تعظيم نجاح العمل الهجين

مقدمة

لقد أصبح العمل المختلط هو الوضع الطبيعي الجديد، ولكن قيادة فريق عمل مختلط ناجح يأتي مع مجموعة من التحديات الخاصة به. إن تحقيق التوازن بين احتياجات العمل وتفضيلات الموظفين، وتحقيق النتائج دون إشراف مستمر، والحفاظ على روابط قوية بين أعضاء الفريق ليست سوى عدد قليل من العقبات التي يواجهها القادة. 

لتجاوز هذا التحول بفعالية، يحتاج القادة إلى استراتيجيات وأدوات مدروسة لبناء فرق عمل عالية الأداء في البيئات المختلطة. من خلال التركيز على الإنتاجية والتطوير الوظيفي والحفاظ على تماسك الفريق، يمكن للقادة مواجهة هذه التحديات وخلق ثقافة عمل مختلطة ناجحة لكل من الموظفين والمؤسسة.

يسعدني أن أقدم لكم المساهمة في هذا الإصدار، جينيفر دلسكي، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة Rising Team. جين، إليكم جين!

شكراً يا نيل! أنا جينيفر دلسكي، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Rising Team.

مع أكثر من 25 عامًا من الخبرة في قيادة الفرق الكبيرة في Google وFacebook وYahoo! و Change.org، أدرك عن كثب التحديات التي تواجه بناء فرق عمل عالية الأداء وموزعة. وعلى الرغم من أنني كنت محظوظاً بإمكانية الوصول إلى المدربين التنفيذيين والتدريب، إلا أنني غالباً ما كنت أشعر بأنني أملك دليلاً ولكنني كنت أفتقر إلى الأدوات المناسبة لنقل ما تعلمته إلى فريقي - مثل امتلاك كتاب عن كيفية الصيد ولكن لا يوجد كتاب عن كيفية الصيد ولكن لا يوجد صنارة صيد. وقد ألهمني ذلك لبناء فريق Rising Team لتزويد المديرين بالمعرفة والأدوات اللازمة لدعم فرقهم.

واليوم، أنا مكرس لمساعدة القادة على بناء فرق عمل عالية الأداء. كما أنني عضو في هيئة التدريس في كلية الدراسات العليا لإدارة الأعمال في جامعة ستانفورد، حيث أدرّس دورة بعنوان "إدارة المؤسسات المتنامية"، مع التركيز على تزويد قادة المستقبل بالقدرات اللازمة للازدهار في البيئات المعقدة.

في Rising Team، أنشأنا منصة مصممة لتمكين القادة من تحويل أداء الفريق في مؤسساتهم. تُقدِّم منصتنا ورش عمل تفاعلية موجَّهة بالبرمجيات لبناء المهارات، وتمارين التواصل وبناء الثقة، ومدرب قيادة بالذكاء الاصطناعي يفهم الديناميكيات الفريدة لفريقك. نحن نفخر بدعم مجموعة متنوعة من المؤسسات، بدءاً من الشركات العالمية المدرجة على قائمة فورتشن 100، إلى الفرق المختلطة في الشركات متوسطة الحجم مثل البنوك والشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا، بالإضافة إلى الفرق الشخصية في المنظمات غير الربحية ومدارس رياض الأطفال والمدارس الثانوية والوكالات الحكومية.

القضايا الحقيقية في العمل الهجين

بينما أعمل مع المديرين التنفيذيين في الشركات وقادة الموارد البشرية في مختلف القطاعات الذين يتعاملون مع العمل الهجين، يبرز تحدٍ واحد باستمرار: كيف نوازن بين احتياجات العمل وتفضيلات الموظفين؟ 

تشير البيانات بوضوح إلى أن الموظفين يفضلون العمل الهجين أو العمل عن بُعد، وفي الواقع، وجدت دراسة أجرتها جامعة ستانفورد أن الكثيرين قد يفكرون في تخفيض أجورهم أو تغيير وظائفهم للحفاظ على صيغ العمل تلك. ومع ذلك، يحتاج القادة إلى ضمان تحقيق نتائج الأعمال مع رضا الموظفين. هذه الأهداف مترابطة، ولكن يقع على عاتق القادة إثبات أن الهيكلية الهجينة يمكن أن تكون هيكلية قابلة للتطبيق لدفع عجلة نجاح الأعمال.  

