ما هي اللحظة التي شاركت فيها في استراتيجية الشركة، حيث تمكنت من قيادة التغيير؟

[00:09:28] ستيفن تشايلدز: نعم ، أعتقد أنك تحدثت كثيرًا عن الثقافة وما إذا كنا سنكون ، كما تعلم ، قلقين بشأن التحول الثقافي مع الاستحواذ. عندما بدأنا في الأصل هذا العمل الثقافي ، بمفردنا. أعتقد أن تلك كانت أول فرصة، وكان هذا قبل أن أكون، بدأ العمل قبل أن أكون رئيسًا تنفيذيًا رئيسًا تنفيذيًا.

وأعتقد أن العمل الذي كنت أقوم به لجعلنا أفضل مكان للعمل في الشركة، وتغييرها حقًا، أود أن أقول بدءًا من تجربة المرشحين، ثم أدى ذلك إلى تجربة الجميع وتطوير هذه الثقافة، أدى نوعًا ما إلى هذا التفاعل مع الفريق التنفيذي لـ كيف ستقود مؤسستك؟

أليس كذلك؟ بدأنا بطرح بعض الأسئلة التجارية الأساسية الحقيقية، وسأقول أن معظم المحادثات مع المديرين التنفيذيين كانت حول الربحية وتطوير المنتجات، ومدى سرعة قيامنا بذلك عمليات التصنيع. لذا، عندما سألت عن الثقافة المتعلقة بالمكان الذي يتناسب مع ذلك، ضمن عملياتنا واستراتيجية الشركة، لم يكن ذلك على الخريطة.

وقد بدأنا هذا العمل الثقافي وأحضرت جميع المديرين التنفيذيين للتعمق نوعًا ما في سبب أهمية هذا الأمر، حيث تحدثنا مع الرؤساء التنفيذيين والمديرين الماليين ومديري المعلومات وعندما قمنا بتجديد مؤسستنا بالكامل. ثم تم إحضاري بشكل أساسي إلى الطاولة من خلال العمل الثقافي. ومع ذلك أصبح الأمر بعد ذلك نوعاً ما قصة: حسناً، ما التالي؟

كيف ندير التحول؟ جميع أنواع التحول. يعود ذلك إلى إدارة التغيير التنظيمي، وهو ما أدى نوعًا ما إلى حدوث كوفيد-19، ومن ثم قيادتنا للتحول الواحد تلو الآخر، إلى حيث يحدث أي تحول الآن، يحضروننا ونحصل على ذلك المقعد على الطاولة.

ولكنني أعتقد أن العمل الثقافي الذي كنا نقوم به في وقت مبكر أعطانا نوعًا من المصداقية نوعًا ما في، مهلاً، أعتقد أنه يمكننا جلب هذا الفريق واستخدامه بالطريقة التي نحتاجها، ليس فقط في عملياتنا ولكن في موظفينا. 

[00:11:49] مو فتح الباب: إذن كيف تتوقع أن يتطور دور الرئيس التنفيذي للموارد البشرية خلال السنوات القليلة القادمة؟

[00:11:55] ستيفن تشايلدز: نعم، أعتقد أن هذا يعود إلى ما قاله لي رئيسي قبل 10 سنوات عندما منحني الوظيفة، عندما عاد إلى المكتب وقال لي: "أنت لست مجرد نائب رئيس منظم الموارد البشرية. أنت نائب رئيس المنظمة. وأعتقد أن السبب الذي يجعلك ترى الرؤساء التنفيذيين يرقون رجال الأعمال على حساب موظفي الموارد البشرية في هذه المناصب هو أن الرؤساء التنفيذيين يحتاجون إلى رجال الأعمال، وهم يحتاجون

إذا كنت ستضطر إلى اختيار مجموعة من المهارات، فستحتاج إلى مجموعة مهارات الأعمال أكثر من هذه، مجموعة مهارات الموارد البشرية، ومن ثم دعهم يبنون فرق موارد بشرية جيدة حقًا. لذا فإن رسالتي إلى موظفي الموارد البشرية هي بناء قدرات الأعمال. لذا مرة أخرى، اجعل نفسك غير قابل للإنكار. إذا كانت لديك كل مهارات الموارد البشرية الرائعة حقًا ثم تبني مهاراتك الاستراتيجية ومهاراتك في مجال التحول ومهاراتك المالية ومهاراتك في مجال تحليلات الأفراد.

أعدك، من المستحيل أن يتركوك خارج المحادثة. هذا مستحيل، أليس كذلك؟ سيكون هذا قرارًا تجاريًا سيئًا أن تأخذ شخصًا قويًا حقًا من منظور الموارد البشرية، والذي طور كل هذه القدرات في مجال الأعمال ولا يستغلها بالطريقة التي يحتاجها، من أن يكون جزءًا من كل تلك المحادثات الاستراتيجية الأولية.

