مخاطر التغيير التكنولوجي ومكافآته

مقدمة

مرحبًا بكم، وأشكركم على انضمامكم إلينا في الإصدار الثامن من WorkplaceTech Pulse. يسعدني أن أشارككم هذا المقال حول مخاطر ومكافآت التغيير التكنولوجي في المؤسسات. 

كثيرًا ما تُطرح فكرة إدارة التغيير عند مناقشة التكنولوجيا، وتحديدًا اعتماد التقنيات الجديدة في المؤسسة. نريد في هذا الإصدار أن نركز على إدارة مخاطر التغيير التكنولوجي في المؤسسة عند تطبيق الأدوات التي تعمل بالذكاء الاصطناعي. هذا موضوع كثيف للغاية وقد يترك لك أسئلة أكثر من الإجابات. ولكن مع التغييرات الكبيرة تأتي أسئلة كبيرة وفرص أكبر.

تنضم إلينا هذا الأسبوع كارولين بير، الرئيس التنفيذي والشريك المؤسس لشركة Humaxa، وهي منصة لتجربة الموظفين تساعد الموظفين والموارد البشرية على حد سواء.

كارولين-أمامك!

شكراً لك يا تريفور! أنا كارولين بير، الرئيس التنفيذي والشريك المؤسس لشركة Humaxa، وهي شركة رائدة حائزة على جوائز في مجال إدارة رأس المال البشري. أحمل ماجستير في تكنولوجيا التعليم وبكالوريوس في علم الأعصاب الإدراكي. بدأت مسيرتي المهنية كمصممة تعليمية رئيسية في شركة ناشئة في مرحلة مبكرة تدعى ProBusiness، والتي استحوذت عليها شركة ADP في عام 2003.

في منصبي القيادي اللاحق في شركة ADP، حيث كنت أدير إحدى مؤسسات التعلم والأداء للحسابات القومية، قدت فريقي إلى تحقيق إنجازات كبيرة. وقد حصلنا على أفضل 20 مركزًا في قائمة أفضل 125 مؤسسة في مجلة Training Magazine، وأفضل 5 مراكز في تصنيف مجلة CLO في جميع أنحاء العالم في عام 2014. من عام 2007 إلى عام 2016، تمكنت من زيادة مشاركة فريقي المباشر من أقل من 50% إلى 100% بالكامل. وبحلول عام 2016، من بين أكثر من 5000 قائد في الشركة، لم يحصل أي شخص على درجة مشاركة أعلى من فريقي.

في عام 2017، تركت ADP وتعاونت مع اثنين من شركائي لإنشاء Humaxa. Humaxa هي عبارة عن منصة متطورة للذكاء الاصطناعي التوليدي تستفيد من البيانات الداخلية والخارجية على حد سواء لتوفير رؤى فورية. وقد صُممت هذه المنصة لتكون استباقية وتفاعلية على حد سواء، حيث تعمل على تبسيط عمليات البحث وإعداد التقارير لتعزيز الأداء الوظيفي. وعلاوة على ذلك، فهي تتميز بمحرك نشاط مقترح خاص بها، مما يجعلها أداة فريدة من نوعها في هذا المجال.

أنا متحمس جدًا للخوض في هذا الموضوع لمشاركة بعض من معرفتي وخبرتي المكتسبة.

الخلفية

كيف يمكن أن يكون هناك شيء أكثر إنسانية من الموارد البشرية؟ عندما يتعلق الأمر بتحويلات تكنولوجيا الموارد البشرية، يبدو أن الإنسان فينا يتم التقليل من أهميته عند مقارنته بالتكنولوجيا. ولكن لا شيء يمكن أن يكون أبعد ما يكون عن الحقيقة.

تحولات تكنولوجيا الموارد البشرية ليست سهلة أبدًا. ولكن لماذا "التحول" في المقام الأول؟ 

تخيل، إذا صح التعبير، مصعداً كهربائياً في مركز تجاري يتجه لأسفل. على سبيل التسلية فقط، يمكنك الصعود على السلم المتحرك المتجه للأسفل ثم تبدأ في الصعود. إذا كنت تتسلق السلم المتحرك بالسرعة المناسبة، فيمكنك أن تقف ثابتًا في الفضاء - لكنك في الواقع لا تزال تتسلق بينما ينزل السلم المتحرك. 