يتعامل قادة الموارد البشرية مع مجموعة واسعة من الطلبات من أصحاب المصلحة - بما في ذلك الاحتفاظ بالمواهب، وضمان الإنتاجية، والحفاظ على الثقافة، ودعم النمو المالي - ولكن في جوهرها، غالباً ما تتلخص مخاوف المسؤولين التنفيذيين بشأن العمل المختلط في ثلاثة تحديات رئيسية:

1. تحقيق النتائج. كيف يمكننا التأكد من أن الأشخاص ينجزون عملهم دون أن نراهم وهم يعملون؟
2. تعزيز النمو الوظيفي. كيف يمكننا توجيه الموظفين وتطويرهم بفعالية إذا لم يكونوا "يتعلمون بالمشاهدة"؟
3. الحفاظ على التواصل. كيف يمكننا الحفاظ على تواصل الأشخاص وبناء فرق عالية الثقة إذا لم يكونوا جميعاً في المكتب معاً؟

إن معالجة هذه المخاوف الأساسية أمر بالغ الأهمية لقيادة قوة عاملة مختلطة ناجحة وضمان التوافق مع الأهداف الاستراتيجية لمؤسستك. 

أتفهم عن كثب مدى صعوبة بناء فرق موزعة عالية الأداء والحفاظ عليها. وبفضل خبرتي التي تزيد عن 25 عامًا في قيادة فرق العمل في Google وFacebook وYahoo! و Change.org، واجهت هذه التحديات بشكل مباشر. واليوم، أكرس وقتي لمساعدة الآخرين على بناء فرق عمل عالية الأداء، سواء من خلال تدريسي في كلية الدراسات العليا لإدارة الأعمال في جامعة ستانفورد أو بصفتي المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Rising Team.

من واقع خبرتي، يمكن للاستراتيجية الصحيحة أن تحوّل تعقيدات العمل المختلط إلى فرص لتحقيق نتائج ذات مغزى، وتعزيز النمو، وتقوية الروابط في مؤسستك.

العمل الهجين: مكسب للموظفين والشركات على حد سواء

لقد غيّر العمل الهجين الطريقة التي نفكر بها في مكان العمل بالكامل. اليوم، أفاد 76% من العمال الذين يعملون في وظائف "قابلة للعمل عن بُعد" - الوظائف التي يمكن إنجازها جزئياً على الأقل من موقع آخر غير موقع العمل الرسمي - أنهم يعملون من المنزل على الأقل جزئياً. 

هذا التحول مدفوع بالطلب على تحقيق توازن أفضل بين العمل والحياة والحاجة إلى استيعاب القوى العاملة المتنوعة. المرونة أمر أساسي، خاصة بالنسبة للآباء ومقدمي الرعاية الذين يستفيدون من تنظيم أيام عملهم. في الواقع، يقدّر العاملون في الوظائف الهجينة هذا النموذج تقديراً كبيراً، حتى أنه يعادل زيادة في الراتب بنسبة 8%. كما وجدت الدراسات أيضاً أن العاملين بنظام العمل الهجين يتمتعون بنفس القدر من الإنتاجية، إن لم يكن أكثر، من نظرائهم في العمل الشخصي.

العمل الهجين أيضاً:

• توفير الوقت. يسمح تقليل وقت التنقل للموظفين بالتركيز أكثر على حياتهم العملية والشخصية.
• زيادة الكفاءة. تساهم المقاطعات الأقل والبيئات المنزلية الأكثر ملاءمة في تحسين الأداء.
• يعزز الرفاهية. أفاد 78% من الموظفين أن خيارات العمل المرنة تحسن صحتهم وسعادتهم بشكل عام.
• يقلل من الإرهاق. كان الموظفون الذين لديهم خيارات عمل مختلطة أقل عرضة للإرهاق بنسبة 12%، مما يدل على فوائد الصحة العقلية لهيكل العمل الأكثر مرونة. 
• زيادة الرضا الوظيفي. يقيّم العاملون المختلطون كل جانب من جوانب وظائفهم تقريباً أعلى من العاملين في وظائفهم الشخصية بالكامل. 