[00:13:11] مو فتح الباب: هذه نصيحة رائعة وأحب ذلك. إذن، سنعود إلى كتابك بعد قليل. أريد أن أتحدث عن ذلك، ولكنني لن أنسى حقيقة أنك تعمل في باناسونيك للسيارات منذ 27 عاماً. كيف رأيت كيف تغيرت الموارد البشرية؟ كيف رأيت دور الرئيس التنفيذي للموارد البشرية يتغير خلال تلك الفترة؟

[00:13:32] ستيفن تشايلدز: بشكل كبير. أعني، مثلما تغيرت الشركة بشكل كبير، تغير دور الموارد البشرية بشكل كبير. أعني، حتى من كونه إداريًا إلى حد كبير، وأود أن أقول تفاعليًا إلى أن يصبح استراتيجيًا واستباقيًا للغاية. ومرة أخرى، هذا يعود نوعاً ما إلى مهارات العمل تلك، كما تعلم، امتلاك موظفي الموارد البشرية لمهارات العمل ليكونوا استراتيجيين.

وبهذه الطريقة يمكنهم أن يكونوا استباقيين. الطريقة الوحيدة التي ستجعلك قادرًا على أن تكون استباقيًا، إذا كنت تجلس في تلك الاجتماعات الاستراتيجية أو تجلس في اجتماعات مجلس الإدارة تلك أو يُطلب منك أن تكون جزءًا من، كما تعلم، تطوير الخطة الخمسية، عندها يمكنك أن تكون استراتيجيًا. وإلا فإنه، ولا يزال 50%، أعتقد أن على الرؤساء التنفيذيين الرئيسيين للشؤون الإدارية أن يكونوا تفاعليين لأنهم لا يحضرون الكثير من تلك الاجتماعات.

[00:14:23] مو فتح الباب: وكيف يمكننا إشراك الرؤساء التنفيذيين الرئيسيين في تلك الاجتماعات؟ ما الذي يتعين عليهم فعله للمشاركة في تلك الاجتماعات؟ 

[00:14:29] ستيفن تشايلدز: نعم. هذا يعود إلى بعض التدريب الذي أقوم به وما ألاحظه في الكثير من الرؤساء التنفيذيين الرئيسيين للموارد البشرية، وخاصة الرؤساء التنفيذيين الرئيسيين للموارد البشرية، إذا نظرت إلى الكثير من شركات Fortune 200 ونظرت إلى الرؤساء التنفيذيين الرئيسيين للموارد البشرية، فإن الكثير منهم ليسوا أشخاصًا محترفين في مجال الموارد البشرية.

إنهم رجال أعمال يتحولون إلى رؤساء تنفيذيين لهذا السبب. لأن الرئيس التنفيذي يحتاج إلى العمل. وسأخبرك بقصة سريعة. أنت تتحدث عن التحول، الموارد البشرية خلال هذا الإطار الزمني. قبل 10 سنوات عندما توليت هذه الوظيفة دخل الرئيس، وهو متقاعد الآن، لكنه دخل وقال، ستيفن، سأرقيك إلى نائب الرئيس التنفيذي والرئيس التنفيذي للموارد البشرية.

وكنت متحمسًا جدًا، كما يمكنك أن تتخيلوا في تلك المحادثة. وغادر ثم عاد في وقت لاحق بعد ظهر ذلك اليوم. وقال، نسيت أن أذكر شيئاً. وأنا مثل، اللعنة يا رجل. أنا في هذه الوظيفة منذ ست ساعات وأنا ذاهب، هل ستُطرد؟ قال، لا، لا تقلق. قال، لكنك لست نائب رئيس الموارد البشرية.

وكنت مثل، ماذا؟ أعطيتك هذه الوظيفة للتو. فقال، أنت نائب رئيس الشركة وأريدك أن تركز على الموارد البشرية. لذا أياً كان ما كنت تفعله لتطوير مهاراتك في الموارد البشرية، أريدك أن تضاعف من تركيزك على القيام بذلك من منظور العمل. وقد كان ذلك بمثابة لفتة كبيرة بالنسبة لي. ثم كان أول شيء فعلته هو أن أنظر إلى كبار موظفي الموارد البشرية في الولايات المتحدة من هم هؤلاء؟

موظفو الموارد البشرية الذين يمكنني الحصول على بعض الإرشادات منهم. والكثير منهم لم يكونوا من العاملين في مجال الموارد البشرية، بل كانوا من رجال الأعمال. لذا ما بدأت في القيام به هو أنني بدأت في التواصل مع الرؤساء التنفيذيين للموارد البشرية، ومن الواضح أن بعضاً من أفضلهم في الولايات المتحدة وما لاحظته هو أن الكثير منهم لم يكونوا من العاملين في مجال الموارد البشرية. وحتى أولئك الذين كانوا موظفين محترفين في مجال الموارد البشرية، كان لديهم حقاً.