في عالم الأعمال، يشبه الأمر أن تكون على مصعد كهربائي يتجه للأسفل. إذا كنت تعمل على الحفاظ على موقعك في السوق، فبالكاد يمكنك البقاء في مكان واحد. ولكن إذا قمت بالتغيير، يمكنك القفز إلى الأمام وإحداث تأثير حقيقي في الأداء البشري والقوى العاملة على نجاح تلك المؤسسة. 

ما الذي تريد أن تفعله: هل تريد أن تقف في مكانك وتنتظر، أم أن تكون عنصراً فعالاً في نجاح رأس المال البشري للمؤسسة؟

تحديات التحول الشائعة

ما هي التحديات المشتركة التي تواجهها المؤسسات التي تحاول تحويل أقسام الموارد البشرية لديها؟ هناك الكثير منها. قد يكون الموظفون خائفين أو مترددين في التغيير بسبب المخاوف من فقدان الوظيفة أو عدم الدراية التكنولوجية الكافية. قد يكون القادة قلقين بشأن جهد العمل والوقت اللازم للانتقال من الأنظمة القديمة. قد تكون هناك مخاوف بشأن خصوصية وأمن بيانات الموظفين بسبب طبيعة الوظائف في الموارد البشرية. قد يتساءل الموظفون عن مقدار التدريب الذي سيحتاجون إليه في يوم كامل بالفعل لتعلم التقنيات والأنظمة الجديدة. قد تطرح مشاكل الميزانية الشاملة نفسها، وقد يحتاج القادة إلى اتخاذ خيارات صعبة. في الأنظمة القديمة، قد تكون جودة البيانات مشكلة تفاقمت بمرور الوقت وبدون صيانة مناسبة. قد تكون القضايا القانونية والتنظيمية المتعلقة ببيانات الموظفين مربكة وقد تعرض المؤسسة للمخاطر إذا لم يتم التعامل معها بشكل صحيح. قد تؤدي الثقافة التي لا تحفز الابتكار والمخاطرة إلى تجاوز الحاجة إلى التحول. قد يقلق القادة بشأن إظهار عائد استثمار إيجابي لمشروع التحول.

أليس من الأفضل اللعب بأمان وانتظار ما سيحدث؟

بالطبع، هذه إحدى الطرق التي يمكن اتباعها، ولكن من المهم أن تضع في اعتبارك أن عدم اتخاذ أي قرار لا يزال قرارًا، وهو قرار له مخاطر وعواقب، تمامًا مثل أي قرار آخر يتم اتخاذه. (ضع في اعتبارك تشبيه السلم المتحرك.) إذا اختارت المؤسسة أن تقف مكتوفة الأيدي وتترك الآخرين يجرّبون ويتعلمون من تلك التجارب، فإنها بالضرورة ستتخلف عن الركب. ليس من الممكن دائمًا اللحاق بالركب، وقد يكون اللحاق بالركب مكلفًا.

ولكن ماذا عن جميع المخاطر المرتبطة بالتجارب والتجارب وتجارب التعلم؟

الخصوصية والأمان والمخاطر

إن التخفيف من المخاطر ووضع حواجز حماية حول التجارب أمر في غاية الأهمية عندما يتعلق الأمر برأس المال البشري والبيانات ذات الصلة. هناك حقًا طريقة للحصول على الكعكة وأكلها أيضًا. فمن الممكن البدء على نطاق صغير، ووضع حدود للبيانات والتعلم - مع تخفيف المخاطر بشكل كامل في نفس الوقت. ولكن كيف؟