نظرًا لأن العمل الهجين أصبح هو المعيار السائد، فإن دور الموارد البشرية وقادة الشركات في تشكيل استراتيجية مقصودة أصبح أكثر أهمية من أي وقت مضى. فالأمر لا يتعلق فقط بالتكيف؛ بل بتبني التغيير وقيادة الطريق. 

يتوقف النجاح في مكان العمل الهجين عالي الأداء على التغييرات في عقلياتنا واستراتيجياتنا. لقد اعتدنا أن نكون قادرين على الاعتماد على الروابط "الصدفة" - مثل التفاعلات العفوية في مبرد المياه أو الملاحظات العرضية في الاجتماعات. ومع ذلك، في بيئة العمل المختلطة، تقل مثل هذه التفاعلات أو قد لا تحدث على الإطلاق إذا لم يكن الأشخاص في المكتب في نفس الوقت. 

والآن، يتطلب تعزيز التنمية وبناء الثقة نهجاً أكثر تعمداً.

المتعمد أفضل من الصدفة

إن الاعتماد على الاتصالات "غير الرسمية" لم يكن أبداً استراتيجية فعالة، وتبني نهج هادف سيعزز تماسك الفرق بشكل كبير. سنستكشف التقنيات والأدوات التي تساعدك على أن تكون هادفاً في تحقيق النتائج، ودعم النمو، وبناء العلاقات، سواء كان موظفوك يعملون عن بُعد أو عن طريق العمل المختلط أو شخصياً. 

الاستراتيجية 1: تحقيق النتائج في العمل الهجين

يتمثل أحد أكبر التحديات في بيئة العمل المختلطة في الحفاظ على المساءلة والإنتاجية على حد سواء. فبدون الرؤية التقليدية داخل المكتب، قد يبدو من الصعب إدارة الإنتاجية. لكن البيانات تروي قصة مختلفة - غالباً ما يؤدي العمل المختلط إلى أداء أفضل من إعدادات المكاتب بدوام كامل.

تُظهر الأبحاث أن الموظفين المختلطين يمكن أن يكونوا أكثر إنتاجية من أقرانهم في المكتب، إن لم يكن أكثر إنتاجية. فقد وجدت دراسة أجرتها شركة ماكنزي أن الشركات التي تطبق نماذج العمل المختلط بشكل جيد شهدت قفزة في الإنتاجية بنسبة تصل إلى 55%. تأتي هذه الزيادة من المرونة التي يوفرها العمل المختلط، مما يسمح بتركيز أفضل، وتشتيت أقل، وتحسين التوازن بين العمل والحياة.

بالنسبة لقادة الموارد البشرية، فإن المفتاح هو تصميم نموذج هجين يحافظ على الأداء العالي، الأمر الذي قد يتطلب تحولاً في كيفية رؤية مؤسستك للإنتاجية. فالأمر لا يتعلق بالساعات التي يقضيها الموظف في المكتب أو حتى الوقت الذي يقضيه في العمل، بل يتعلق بالنتائج التي يتم تحقيقها. وكما قال جريج روزالسكي مراسل الإذاعة الوطنية العامة (NPR) بجدارة، فإن التركيز على المدخلات يمكن أن يخلق "مسرحاً للإنتاجية" - وهم الانشغال بدلاً من التقدم الحقيقي.