ومرة أخرى، كانت تلك هي الرسالة الرئيسية التي كانت رسالتي الرئيسية في كلمتي الرئيسية في مؤتمر "شيرم 25" هي أن تكون رجل أعمال أولاً ثم رجل موارد بشرية ثانياً. هذا هو المكان الذي سيسحبك فيه العمل إلى تلك الاجتماعات. سيجذبونك إلى الاجتماعات الاستراتيجية. سوف يسحبونك إلى مثل شركائي في العمل، لأنهم رجال أعمال الآن.

يتم إشراكهم في اجتماعات الموظفين. لا يتم إقصاؤهم من اجتماعات الموظفين الهندسية واجتماعات موظفي العمليات. يتم إحضارهم للمساعدة في وضع جداول أعمال اجتماعات الموظفين تلك. لذا بمجرد أن تصل إلى هذه النقطة، يصبح من الأسهل بكثير أن تكون استراتيجيًا لأنك تعرف ما هو قادم أو ما يجب أن يكون قادم، وتساعد في استراتيجية الشركة في الوقت الذي، مما يفسح المجال أمامك نوعًا ما لوضع استراتيجية أفضل بكثير للموارد البشرية لدعم الأعمال.

[00:17:05] مو فتح الباب: نعم. لقد تطرقنا في وقت سابق إلى بعض الأنشطة وعمليات الاستحواذ التي قمتم بها جميعًا، وأنا أفهم أنكم جميعًا قد تم الاستحواذ عليكم جميعًا في ديسمبر. فكيف يؤثر ذلك على ثقافتكم وكيف تستعدون كمدير تنفيذي رئيسي لهذا التغيير الثقافي؟ 

[00:17:26] ستيفن تشايلدز: نعم، أعتقد، إذا أمضينا الكثير من الوقت في بناء هذه الثقافة الرائعة التي لدينا، والتي ساعدت في تحويل مؤسستنا إلى مؤسسة رائعة للعمل، وكان القلق الأول عندما سمعنا أن هذا سيحدث، كان الموظفون يتساءلون: هل سنفقد ثقافتنا؟

وقلنا، مهلا، انظر، نحن لن نخسر ثقافتنا. سوف نتأكد من أننا سنقضي الكثير من الوقت في شرح ذلك لمالكيننا الجدد، وهو ما فعلناه. لقد أمضينا الكثير من الوقت في العمل على ذلك، وحصلنا على الكثير من التعليقات الرائعة حقًا، من شركة الأسهم الخاصة لنقول، من فضلك، مهما كان ما لا تغيره.

لقد سألوا الكثير من الأسئلة حول ما الذي فعلته وكيف وصلت إلى هنا، وكيف غيرت الثقافة، إلى درجة أنه، حسناً، هذا جزء من قيمتك الاستراتيجية، فلا تغيرها. إذا كنا سنذهب للاكتتاب العام ومهما كان الإطار الزمني، نريد أن نتأكد من أن أفضل ما في هذه المنظمة لا يفسدها.

وكان ذلك ولا يزال أحد أفضل أجزاء منظمتنا. لذا، ولكن كما يمكنك أن تتخيل من خلال، كما تعلم، أي نوع من التغيير، يبدأ الناس في القلق حقًا. لذلك كان علينا نوعاً ما أن نضاعف من تركيزنا على، لا تقلق، سنركز على هذا. سيكون هذا أحد أكبر الأشياء التي سنقوم ببنائها في هذه الخطة الاستراتيجية عندما يتم الاستحواذ علينا.

ويصبح الناس أكثر ارتياحًا لأن كل هذا العمل وما أصبحنا عليه حقًا في هذه الثقافة لا يتغير. لذا، حتى الآن جيد جداً. 

[00:18:55] مو فتح الباب: من الجيد سماع ذلك. من الجيد سماع ذلك. وهل كان هناك أي جزء من ذلك يمثل تحديًا صغيرًا بالنسبة لكم جميعًا أم أن الأمر كله سلس وسهل؟ 

[00:19:02] ستيفن تشايلدز: أوه، لا، إنه تحدٍ كبير. لذا يمكنك أن تتخيل أننا ننفصل عن شركة عمرها مائة عام ونيف.

وكل تلك الروابط وكل تلك العمليات، والعمليات المتشابكة وعمليات الخدمات المشتركة، يجب فصل كل شيء. وهذا تغيير كبير. لذلك أنت الآن تنفصل بشكل أساسي عن الشركة الأم، إذا جاز التعبير، وتبني كل تلك القدرات والموارد داخل السيارات نفسها وتحاول القيام بذلك خلال فترة زمنية قصيرة.

لذا. محاولة القيام بعملك اليومي ومن ثم محاولة القيام بأنشطة الفصل هذه في نفس الوقت، محاولة تطوير كل تلك المهارات التي ستجعلك قيماً لإدارة الأمور التي لم نقم بإدارتها داخلياً. لذا، هذا يعود نوعاً ما إلى، كما تعلم، خط المتعلم مدى الحياة هو أنه لا يهم ما هو التحول الذي أنت فيه، من الأفضل أن تكون متعمقاً في التعمق، كما تعلم، تتعمق وتتعلم بقدر ما تستطيع.