أمن البيانات هو أحد المخاطر الأولى والأهم عندما يتعلق الأمر بتكنولوجيا رأس المال البشري. إذا كان ذلك ممكناً، ابحث عن شخص تعمل معه خبيراً في أمن البيانات واستعن به لمساعدتك في حل الأسئلة الصعبة. إذا لم يكن مثل هذا الشخص موجوداً في العمل، فقد تتمكن من العثور على شخص مماثل في حياتك الشخصية. وطالما أنك لا تتحدث عن التفاصيل التنظيمية، يمكنك التعامل مع هذا الشخص على أنه "مرشدك" في أمن البيانات. من المهم الحصول على جميع معلومات أمن البيانات ذات الصلة قبل الشروع في أي تجربة. يمكنك معرفة كيفية تعامل أي شريك تعاون خارجي أو بائع خارجي مع الأمن. هل تعرضوا لأي حوادث؟ هل يلتزمون ببروتوكولات الأمان الموصى بها؟ هل يستعينون بانتظام بطرف ثالث لاختبار الثغرات الأمنية؟ هل سيشاركون نتائج تلك الاختبارات معك؟ 

ماذا عن الخصوصية؟ تحتاج تكنولوجيا الموارد البشرية دائمًا إلى مراعاة الآثار المترتبة على الخصوصية. ومرة أخرى، قد يكون أول أمر في العمل هو التأكد من أن المنصة آمنة قدر الإمكان وغير معرضة للقراصنة والهجمات الشائنة. ومع ذلك، دعونا نلقي نظرة على بعض نقاط الضعف الأكثر دقة.ماذا لو تحدث أحد الموظفين إلى الذكاء الاصطناعي عن مشكلة يواجهها مع زميل له وكشف عن تعرضه للتنمر أو التمييز؟ يتم تسجيل هذه المحادثة في النظام. هل تم تحذير الموظف من أن بعض المحادثات يجب أن يتم التعامل معها بموجب القانون؟ ما الاحتياطات التي اتخذها البائع لتوضيح ذلك قبل إجراء المحادثة؟ ما هي الالتزامات التي يجب اتباعها لضمان التزام المؤسسة بالقانون ومعالجة مخاوف الموظفين، حتى لو تم طرحها باستخدام وكيل ذكاء اصطناعي؟

في الماضي غير البعيد، كانت هناك حادثة أمنية في إحدى شركات تصنيع الإلكترونيات المعروفة حيث طلب أحد الموظفين من ChatGPT المساعدة في عمله. لقد كشف عن أسرار الشركة لنموذج اللغة الكبيرة (LLM) دون علمه، واستُخدمت أسرار الشركة هذه لتحسين نموذج الطرف الذي يعمل معه. كيف كان من الممكن تجنب هذا الموقف، خاصة من قبل ChatGPT نفسها؟

بالنسبة للمبتدئين، يجب أن يكون مزود الطرف الثالث (الخارجي) أو البائع صريحًا بشأن كيفية استخدام بيانات العميل. يحدث هذا أحيانًا على مستوى الحساب، ولكن ماذا عن مستوى الموظف الفردي؟ إذا كان الموظف الذي أفشى أسرار الشركة دون علمه قد رأى نوعاً من التحذير من ChatGPT، هل كان ذلك سيحدث فرقاً؟ مثل العديد من المواقف، فإن الهندسة البشرية والاجتماعية لا تقل أهمية (إن لم تكن أكثر أهمية) عن الهندسة التكنولوجية. فالبشر هم خط الدفاع الأخير في أمن المعلومات. 

لنفترض أنك مررت بجميع السيناريوهات الأسوأ وتشعر بثقة معقولة بأن مخاطر أمن البيانات والخصوصية منخفضة ومحتواة. ما هي العقبات الأخرى التي قد تواجهك؟

إدارة مشاعر العمال تجاه التغيير

قد تكون مشاعر العمال تجاه التغيير أمرًا يجب أخذه بعين الاعتبار. في عالم تبني التكنولوجيا، غالبًا ما يتم تصنيف الأشخاص إلى مبتكرين ومتبنين مبكرين وأغلبية مبكرة وأغلبية مبكرة وأغلبية متأخرة ومتأخرين. والحقيقة التي غالبًا ما يتم تجاهلها هي أن المبتكرين والمتبنين الأوائل هم في الواقع نسبة صغيرة جدًا من مجموع الموظفين. علاوة على ذلك، تميل إلى وجود فجوة كبيرة بين المتبنين الأوائل والأغلبية المتأخرة. وتنتشر هذه الفجوة لدرجة أن هناك الكثير من الكتابات حول مفهوم "عبور الهوة" بين المتبنين الأوائل والأغلبية المبكرة. 