إليك كيف نتعامل مع "النتائج على المخرجات" في Rising Team وكيف نساعد عملاءنا على تحقيق نفس الشيء:

1. قياس ما يهم. كتب صاحب رأس المال الاستثماري جون دوير، وهو أحد المدافعين عن OKR (الأهداف والنتائج الرئيسية)، في كتابه " قياس ما يهم " (بورتفوليو بنغوين، 2018) أن "ما تقيسه، تقوم بتحسينه". وبشكل أساسي، فإن المقاييس التي تركز عليها تشكل النتائج التي تحققها. لذا، ضع أهدافاً واضحة ومحددة للدور تركز على النتائج بدلاً من مجرد الوقت المستغرق أو المهام المنجزة. بهذه الطريقة، يمكن للموظفين أن يتفوقوا ويظلوا متحمسين مع وضع الصورة الأكبر في الاعتبار. على سبيل المثال، قد يكون لدى موظف دعم العملاء هدف يتمثل في عدد المكالمات المنجزة مع تحقيق نسبة مئوية معينة من الرضا، في حين قد يكون لدى مندوب المبيعات هدف تحقيق الإيرادات كنتيجة أساسية له، بدلاً من التركيز فقط على عدد المكالمات التي يجريها.
2. تقديم أطر عمل للإنتاجية. لوضع توقعات واضحة مسبقاً، نستخدم أطر عمل مثل ROAD (النتائج-العقبات-التحدي-التسليم) لتحديد أولويات النتائج، مما يتيح للموظفين العمل بالطريقة التي تناسبهم. نساعد الفرق على إدارة جلسة "التوقعات الواضحة" التي تساعدهم على تطبيق هذا الإطار على عملهم. من خلال خلق وضوح شديد حول ما يبدو عليه النجاح وتقديم الدعم لتجاوز العقبات، يمكن للمديرين ضمان شعور موظفيهم بالدعم وزيادة احتمالية تحقيقهم لأهدافهم.
3. التحول من مراجعات الأداء إلى مراجعات المساهمة. بدلاً من النظر إلى إدارة الأداء كعملية غير متكررة من الأعلى إلى الأسفل، نوصي بالتحول إلى مراجعات المساهمة من الأسفل إلى الأعلى. في هذه الطريقة، يبدأ الموظفون بأهدافهم المتفق عليها كمجموعة من النتائج التي يريدون المساهمة بها في نجاح المؤسسة. نستخدم الاجتماعات الشهرية التي يقوم فيها الموظفون بمراجعة مديريهم وتقييم أدائهم مقابل تلك المساهمات المرجوة. وهذا يعزز المساءلة ويساعد المديرين على دعم فرقهم بفعالية.

من خلال تبني هذه الممارسات، يمكن لقادة الموارد البشرية ضمان ازدهار المساءلة والإنتاجية في نموذج العمل المختلط - وهو ما يتجاوز في كثير من الأحيان ما هو ممكن في بيئة مكتبية تقليدية. كن واضحاً تماماً بشأن الأهداف وكيف ستقيس النجاح، وركز على النتائج، ومكّن فرقك من تقديم أفضل أداء.

الاستراتيجية 2: تعزيز النمو الوظيفي للموظفين المختلطين

إن دعم نمو الموظفين في بيئة مختلطة ليس دائماً أمراً سهلاً. فبدون فرص التوجيه والتعلم الشخصية المعتادة، قد يكون من الصعب على الموظفين الحصول على الدعم الذي يحتاجونه للمضي قدماً في حياتهم المهنية. ويعني عدم وجود تفاعل وجهاً لوجه أن التطوير المهني يمكن أن يتراجع بسهولة.

تسلط البيانات الضوء على هذه التحديات: 61% من الموظفين يعتقدون أن العمل عن بُعد يحد من فرصهم في التطور (هارفارد بيزنس ريفيو)، و35% أقل احتمالاً لطلب الإرشاد في بيئة هجينة (Wellable). تؤكد هذه النتائج على الحاجة إلى استراتيجيات مقصودة لدعم النمو في البيئات المختلطة.