وبالتأكيد كنا نفعل ذلك. وضع الكثير من العمليات الجديدة، وإقناع الجميع بأن الأمور ستكون على ما يرام، ثم التأكد في نهاية المطاف من أن الأمور ستكون على ما يرام. 

[00:20:12] مو فتح الباب: وأحد الأشياء التي مكنتك من تحقيق هذا النجاح هو قدرتك على بناء علاقات مع الآخرين في الإدارة العليا.

هل يمكنك التحدث عن كيفية نجاحك في تحقيق ذلك بنجاح؟ 

[00:20:23] ستيفن تشايلدز: نعم، أعتقد، كما تعلمون، حتى تدريب الأشخاص داخليًا داخل باناسونيك وأنا أدرب الكثير من أصحاب الإمكانات العالية الذين سيظهرون. أقول بشكل أساسي اذهبوا وابدأوا بإجراء محادثات مع الجميع. وبمجرد أن تبدأ في إجراء محادثات وتذهب إلى الرئيس التنفيذي أو المدير المالي أو رئيس قسم المعلومات، إذا كنت مديرًا في مؤسسة أخرى وتقول: "مرحبًا يا مو، ما الذي ينقصك؟

ما الذي لا تحصل عليه من منظمتنا؟ أو ما الذي يمكنني أن أفعله بشكل مختلف لأكون بانيًا للجسور لمنظمتي؟ بعض من ذلك. كان ذلك طبيعياً بعض الشيء لأنني كنت أعمل في مجال اكتساب المواهب في وقت مبكر، لذلك كان عليّ التعامل مع كل مجموعة وظيفية.

ما زلت أتواصل مع المديرين التنفيذيين وأقول لهم: ما الذي ينقصكم؟ ما الذي لا تحصل عليه؟ أعلم أن فريقي رائع. أعلم أنك تحصل على الكثير من الأشياء الجيدة، ولكن ما الذي لا تحصل عليه؟ وإجراء تلك المحادثات وبناء هذا النوع من العلاقات. وأنت تفعل ذلك في كثير من الأحيان. ربما لا يخبرونك

كل شيء في المرة الأولى التي تذهب فيها وتسأل، لكنك تبدأ في السؤال أكثر من مرة ثم تبدأ في الحصول على بعض الإجابات الحقيقية وأحيانًا يكون الأمر متواضعًا جدًا لأنك تدرك بعض الأشياء التي كنت تفتقدها حقًا ثم تشعر بالضيق قليلاً أيضًا. لأنه لماذا لم تخبرني بهذا قبل 8 أو 10 أو 12 شهراً؟

لكنك لم تسأل. لذا بمجرد أن تبدأ بالسؤال، يبدأ الأمر ببناء تلك العلاقات. لذا، كما تعلم، سأقول أنه التواصل. 

[00:21:55] مو فتح الباب: نعم. وأرى، بالطبع من خلال الاستماع إليك فقط، أنك تطورت بشكل لا يصدق كقائد. ما هي بعض الدروس التي تعلمتها خلال رحلتك، خارج نطاق قول نعم فقط؟

[00:22:08] ستيفن تشايلدز: نعم، أعتقد أن ما تعلمته بالتأكيد في وقت مبكر عندما انتقلت إلى بعض الأدوار القيادية هو أن الأمر لم يعد يتعلق بي بعد الآن، بل أصبح الأمر يتعلق بفريقي. كلما توقفت عن التركيز على نفسي وعلى تطوري الوظيفي. لا يعني ذلك أنني توقفت عن التركيز على ذلك، ولكنني كنت أكثر تركيزاً على تطوير الأشخاص من حولي.

لذا، توظيف أشخاص جيدين حقًا أفضل مني، صحيح؟ وكلما فعلت ذلك، وكلما وظفت أشخاصًا جيدين حقًا، كلما منحتهم المزيد من الظهور، وكلما قمت بتوظيف أشخاص جيدين حقًا، كلما منحتهم المزيد من الظهور. وكلما أصبحت أفضل في وظيفتي وكلما كان يُنظر إليّ على أنني شخص على مستوى المديرين التنفيذيين، حتى قبل أن أكون شخصًا على مستوى المديرين التنفيذيين.

لأنه في نهاية اليوم، هذا ما تفعله. أنت، مدرب على فريق، وأنت تضع قدميك على هذا الفريق معًا، وتتأكد من أن لديهم جميع الأدوات، وتزيل العوائق التي تعترض طريقهم، ولكن في نهاية اليوم، وظيفتك هي الاعتناء بهم والتأكد من أنهم قادرون على الازدهار.

امنحهم مساحة كافية لارتكاب الأخطاء. دعهم يرتكبون تلك الأخطاء. لأن في تلك الأخطاء تعلُّمًا عظيمًا حقًا. الكثير من المدراء لا يريدون لموظفيهم أن يرتكبوا الأخطاء. وأحيانًا أذهب إلى مجلس الإدارة وأذهب إلى لجنتنا التنفيذية وأقول، بالمناسبة، لقد سلمت هذا الأمر إلى فلان وفلان.

