استشراف المستقبل: استخدام التفكير المستقبلي في التخطيط لانتصارات الغد

قد يكون الإدراك المتأخر 20/20، لكن المستقبل غالبًا ما يكون غامضًا. لهذا السبب قد يرغب قادة الأعمال في تبني "التنبؤ الخلفي" (بدلاً من التنبؤ) للتخطيط وتوظيف واستبقاء الموظفين الأكثر قيمة في المستقبل. إذا كنت تكافح لتصور ما ستبدو عليه مؤسستك بعد بضع سنوات، فقد يكون من المنطقي أن تبدأ من النهاية.

تقول كارين فيريس، وهي خبيرة في التغيير التنظيمي في ملبورن بأستراليا، إن التنبؤ التقليدي للموارد البشرية يبدأ باستخدام المعلومات المتاحة لتطوير استراتيجيات مستقبلية للنمو والازدهار. وقد يشمل ذلك البيانات التاريخية، أو اتجاهات القوى العاملة الحالية، أو أساليب التوظيف الشائعة، أو أبحاث المنافسين.

أما التنبؤ الخلفي، من ناحية أخرى، فهو نهج تخطيط استراتيجي يتطلب من قادة الأعمال تصور مستقبل مثالي ثم العمل إلى الوراء لمعرفة كيفية الوصول إلى هناك. فكر في الأمر مثل كاتب الروايات الغامضة الذي يبدأ بحل اللغز ثم يعود إلى الوراء ليضع تسلسل الأحداث التي تؤدي إلى تلك الخاتمة المثيرة.

يستدعي التنبؤ العكسي عقلًا منفتحًا وقدرة على التكهن بما يمكن أن يحدث، وتصور ليس فقط السيناريوهات الإيجابية ولكن أيضًا المخاطر والتقلبات المحتملة، بما في ذلك الظروف الاقتصادية المتقلبة المحتملة، وسوق العمل الضيقة، والتحولات المجتمعية.

ويوضح فيريس: "إنه تفكير غير مقيد بالظروف والاتجاهات الحالية". "عندما تتخيل مستقبلًا مثاليًا، قد لا تكون الظروف اللازمة لتمكين هذه الرؤية موجودة بعد. قد تضطر إلى العمل على خلقها."

المدى الطويل والقصير منه

في عام 2019، استطلعت شركة الاستشارات الاستراتيجية Innosight آراء كبار المديرين التنفيذيين من مختلف القطاعات في جميع أنحاء العالم، ووجدت أن 25% فقط من الشركات التي تخطط شركاتهم لما بعد السنوات الخمس المقبلة، و10% فقط من الشركات تضع استراتيجيات لعقد أو أكثر.

غالبًا ما يتم التخطيط الاستراتيجي على فترات تتراوح بين ثلاث سنوات وخمس سنوات، استنادًا إلى التأكيد على أنه وقت كافٍ لتحقيق الأهداف السامية وفي الوقت نفسه قصير بما يكفي للسماح للشركة بالتحول إلى محور إذا تغيرت الظروف. ومع ذلك، فإن هذه الخطط عادةً ما تعالج التحديات الحالية ولا تأخذ في الاعتبار سوى التكنولوجيا والاتجاهات التي وصلت بالفعل. عندما يفكر فريق القيادة في الشركة في الشكل الذي ستبدو عليه الشركة في عام 2035 بدلاً من التفكير في شكلها في عام 2028، فإن العقلية تتغير. فبدلاً من التفكير فيما يحدث الآن ويؤثر على العمليات بشكل فوري، تنفتح عقولهم على التفكير فيما يمكن أن يحدث.

فكر فيما كان يمكن أن يحدث لو أن المديرين التنفيذيين في شركة بلوكباستر في عام 2000 تصوروا ما كان يمكن أن يبدو عليه عملاق متاجر الفيديو في عام 2010 وما بعده. كان ذلك هو العام الذي عرض فيه مؤسس Netflix "ريد هاستينغز" على "بلوك باستر" فرصة شراء الشركة الناشئة مقابل 50 مليون دولار، وهي صفقة قيل إنها كانت مثار سخرية من الغرفة. في ذلك الوقت، كانت رسوم التأخير تمثل جزءًا كبيرًا من إيرادات بلوكباستر، وكانت خدمة أقراص الفيديو الرقمية عن طريق البريد ستأكل من هذه الإيرادات.