ما الذي يجب فعله حيال مقاومة الموظفين للتغيير؟ 

أولاً، من المهم التحقق من صحة موقف كل شخص من التغيير. هناك قيمة في أن تكون مبتكرًا. وهناك أيضًا قيمة في أن تكون متخلفًا. ولعل الأهم من ذلك هو أن المبتكرين بحاجة إلى رؤية القيمة في المتلكئين، والمتأخرين بحاجة إلى رؤية القيمة في المبتكرين. قد يبدو هذا الأمر واضحًا، ولكن عندما يحدث التغيير، قد لا يتم الأمر بهذه الطريقة.

في حالة الأغلبية المتأخرة أو المتأخرين، قد يكونون موجودين لموازنة الحماس الأعمى للمبتكرين. فأدوارهم حاسمة في الإشارة إلى المخاطر والتفكير في أسوأ السيناريوهات، وربما حماية المؤسسة من الأضرار المستقبلية. إذا شعروا أن أدوارهم مهمة، وأن لهم مكانًا مهمًا في التحول التكنولوجي نفسه، فمن المرجح أن يكونوا أكثر استعدادًا للمشاركة في عملية التغيير.

الإبحار في وتيرة التغيير التكنولوجي

ازدادت وتيرة التغيير بشكل كبير في العقد الماضي أو نحو ذلك. وقد حدث الكثير من هذا التغيير باستخدام التكنولوجيا. هذه الوتيرة المتغيرة ليست سيئة أو جيدة بطبيعتها (فكر في أن وتيرة التحسن في التقنيات الطبية جيدة بلا شك، ولكن وتيرة الزيادة في عمليات الاحتيال عبر الإنترنت وانتشار الجهات الفاعلة السيئة على الإنترنت سيئة بلا شك). كيف تؤثر وتيرة التغيير على عمل الناس وأدوارهم ووظائفهم؟

من الصعب أن تقرأ عنواناً إخبارياً في الوقت الحالي لا يتحدث عن كيفية استيلاء الذكاء الاصطناعي على وظائف الناس. قد يتم تصوير الروبوت وهو يقلب الهمبرغر لشخص ما. وقد يقوم الذكاء الاصطناعي بصياغة فصل في تقرير أحد العلماء. قد تقوم خوارزمية بإجراء حسابات للمدير المالي، وتبحث في احتمالات المستقبل المالي للشركة. ومع ظهور الذكاء الاصطناعي التوليدي وما بعده، فإن ما كان في السابق خوفاً يخص العمال المبتدئين قد انتشر إلى المحترفين والخبراء في كل مكان. فهل من عجب؟

يتحدث الكثيرون عن أن العمال الذين يحتاجون حقًا إلى القلق بشأن وظائفهم هم الذين لا يتعلمون العمل مع نظرائهم الآليين الجدد. قد يكون هناك بعض الحقيقة في ذلك. ربما يكون السؤال الأفضل هو، ما مقدار الجهد الذي يبذله العمال في دراسة كيف ستغير التكنولوجيا وظائفهم؟ هل ستجعل وظائفهم أسهل؟ وجعلها أكثر إنتاجية؟ هل يجرون تجارب استباقية على الذكاء الاصطناعي التوليدي لمعرفة كيف يمكنهم الاستفادة من التكنولوجيا في وظائفهم - سواء الآن أو في المستقبل؟ إن "أسلوب "النعامة في الرمال" في التعامل مع التكنولوجيا الجديدة قد لا يخدم العمال بشكل جيد في نهاية المطاف.

المسؤولية المشتركة في التكيف مع التقنيات الجديدة

من المسؤول عن مساعدة القوى العاملة على التكيف والتغيير عندما تفرض التقنيات الجديدة التغيير؟ من غير المرجح أن تقع المسؤولية على عاتق العمال فقط أو أصحاب العمل فقط. فالخطوات التي يتخذها العمال وأصحاب العمل والمدارس والحكومات وربما جهات أخرى ستساعد، بالتضافر فيما بينها، على تسهيل هذا الانتقال. 