قد تسوء الأمور لبضعة أسابيع، لكن لا تقلق. وعندما يأتون، عامليهم كما تعاملينني تماماً. عاملهم بقسوة صحيح وهذا سيساعدهم فقط من منظور النمو. لذلك أنا أحصل على نوع من التنبيه وسأدعهم يفشلون قليلاً. وبعد ذلك عندما يأتون، أحصل على دعم الفريق التنفيذي الذي يساعد هذا الشخص على النمو.

وهذا مؤلم قليلاً لذلك الشخص بالطبع. ولكن هذا هو، هذا نوع من جمال النمو. 

[00:23:59] مو فتح الباب: نعم. لماذا؟ لذا أعتقد أن هذا درس عميق والكثير من الناس ليس لديهم القدرة على السماح بحدوث ذلك. ماذا تقول لهؤلاء الأشخاص وكيف يمكنك تطوير تلك الراحة لتقول، مهلاً، لا بأس إذا كان هذا الشخص يشعر قليلاً وهذا جزء من تعلمه؟

[00:24:18] ستيفن تشايلدز: نعم، في الواقع كان علينا في الواقع أن نجلب بعض الأشخاص للمساعدة حقًا، عندما كنا نبني نموذج الثقافة هذا، أحضرنا معهد القيادة العصبية، فريق ديفيد روك، ونظرنا إلى الكثير من العمل الذي كانت تقوم به كارول ديك حول عقلية النمو، وجمعنا جميع قادتنا معًا وقلنا: انظروا.

نحن نعلم أننا نعطي الناس وقتًا عصيبًا، أليس كذلك؟ نريد أن تتم الأمور بشكل صحيح. نريد إنجازها بشكل صحيح. نريدها في حدود الميزانية. نريدها بأقل قدر من الأخطاء. لكننا نعلم أن هذا لن يحدث. وفي الواقع بعض من جمال الابتكار يأتي مع تلك الأخطاء. لذلك كنا مخطئين. إليك ما نريدك أن تفكر فيه.

قم بذلك. اذهب وابتكر. إذا كنا سنطلب منك الابتكار، فعليك أن تفشل. افشل بسرعة. فكّر في كيفية القيام بذلك. جلب المهندسون مثل منظمة IDO، المنظمة التي تساعدهم على الفشل السريع عندما يفكرون في تطوير المنتج. فعلنا نفس الشيء. لقد أخضعنا جميع الرؤساء لدينا لهذا التدريب على الابتكار، وساعدهم ذلك على الشعور براحة أكبر مع ذلك، لأنه مرة أخرى، يمكن للقادة أن يخبروك بأن تفشل بسرعة، ولكنك لا تزال قلقًا للغاية بشأن ما ستكون عليه تلك التداعيات، وعلينا أن نذهب، انظر، يجب أن، يجب أن تدير هذا، أليس كذلك؟

لذلك استغرق الأمر القليل من التثقيف، كما يمكنك أن تتخيل. بعد ثلاث سنوات كان لدينا، كما تعلم، فريق قيادي جيد حقًا. لم ينجح الجميع خلال تلك العملية. القادة، لم يتمكن البعض من القيام بذلك. وانتهى بنا المطاف بالحصول على قادة جيدين حقًا كانوا يصقلون فرقهم، وهذا ما أردناه.

كما ترون، يعود الأمر إلى تلك المقولة التي سمعتها منذ وقت طويل. القادة العظماء هم أولئك الذين يطورون قادة عظماء. وهذا ما نطلبه منهم في الأساس هو أن يذهبوا لتطوير بعض القادة العظماء، ولكن عليك أن تدعهم يعبثون قليلاً في الخنادق. 

[00:26:04] مو فتح الباب: وبالتفكير في عمل كارول دويك، الذي أحبه، تتحدث عن العقلية الثابتة مقابل عقلية النمو.

هل تمكنت من تغيير جميع من في المؤسسة ليكون لديهم عقلية النمو أم لا؟ 

[00:26:20] ستيفن تشايلدز: ليس بسبب عدم العمل على ذلك. ما زلنا نعمل على ذلك. أعتقد أن هذا نوعاً ما، أعني، كان ذلك أمراً كبيراً. مرة أخرى، جزء من ما كنا نحاول القيام به من منظور ثقافي، نحن نوضح نوعًا ما نوعًا ما، لقد قمنا ببعض سباقات ال 90 يومًا حول عقلية النمو، وما هي ليست كذلك، وكيف تبدو العقلية الثابتة؟

كيف تبدو عقلية النمو؟ ثم، كما تعلم، تعلم خفة الحركة، والقدرة على التكيف. وقمنا باختبارات سريعة لمدة 90 يومًا على هذه الأشياء على وجه التحديد. وقلنا للناس، انظروا، سيكون بعض هذا صعبًا حقًا بالنسبة لأولئك الذين لا يريدون الانجذاب نحو الرأس، ولكن. حتى أولئك الذين يكافحون حقًا مع ذلك قاموا بعمل رائع حقًا.