لمواجهة هذه التحديات، يمكن لقادة الموارد البشرية 

1. إطلاق برامج إرشادية رسمية. في بيئة هجينة، يجب أن يكون الإرشاد مدروساً. ومع ذلك، لا يجب أن تكون هذه البرامج منظمة بشكل مفرط. فأحد الجوانب الرائعة في العمل الهجين هو مرونته، ويمكن أن تكون برامج الإرشاد مرنة أيضاً. ويكمن السر في إقران الأشخاص معًا لجعل التطابقات رسمية وتحديد هدف أدنى لعدد الاجتماعات. بعد ذلك، يمكنك السماح لكل زوج أو مجموعة صغيرة بتحديد الإيقاع والموقع الذي يناسبهم. أحد عناصر الهيكلية التي يمكن أن تساعد في ذلك هو تقديم موضوعات مقترحة كل شهر يمكن للأشخاص التفكير في تغطيتها، مع بعض الموارد مثل المقالات أو المدونات الصوتية أو أطر العمل لدعمها. وبهذه الطريقة، لا يشعر الأشخاص بأنهم بمفردهم لتطوير مواضيع للمناقشة. يمكن لبرامج الإرشاد الرسمية والمرنة في الوقت نفسه أن تضمن التوجيه والنمو المستمر، حتى عن بُعد.
2. تقديم مدربي القيادة المعتمدين على الذكاء الاصطناعي. تلجأ العديد من المؤسسات إلى مدربي القيادة الذين يعتمدون على الذكاء الاصطناعي لمساعدة الأشخاص في طرح الأسئلة التي ربما كانوا يطرحونها في السابق على شخص ما في المكتب أو يقضون ساعات في البحث بمفردهم. نظرًا لأن المدربين التنفيذيين، حتى لو كانوا افتراضيين، لا يزالون باهظي التكلفة بالنسبة للمؤسسات بأكملها، فإن مدربي القيادة بالذكاء الاصطناعي هؤلاء هم بديل ميسور التكلفة وقابل للتطوير ويمكنهم مساعدة الأشخاص في الحصول على إجابات لأسئلتهم المتعلقة بالنمو. ويمكن لمدربي الذكاء الاصطناعي أن يتفوقوا على المدربين البشريين بسبب البيانات التي يمكنهم الوصول إليها. على سبيل المثال، يشتمل مدرب الذكاء الاصطناعي لفريق Rising Team، aRTi، على أفضل الممارسات القيادية المدعومة علمياً والرؤى الشخصية حول كل عضو في الفريق بناءً على إجاباتهم من جلسات الفريق التفاعلية. وعلى عكس المدربين البشر، الذين قد يكونون مقيدين بالتوافر، يمكن الوصول إلى aRTi على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع، مما يوفر الدعم والتوجيه اليومي. وهذا يضمن عدم وجود مهمة صغيرة للغاية ويساعد على دفع النمو والتطور المستمر لكل من القادة وأعضاء الفريق في أماكن العمل المختلطة.
3. تشجيع مناقشات الرؤية المهنية. بالإضافة إلى محادثات السلم الوظيفي التي تسهلها معظم المؤسسات، من المفيد للموظفين تحديد أهدافهم المهنية على المدى الطويل وفهم كيف يمكن أن تساعدهم المشاريع على المدى القريب في سد الثغرات نحو تلك الأهداف على المدى الطويل. في بعض الأحيان، ننشغل في المناقشات حول الترقية إلى المستوى التالي لدرجة أننا ننسى أن كل مشروع يساعدنا أيضًا في إعدادنا للأدوار التي قد نحظى بها في المستقبل. تدير فرقنا "تمرين الآفاق" الذي يساعدهم على اكتشاف ودعم تطلعات بعضهم البعض من خلال تحديد المسارات الوظيفية المحتملة والخطوات التالية. إن فهم القوس الطويل للنمو الوظيفي هو أحد الأساليب التي يمكن أن تساعد الأشخاص على الشعور بالإحساس القوي بالإمكانات بغض النظر عن الموقع.

من خلال اعتماد هذه الممارسات، يمكن لقادة الموارد البشرية الحفاظ على النمو والتطور في صميم تجربة الموظف، حتى في عالم هجين. بهذه الطريقة، يبقى التعلُّم والتقدم على المسار الصحيح، بغض النظر عن مكان عمل فريقك في العالم.

الاستراتيجية 3: الحفاظ على تواصل الفريق

قد يكون الحفاظ على تواصل فريقك في بيئة مختلطة أمراً صعباً. فمع انتشار الجميع في أماكن مختلفة، يمكن أن تتسلل مشاعر العزلة والانفصال بسهولة، مما يؤثر على الروح المعنوية والتعاون. عندما لا يكون فريقك متواجداً معاً، يمكن أن يتلاشى هذا الشعور بالزمالة والهدف المشترك، مما يؤدي إلى انخفاض المشاركة والفعالية.