في السبعينيات من القرن الماضي عندما تم اختراع ماكينة الصراف الآلي (ماكينة الصراف الآلي)، كانت هناك تكهنات واسعة النطاق بأن صرافي البنوك سيختفي من الوجود. ومع ذلك، لم يحدث ذلك. فمع انتشار أجهزة الصراف الآلي على نطاق واسع خلال التسعينيات، وفقًا لمعهد American Enterprise Institute،"... كان متوسط عدد الصرافين في فرع البنك في منطقة حضرية يتطلب حوالي 21 صرافًا. وقد انخفض هذا العدد بسبب أجهزة الصراف الآلي إلى حوالي 13 صرافًا. ولكن هذا يعني أن تشغيل الفرع كان أرخص. حسنًا، أرادت البنوك، جزئيًا بسبب إلغاء الضوابط التنظيمية ولكن لأسباب تسويقية أساسية فقط، زيادة عدد المكاتب الفرعية. وعندما أصبح القيام بذلك أرخص، زاد الطلب على المكاتب الفرعية. ونتيجة لذلك، زاد الطلب على الصرافين المصرفيين." 

ومن النتائج المزدوجة الأخرى لأجهزة الصراف الآلي أن الصرافين يمكنهم القيام بعمل أكثر فائدة وإثارة للاهتمام. فبدلاً من تسليم الناس خمسة دولارات وخمسين دولارًا أمريكيًا، يمكنهم أن يتدربوا على أن يكونوا أكثر دراية فيما يتعلق بالتخطيط المالي طويل الأجل، أو مساعدة زوجين على الادخار من أجل الحصول على دفعة أولى لمنزل، أو شرح الفرق بين منتجات التأمين المختلفة. 

لا شك أن طبيعة وأنواع الوظائف تتغير، وهي تتغير بمعدل لم يسبق له مثيل في التاريخ. ومع ذلك، فإن التصريحات المطلقة حول الذكاء الاصطناعي والوظائف لا أساس لها من الصحة. هل من الممكن أن يقوم الناس بأعمال يدوية أقل؟ بالتأكيد، هل من الممكن أن يقل عدد البشر الذين سيحتاجون إلى القيام بأعمال خطرة؟ بالتأكيد. هل ستصبح طبيعة العمل أقل روتينية ودنيوية؟ من المحتمل جداً. كلما أسرعت المؤسسات والعمال في التعرف على كيفية تغير العمل وكيفية استباق هذا المنحنى بدلاً من التخلف عنه، كلما انخفضت مستويات الضغط، وكلما كان العمال متحمسين لمستقبل العمل.

التعلّم من قصص النجاح

في عام 2020 عندما دخل العالم في وضع الإغلاق بسبب فيروس كورونا المستجد (كوفيد-19)، ألقت HubSpot - وهي شركة برمجيات لإدارة علاقات العملاء - نظرة فاحصة على كيفية تعزيز الاتصالات البشرية في بيئة العمل عن بُعد أو بيئة العمل المختلطة. كان أحد الموضوعات المهمة التي حددتها HubSpot هو تثقيف العاملين، وخاصةً الموظفين الجدد، حول حزمة تكنولوجيا الاتصالات الخاصة بها. كما كان لا بد من إعادة النظر في هذه الحزمة وتجديدها بناءً على الحاجة المفاجئة إلى الكلمة عن بُعد والهجينة. (المرجع : https://medium.com/@HubSpot/how-hubspot-makes-hybrid-work-work-work-3d992634f403) وفقًا لـ HubSpot، فإن أكبر خطأ ترتكبه الشركات عند الانتقال إلى العمل الهجين أو العمل عن بُعد هو مجرد تكرار بيئة المكتب في عالم العمل الجديد عن بُعد أو الهجين. وبعبارة أخرى، لا يمكنك فقط نسخ ولصق ما كان يعمل من قبل؛ فهناك حاجة إلى طرق جديدة للتواصل والتواصل والعمل. في أي وقت تقريبًا تكون هناك حاجة إلى طرق جديدة للعمل، هناك حاجة إلى تقنيات جديدة أيضًا.