بعض الأشخاص الذين كانوا هناك بالفعل ساعدوا في تدريب الآخرين، لذلك اكتشفنا من هم هؤلاء الأشخاص ووضعناهم في بعض مواقع التدريب. لكنها لا تزال رحلة، أليس كذلك؟ إنها لا تزال رحلة، إنها مثل بناء عادة فردية حيث يمكنك أن تقضي، كما تعلم، 90 يومًا في بناء عادة ما وتغيير مساراتك العصبية.

ولكن إذا توقفت وتباطأت قليلاً من السهل جداً العودة إلى العادات القديمة. لذا فإنها، إنها رحلة مستمرة بالنسبة لنا لمواصلة التحرك في هذا الاتجاه. 

[00:27:30] مو فتح الباب: نعم. هذا يقودني إلى موضوع التغيير التنظيمي. وفي SHRM 25، تحدثت في SHRM 25 عن اعتماد أكثر من 70% من موظفيك في التغيير التنظيمي.

أريد أن أتحدث عن أهمية ذلك وكيف فعلتموه جميعاً. 

[00:27:47] ستيفن تشايلدز: نعم، لذا، كما تعلم، هناك الكثير من المناقشات حول التحولات وكنا نمر بعملية تحول. لن أخوض في القصة الطويلة لذلك، ولكننا لم نقم بعملية تحول داخلياً، حسناً، بالعودة إلى 10 سنوات مضت.

لقد تعلمنا الكثير من ذلك السقوط السريع. كان أحد تلك الدروس المستفادة هو إدارة التغيير التنظيمي، وكيفية الحصول على قاعدة جيدة حقًا من التنظيم، وإدارة التغيير داخل شركتك للمساعدة في أي تحول. قد يكون ذلك تطبيق تخطيط موارد المؤسسات. يمكن أن يكون ذلك إدارة كوفيد عندما أصابنا.

يمكن أن يكون ذلك إدارة عملية استحواذ، أو أيًا كان ما سيشكل جزءًا من النقص، سمها ما شئت. هناك قائمة طويلة من تلك التحولات التي تمر بها الشركات. وما تعلمناه منذ وقت طويل هو أنه لا يمكننا الاعتماد على استشاري للقيام بذلك. نحن بحاجة إلى أشخاص داخلياً لديهم تلك القدرات.

وهكذا قمت ببناء منظمة إدارة التغيير التنظيمي داخل الموارد البشرية. وقمنا باعتماد، إلى وجهة نظرك، قمنا باعتماد 70% من موظفي الموارد البشرية داخل مؤسستي حتى يشمل ذلك مساعدي التنفيذي وإدارة التغيير التنظيمي المعتمدة. نحن نعتمد، وأعتقد أننا وصلنا إلى 98% من الكفاءات العالية لدينا تم اعتمادها في هذه المرحلة، وإدارة التغيير التنظيمي.

لذلك لا يهم ما هي الكرة المنحنية التي يتم رميها لنا. مرة أخرى، نقص الأجزاء، الاستحواذ، الاستحواذ، سمها ما شئت. استرداد التعريفة الجمركية، كل هذه الأشياء المختلفة. لدينا هذه المجموعة من الأشخاص الذين يمكنهم الدخول والمساعدة في هذا التحول. ليس فقط معرفة ما هي خطة إدارة العمليات في حد ذاتها للأعمال، ولكن كيف نتواصل مع الموظفين والتي، كما تعلم، هي واحدة من أهم الأشياء.

كيف نتأكد من معرفتهم بما يحدث؟ إنهم يعلمون ما سيحدث بعد ذلك، فهم خارج مستويات راحتهم. لذا، و. وأنا أقول هذا للكثير من موظفي الموارد البشرية. عندما ألقي كلمات رئيسية، أسأل الناس، كم عدد الأشخاص الذين هم خبراء في التغيير؟ تقريباً. لا يهم ما هو الموضوع الذي أتحدث عنه لأنني أريد أن أرى، كم عدد الأيدي التي ترفع أيديها.

وهناك عدد قليل جدًا من الأيادي التي ترفع أيديها في غرفة من الرؤساء التنفيذيين الرئيسيين أو موظفي الموارد البشرية حول كونهم خبراء في التحول. أذهب، من سيقودها للأشخاص الذين سيقودونها؟ أليس كذلك؟ لن يقود مديرك التنفيذي للشؤون الإدارية والموارد البشرية. أعني أن مديرك التنفيذي لن يقودها من أجل الناس. سيكون أنت. إذا لم تكن لديك هذه المهارات، فسوف يلتفون حولك ويكتشفون كيفية قيادة هذه التحولات بدونك أنت وفريقك.