في حين أن الأحداث الشخصية خارج الموقع يمكن أن تعطي دفعة مؤقتة، إلا أن الشعور بالتواصل يمكن أن يتلاشى بسرعة بمجرد عودة الجميع إلى مواقعهم المتفرقة. والخبر السار هو أنه من خلال الاستراتيجيات المتعمدة، يمكنك مساعدة الفرق على بناء ثقة عميقة وتواصل عميق، حتى في أماكن العمل المختلطة. إليك بعض أفضل الممارسات التي يمكنك تجربتها:

1. تخصيص وقت لبناء التواصل. تعتبر أنشطة الفريق المنتظمة والمتعمدة ضرورية لإبقاء الجميع على اتصال، خاصةً عندما لا تتوفر تلك التفاعلات العفوية داخل المكتب. من المهم إنشاء روتين لتخصيص وقت محدد لهذه الاتصالات للحفاظ على تفاعل فريقك وتماسكه. فبدلاً من القيام بأنشطة بناء الفريق التقليدية التي يصعب تكرارها عبر الإنترنت (لا أحد يريد حصة طبخ أخرى في Zoom)، جرّب الأنشطة التي تبني تفاهماً حقيقياً بين أفراد الفريق في العمل وخارجه، مثل جلسات تطوير الفريق التي نقدمها في Rising Team. هذا النوع من بناء الفريق يعزز من فعالية الفريق ويقلل من النزاعات بطريقة لم تفعلها أمسية بولينج بعد الظهر.
2. إنشاء اتصالات صغيرة. في محاولة لاستنساخ تجربة "مبرد المياه"، ابحث عن فرص لخلق تواصل سريع وهادف - سواء في بداية الاجتماع، أو في نهاية الأسبوع، أو خلال اجتماع قصير في نوبة عمل قصيرة للعاملين في الخطوط الأمامية. في فريق Rising Team، ندير "Minis" - وهي أنشطة قصيرة تتراوح مدتها من 10 إلى 15 دقيقة مصممة لبناء الثقة، وتعزيز فهم أساليب عمل بعضنا البعض، أو ببساطة الاستمتاع معاً. هذا مجال آخر يكون فيه المتعمد أفضل من غير الرسمي. من خلال طرح سؤال واحد مؤطر بشكل جيد، مثل "كيف تحب أن يتم دعمك في يوم شاق في العمل؟" يمكنك أن تصل إلى أبعد بكثير من الدردشة حول خطط عطلة نهاية الأسبوع في مبرد الماء. 
3. استفد إلى أقصى حد من الوقت الشخصي. عندما يجتمع فريقك معًا شخصيًا، اجعلها ذات مغزى. خطط لتلك الأيام حول الأنشطة التي تستفيد حقاً من التفاعل وجهاً لوجه، مثل العصف الذهني أو المشاريع التعاونية. تُظهر الأبحاث أن العصف الذهني هو أحد الأنشطة القليلة التي تكون أفضل بشكل هادف عند القيام بها شخصياً. وينبغي أن تعزز هذه اللحظات التي تتم وجهاً لوجه الروابط التي تم إنشاؤها افتراضياً، مما يضمن بقاء فريقك متحداً ومركزاً على الأهداف المشتركة. 

يمكن أن يساعد الاعتماد على هذه الاستراتيجيات قادة الموارد البشرية في الحفاظ على تماسك فرقهم، حتى في الإعدادات المختلطة. يتعلق الأمر كله بإيجاد طرق لإبقاء الجميع متواصلين ومتفاعلين وفي أفضل حالاتهم - بغض النظر عن مكان عملهم. 

تمكين المديرين من بناء فرق عمل مختلطة قوية

لجعل هذه الاستراتيجيات المتعمدة تعمل على نطاق واسع في المؤسسات الكبيرة، يعتمد النجاح على المديرين الأفراد الذين يعملون على تفعيل المفاهيم مع فرقهم.  