كان أحد التعديلات البارزة التي أجرتها HubSpot هو عملية تأهيل الموظفين الجدد. عندما ينضم موظف جديد إلى مؤسسة تعمل عن بُعد أو مختلطة بالكامل، تكون المخاطر كبيرة. وقد أدركت HubSpot هذا الأمر وركزت على مجموعة التقنيات الخاصة بهم ومجموعة الاتصالات الخاصة بهم. لم يقتصر ذلك على شراء التكنولوجيا فحسب، بل شمل تدريباً محدداً على متى يجب استخدام ماذا. متى يجب على شخص ما استخدام Slack؟ البريد الإلكتروني؟ زووم؟ الويكي الداخلي ل HubSpot؟ ماذا عن خيارات التواصل الأخرى مثل الاتصال بمديرك على هاتفه المحمول؟ لقد تمكن فريق التعلم والتطوير في HubSpot من الحفاظ على معدل NPS للموظفين الجدد أعلى مما كان عليه قبل انتشار فيروس كورونا المستجد.

في مثال آخر، قامت شركة Walmart بتنفيذ تدريب الواقع الافتراضي (VR) لموظفيها لمساعدتهم على الاستعداد لأحداث معينة مثل يوم الجمعة الأسود أو موسم أعياد الميلاد. (المرجع: وول مارت تُحدث ثورة في تدريبها باستخدام الواقع الافتراضي (shrm.org) لماذا لا تستخدم التدريب التقليدي فقط؟ وفقًا لـ Walmart، فإن العديد من متاجرهم مفتوحة على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع ولم يكن لديهم فرصة لتدريب موظفيهم "بعد ساعات العمل". كما أنهم لم يرغبوا في إزعاج العملاء أثناء تسوقهم. بالإضافة إلى ذلك، تحدثت وول مارت عن استخدام تقنية الواقع الافتراضي لإعادة إنشاء سيناريوهات كانت مستحيلة باستخدام التدريب العادي مثل كيفية التخفيف من موقف خطير أو تجنب متسوق عدواني.

في عام 2021، اختيرت Best Buy ضمن أفضل أماكن العمل للمبتكرين من مجلة Fast Company. لطالما ركزت بست باي على تعزيز ثقافة الابتكار، ولكن خلال جائحة كوفيد-19، تبنّت بست باي عدداً من التقنيات الجديدة للموظفين وقامت بذلك بطريقة سلسة وسريعة. (مرجع: اختيار Best Buy من بين أفضل أماكن العمل للمبتكرين في شركة Fast Company - أخبار ومعلومات شركة Best Buy) عندما ضربت الجائحة، كافحت Best Buy لفهم كيفية تغير الاحتياجات التكنولوجية لعملائها. وطلبت الشركة تعليقات وأفكاراً من قوتها العاملة، وفي غضون أيام قليلة فقط، طبقت تقنيات جديدة سمحت للموظفين بمواصلة دعم العملاء - حتى من المنزل. في ذلك الوقت، كان هذا الأمر غير مسبوق بالنسبة لمتاجر التجزئة "الكبيرة". كما قامت شركة Best Buy أيضاً بإعداد تطبيق للفحص الصحي للموظفين في غضون أيام معدودة فقط لمنع الموظفين المصابين (أو المشتبه في إصابتهم) من القدوم إلى العمل.

عند النظر في قصص النجاح، برزت بعض الموضوعات: 1) كان التواصل دائمًا أمرًا محوريًا في أي تحول رقمي، 2) كان الموظفون (أو العمال) أساسيين - وليس هامشيين - في استراتيجية التحول، 3) كان البدء صغيرًا وسريعًا أفضل من البدء كبيرًا وبطيئًا. 

الخاتمة

من خلال اتباع أفضل الممارسات هذه - وربما أولاً وقبل كل شيء - من خلال عدم الخوف من التجربة والتعلم وفهم أين تكمن الممارسات الآمنة والمحفوفة بالمخاطر، يمكننا أن نمضي بمهنتنا إلى الأمام وأن نكون قادة استراتيجيين حقيقيين عندما يتعلق الأمر بتبني التكنولوجيا والتحول الرقمي.

شكرًا لانضمامكم إلينا في هذا الإصدار من نبض مختبرات SHRM Labs WorkplaceTech Pulse! وشكراً مرة أخرى لكارولين على أفكارها ومساهماتها الرائعة. يُرجى النقر على الرابط أدناه لمعرفة المزيد عن Humaxa وترقبوا الإصدار القادم من WorkplaceTech Pulse.