لذا لا تدع ذلك يحدث. اذهب واحصل على مهارات التحول التي تحتاجها لتكون قائدًا محوريًا في أي تحول قادم. لأن الكثير لا يزال قادمًا. سمها ما شئت. هناك الكثير، لا يزال هناك الكثير قادم في طريقنا. هل لديكم جميعًا شهادة معينة تستخدمونها؟ نعم، نحن نعتمد، الكثير من تغييرنا على بروسيسكي

ولكننا في الواقع قمنا ببنائه داخلياً. لذلك قمنا ببناء ما نسميه OD xm، وهو مزيج من إدارة التغيير التنظيمي والتطوير التنظيمي. وبهذه الطريقة لا يقتصر الأمر على موظفي الموارد البشرية فقط الذين لديهم هذا المزيج من الاثنين، ولكن جميع قادتنا، ومرة أخرى، فإن جميع قادتنا ذوي الإمكانات العالية على دراية كبيرة بذلك.

[00:30:57] مو فتح الباب: رائع. لذا أريد أن أتأكد من أننا سنتحدث عن كتابك، وكتابك الذي طال انتظاره سيصدر قريباً. وأعتقد أنه سيساعد، القادة في تغيير السلوكيات وتحقيق النجاحات الخارقة. لذا أخبرنا قليلاً عن كيفية القيام بذلك دون التخلي عن الكتاب بأكمله.

[00:31:18] ستيفن تشايلدز: نعم، إنه فقط أن تكون قابلاً للإنكار، ومقدمة الكتاب ببساطة هي تعلم العادات والأدوات والأنظمة التي تساعدك على أن تكون غير قابل للإنكار. اجعل من المستحيل على الناس أن يقولوا لك لا للترقيات. لا للتمويل لعملك. لذا، مرة أخرى، إنه ليس فقط للقادة، كما تعلمون، بشكل أساسي عندما كتبت الكتاب في الأصل، إنه الكثير من الأدوات التي أستخدمها في ممارستي التدريبية.

كما تعلم، جزء منها هو قول نعم وجزء منها يتعلق ببناء العادات. الكثير. جزء منه يتعلق بالتغيير وكيفية إدارة التغيير. إنه، إلى حد كبير، علم الأعصاب لمعرفة كيفية تطوير المهارات التي ستدوم للوصول إلى أي شيء تحاول القيام به. مرة أخرى، في هذا السياق، أن تكون في منصب قيادي، و

وأقول هذا، وأقول هذا في الكتاب، وأقول هذا في هذا البودكاست لأن الكثير من عملائي، وربما معظم عملائي ربما يستمعون إلى هذا البودكاست. لذلك أنا لا أقول ذلك باستخفاف. إنه ناجح مائة بالمائة. الأدوات، إذا كنت تستخدم فقط أدوات بناء العادات، وتطوير الأنظمة، والقيام بالعمل، إنه لأمر مدهش حقًا كيف يمكنك إعادة توصيل عقلك لإنجاز الأشياء التي.

أستمر في وضع أشياء على قائمتي لأنه من المستحيل أن أحضر محاضرة في جامعة كولومبيا، والتي كانت على قائمتي، والتي لدي كل ما أضعه على قائمتي. أنا أعمل بجد وأستخدم الأدوات، ولا يزال حتى يومنا هذا، أحد أفضل الأجزاء في مسيرتي المهنية كلها، هو مشاهدة الناس يستخدمون هذه الأدوات ورؤية ما يمكنهم إنجازه، والذي كما تعلم، قبل عام من ذلك لم يكن ليذهبوا إلى أي مكان.

مستحيل سأكون على هذه اللوحة مستحيل سأتحدث في هارفارد مستحيل. سأفعل كل ما هو موجود على قائمتهم. وهذا، هذه التحولات تستمر في الحدوث مرارا وتكرارا. لذا، إنه لأمر رائع حقًا أن ترى الناس يستخدمون الأدوات، ولكن هذا في الأساس هو الأدوات، لتجعل نفسك غير قابل للإنكار حقًا.

[00:33:30] مو فتح الباب: حسناً، لا أطيق الانتظار حتى أقرأه. لذا هناك شيئان قبل أن نتركك تذهب. يجب أن نتطرق إلى الذكاء الاصطناعي. ما الذي تراه في طريق الذكاء الاصطناعي وكيف يغيّر عملك؟ 

[00:33:40] ستيفن تشايلدز: نعم، لقد تحدثت عن هذا الأمر أيضًا في كلمتي الرئيسية في SHRM 25، وقد انتهيت بهذا الأمر نوعًا ما لأنك تتحدث عن تحول آخر، يجب أن تكون مستعدًا له.

وقلت بشكل أساسي، انظر، إذا كان الذكاء الاصطناعي سيحدث تحولاً في المؤسسة، فأعدك بأنه كذلك، وأعدك بأن الرؤساء التنفيذيين سيأتون إلى قادة الموارد البشرية ليذهبوا ليشرحوا لي ما الذي سنفعله وكيف سنستخدم الذكاء الاصطناعي لجعل مؤسستنا أكثر كفاءة وسرعة وفعالية ومرونة، ومن الأفضل أن يكون لديك إجابة.