من ناحية أخرى، أخبر هاستينغز شركة Inc. في عام 2005 أن "الأفلام عبر الإنترنت قادمة"، مضيفًا أن نتفليكس تستثمر من 1% إلى 2% من الإيرادات كل عام في التحميل. ويقول: "نريد أن نكون مستعدين عندما يحدث الفيديو عند الطلب". "لهذا السبب يطلق على الشركة اسم Netflix، وليس DVD عن طريق البريد."

في عام 2007، أطلقت Netflix خدمة بث الفيديو. وفي عام 2010، أعلنت شركة Blockbuster إفلاسها. تخيل ما كان يمكن أن يكون لو أن فريق عمل بلوكباستر كان قد استشرف مستقبلًا للشركة التي وضعت نفسها كشركة رائدة في مجال الفيديو، بغض النظر عن مكان أو كيفية الحصول على مقاطع الفيديو هذه ومشاهدتها. ربما كانت ستصبح المنصة التي تضم أكثر من 270 مليون مستخدم بدلاً من نتفليكس.

كان القيام بذلك سيتطلب استراتيجية مواهب قوية من Blockbuster. وللقيام بما فعلته نتفليكس في نهاية المطاف، كانت ستحتاج إلى الاستثمار في المزيد من المهندسين ومحترفي تكنولوجيا المعلومات والمطورين. بالإضافة إلى ذلك، كان من الضروري تطوير ثقافة مكان العمل حيث تتم رعاية هذه المواهب وتقديرها والاحتفاظ بها.

وهذا هو السبب في أن أي فريق قيادي يقوم بالتخطيط الاستراتيجي يجب أن يضم متخصصين في الموارد البشرية الذين لا يُنظر إليهم كمسؤولين ينفذون ما يُلقى إليهم، بل كشركاء استراتيجيين حقيقيين متخصصين في اكتساب المواهب والاحتفاظ بها. ومع ذلك، غالباً ما يتم إبعاد الموارد البشرية عن العملية على المستوى الاستراتيجي، كما تقول المدربة التنفيذية والخبيرة الاستراتيجية المهنية جين ليوي من شركة "صمم خطوتك التالية" ومقرها في فرجينيا.

"وتصرّ على أن "الموارد البشرية يجب أن تكون في طليعة المناقشات حول [إعادة النشر]. "فهم بحاجة إلى مقعد على الطاولة."

عندما يشرع فريق العمل في وضع أهداف الشركة بأكملها، فإن شركاء الموارد البشرية الاستراتيجيين على الطاولة يجلبون منظورًا يسمح للأهداف بالتوافق مع استراتيجيات اكتساب المواهب بفعالية، والاحتفاظ بالموظفين ذوي الأداء العالي والإمكانات العالية، وتطوير ثقافة مكان العمل التي تؤدي إلى مشاركة الموظفين وإنتاجيتهم.

ما هو موجود وما يمكن أن يكون

يعتمد التنبؤ التقليدي على ما هو معروف بالفعل، سواء كان ذلك استنادًا إلى البيانات أو المعرفة التاريخية أو الحس السليم. يقسم عالم المستقبليات دانيال بوروس هذه التنبؤات إلى ما يسميه "الاتجاهات الصعبة" و"الاتجاهات اللينة". الاتجاهات الصلبة هي الأحداث التي يمكنك أن تكون متأكداً من حدوثها بناءً على الظروف الحالية. ويقسم الاتجاهات الصلبة إلى ثلاث فئات: التكنولوجيا، والتنظيم والرقابة الحكومية، والتركيبة السكانية. على سبيل المثال، الاتجاه الثابت المتعلق بالتركيبة السكانية هو أن الولايات المتحدة تضم حوالي 65 مليون عضو من الجيل X، وأن أولئك الذين ولدوا في السنوات الأولى من هذا الجيل يقتربون من سن التقاعد الحالي للضمان الاجتماعي البالغ 67 عامًا.