يعتقد العديد من المديرين أنهم بحاجة إلى ميسرين داخليين أو خارجيين لإدارة جلسات الفريق الفعالة. ولكن باستخدام الأدوات المناسبة، يمكنهم قيادة هذه الجلسات بأنفسهم باستخدام التوجيهات والموارد للحفاظ على تفاعل فرقهم ونموها. هذا هو بالضبط نوع البرنامج الذي نساعد قادة الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين في الشركة على تنفيذه. فهو يتماشى مع أهداف الفريق ويمنح المديرين القدرة على لعب دور فعال في التطوير المستمر.

يقوم فريق Rising Team بتجهيز المديرين لإدارة جلسات تطوير الفريق تماماً مثل الميسِّر المحترف. نوصي بجلسات محددة بناءً على الأهداف المحددة لمؤسستك. بعد ذلك، تجتمع الفرق افتراضياً أو شخصياً، ويوجه البرنامج مجموعتهم من خلال القواعد الأساسية وعمليات الإحماء والأنشطة والتأملات، تماماً كما يفعل الميسِّر. تلتقط المنصة درجات ونتائج رضا الفريق، مما يخلق نظرة شاملة للفريق ويتتبع كيفية تحسن المشاركة وفعالية المديرين بمرور الوقت.

من خلال ساعتين إلى ثلاث ساعات فقط كل ربع سنة، يعزز هذا النهج المشاركة والأداء والاحتفاظ بالموظفين مع إتاحة المرونة لتكييف البرنامج حسب الحاجة. فيما يلي مثال لما يمكن أن تبدو عليه خطة تطوير الفريق المختلطة ربع السنوية:

تأثير تطوير فريق العمل بقيادة المديرين في أماكن العمل المختلطة

عندما تقوم بتمكين مدرائك من قيادة التطوير المستمر للفريق، يكون التأثير حقيقي وقابل للقياس. تُظهر الأبحاث أن جلسات تطوير الفريق المنتظمة، مثل تلك الموجودة في هذه الخطة ربع السنوية يمكن أن تعزز مشاركة الموظفين بنسبة 15% إلى 20%، وفقًا لمؤسسة غالوب. هارفارد بيزنس ريفيو أن الرضا الوظيفي يمكن أن يزيد بنسبة تصل إلى 18%. وجد المجلس التنفيذي للشركات أن الفرق المنخرطة في التطوير المستمر تزيد احتمالية تحقيق أهداف الأداء أو تجاوزها بنسبة 10% إلى 15%.

نرى ذلك في الفرق المختلطة التي نعمل معها في Rising Team. عندما يقود المديرون هذه الجلسات، تتحسن نتائج مشاركة الموظفين وفعالية المدراء، وكلما زاد عدد الجلسات التي يديرونها، كانت النتائج أفضل.

النجاح الهجين المدعوم بالتكنولوجيا: تسريع طريقك نحو النتائج والنمو

يتطلب النجاح في بيئة العمل المختلطة من القادة إعادة التفكير في الأساليب المتبعة لتحقيق النتائج وتعزيز النمو الوظيفي والحفاظ على الروابط. يمكن أن يؤدي تنفيذ استراتيجيات مقصودة إلى تحويل هذه التحديات إلى فرص، مما يعزز الأداء الفردي وتماسك الفريق. 

إن اعتماد نظام هجين لأداء الفريق مثل ذلك الذي تقدمه Rising Team يستفيد من البرمجيات والذكاء الاصطناعي لضمان التنفيذ المتسق لهذه الاستراتيجيات الهادفة في جميع أنحاء مؤسستك. هذا النهج لا يُمكِّن المديرين على جميع المستويات من دفع نجاح الفريق فحسب، بل يتماشى أيضًا مع متطلبات مشهد العمل السريع والمتطور اليوم.

المراجع والمزيد من القراءة

شكراً لانضمامك إلينا في هذا الإصدار من نبض SHRMLabs WorkplaceTech Pulse وشكراً لجينيفر على رؤيتها الرائعة حول كيفية إنجاح العمل الهجين. يُرجى زيارة موقع Rising Team لمعرفة المزيد. نراكم في المرة القادمة!