وجزء مما أشجع فريقي على القيام به، ليس فقط العمل مع فريقنا الهندسي لبدء العمل على الأدوات. عليهم أن يخوضوا التدريب ويفهموا حقًا الذكاء الاصطناعي، وما هو ليس كذلك، والإصدارات المختلفة من الذكاء الاصطناعي. هناك الكثير من الأشياء التي هي ذكاء اصطناعي، من التعلم الآلي إلى الذكاء الاصطناعي التوليدي إلى أي شيء.

لذا عليهم أن يتعلموا ما يعنيه ذلك، وهو ما سيساعدهم على العمل مع المهندسين الذين سيأتون إلى العمل، وهو ما يفعلونه. الآن لدي مهندسون يعملون مع فريقي لتطوير الاتجاهات الرقمية لعملهم. ولكن كيف يمكنك تطوير حالات الاستخدام هذه؟ ما هو أفضل استخدام للذكاء الاصطناعي داخل مؤسسة الموارد البشرية وكيف تحدد ذلك؟

ما هو البحث ومن الذي تتحدث إليه؟ ثم كيف يمكنك معرفة كيفية تحديد الأولويات ونوعًا ما بدء رحلة الذكاء الاصطناعي تلك؟ وهذا ما يفعله فريقي نوعاً ما. إذاً هناك الكثير من الموارد المجانية. لا يوجد عذر لعدم تدريب نفسك وفريقك على الذكاء الاصطناعي والأدوات والاستراتيجية.

ومن ثم سيجعل هذا الأمر منظمة الموارد البشرية بأكملها أكثر فائدة لمساعدة المنظمة بأكملها في التحول إلى الذكاء الاصطناعي، وهو ما يحدث بالفعل. وأحد الأشياء التي أضعها في عرضي التقديمي هو أنك إذا رأيت أين توجد معظم المؤسسات في تحولها، ثم ترى أين تتخلف الموارد البشرية عن المؤسسة.

للبدء في ذلك سيتطلب الأمر بعض اللحاق بالركب. لذلك أقول لفريقي نوعًا ما أيضًا، إنه نوع من، أنت تضاعف هذا الأمر. سيتعين عليك القيام ببعض التدريب بشكل غير متناسب لمجرد اللحاق بما وصلت إليه المنظمة من وجهة نظر استراتيجية، لتتمكن من الحصول على ما هو أعلى قليلاً من ذلك للبدء في المساعدة في التحول.

لذا فإن الأمر يتطلب الكثير من العمل، ولكن مهلاً، إنه أمر مثير للغاية، أليس كذلك؟ يعود الأمر إلى التعلّم مدى الحياة ودائمًا ما يتم إلقاء شيء ما علينا، حيث يتوجب علينا التعمق وتعلم شيء جديد لنكون ناجحين. 

[00:36:21] مو فتح الباب: سؤال أخير، ستيفن، ما هي النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك الشخصية؟

[00:36:29] ستيفن تشايلدز: نعم. أعني، أود أن أقول إنه نوع من العودة إلى قول نعم، إنه أمر صعب حقًا. هذا هو جانب إدارة التغيير المتمثل في قول نعم للأشياء والمشاركة والتواصل والخروج من منطقة الراحة الخاصة بك. إذا استطعت الخروج من منطقة راحتك بشكل منتظم، يصبح الأمر ممتعاً حقاً. يصبح الأمر مرهقًا للأعصاب في البداية، لكنه يصبح ممتعًا حقًا.

وأرى ذلك في الأشخاص الذين أدربهم والأشخاص الذين أرشدهم. وعندما يبدأون في العمل من خلال الكثير من تلك الموافقات والمحادثات مع أشخاص آخرين، فإن كمية الأبواب التي تنفتح أمام الناس يصعب شرحها حقًا. وحتى تذهب حقًا إلى نوع من المبالغة أكثر مما اعتدت عليه بقول نعم للأشياء، بما في ذلك التعلم و، ليس فقط قبول بعض الوظائف الرهيبة وبعض الوظائف الجيدة، ولكن في الواقع قول نعم للتعلم والقيام ببعض الأشياء الأخرى، تصبح الأبواب، متكررة جدًا التي تفتح.

لذا، إنه لأمر رائع جداً أن أشاهده وكان أمراً رائعاً جداً بالنسبة لي أن أجربه، ولكن ربما أروع من مشاهدة الآخرين يمرون به. 

[00:37:39] مو فتح الباب: وهذا ما سننهي به هذه الحلقة من الناس والاستراتيجية. شكراً جزيلاً لستيفن على رؤيتك القيمة.

شكراً على متابعتك. يمكنك متابعة بودكاست People in Strategy أينما تحصل على البودكاست الخاص بك. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست. لذلك إذا كنت قد استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على موقع SHRM dot org مائل البودكاست.

وبينما أنت هناك، اشترك في نشرتنا الإخبارية الأسبوعية. شكراً لانضمامك إلينا، وأتمنى لك يوماً سعيداً.