من ناحية أخرى، فإن الاتجاهات اللينة هي حالات عدم اليقين في المستقبل - وهي ما يلعب دورًا في التنبؤات العكسية. قد تحدث وقد لا تحدث. في حين أن الاتجاه الصعب هو اقتراب الجيل X من سن التقاعد، إلا أن الاتجاه الناعم قد يتضمن مقترحات لزيادة سن التقاعد الكامل إلى 70 عاماً، وهو ما سيؤثر على شكل القوى العاملة في السنوات القادمة ويمكن أن يلعب دوراً في التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية.

تتيح لك مراقبة الاتجاهات اللينة وفهمها أن تكون مستعدًا بشكل أفضل لمستقبل غير مؤكد - وتسمح لك بالتنبؤ مسبقًا من خلال وضع خطط لوقت ظهور تلك الاتجاهات اللينة وإذا ما تحققت.

ضع في اعتبارك أن عددًا قليلاً من قادة الأعمال توقعوا أو استعدوا لجائحة كوفيد-19 وتأثيرها على العمليات، بما في ذلك شيء بسيط مثل مكان أداء الموظفين لأعمالهم. ومع ذلك، كانت منظمة الصحة العالمية والبنك الدولي يحذران من احتمال حدوث جائحة منذ عقود، لا سيما بعد تفشي فيروس سارس عام 2002.

ربما تكون الشركات التي تضع نصب أعينها هذا الاتجاه الناعم قد بدأت بالفعل الاستثمار في العمل عن بُعد - سواء من خلال تطبيق التكنولوجيا أو تطوير سياسات وإجراءات العمل من المنزل - وستكون أكثر استعداداً للانتقال عندما يتحقق هذا الاتجاه. وقد وجد استطلاع للرأي أجرته مؤسسة غالوب في أكتوبر 2023 أن 9 من كل 10 موظفين قادرين على العمل عن بُعد يفضلون مرونة العمل عن بُعد، وأن الموظفين الذين يُسمح لهم بالعمل من الموقع الذي يرغبون فيه يميلون إلى أن يكونوا أكثر انخراطاً وأقل إرهاقاً وأقل عرضة للاستقالة. وهذا يعني أن الشركات التي استثمرت في العمل عن بُعد في وقت مبكر لا تزال تجني ثمار هذا الاستعداد.

من الرؤية إلى الواقع

بالنسبة للمسؤولين التنفيذيين للموارد البشرية، يتطلب نهج التنبؤ الاستراتيجي خطتين: واحدة تمت صياغتها مع فريق القيادة بأكمله تتضمن دور الموارد البشرية في تحقيق المعالم والأهداف الشاملة للأعمال، والأخرى تحدد معالم وأهداف القسم ضمن هذا الإطار الأكبر. وينبغي أن تكون الخطتان متوائمتين استراتيجياً ومصممتين لدعم إحداهما الأخرى.

الخطوة الأولى: صياغة الرؤية. ابدأ بتحديد جدول زمني - والذي سينطبق على كل من الخطة الاستراتيجية للمؤسسة وإطار عمل الموارد البشرية - بعيد بما فيه الكفاية بحيث يفرض عليك القليل من التكهنات، ولكن ليس طويلاً لدرجة أنه يعيق قدرتك على التخطيط.

يجب أن يجلب كل طرف في جلسة التخطيط أبحاثه حول الاتجاهات التي قد تشكل الافتراضات والوقائع المحتملة، بالإضافة إلى أفكار حول التهديدات الرئيسية والمتوسطة المحتملة، إلى جانب الفرص الرئيسية.

أثناء جلسة العصف الذهني، فكّر بشكل غير تقليدي، ليس فقط في شركتك المحددة، بل فيما هو أبعد من ذلك. "كيف ستتغير الصناعة نفسها؟". يسأل لوي. " "بمجرد أن تفكر في الصناعة، انتقل إلى معرفة كيف ستتحول الأعمال التجارية."

ضع هذه الأسئلة:

• كيف تخلق الأعمال التجارية القيمة؟
• أين توجد ثغرات في عروض أعمالها الأساسية؟
• كيف يمكن للفريق دفع عجلة النمو عند سد هذه الثغرات؟

ثم، قبل اتخاذ أي قرارات رئيسية، تراجع خطوة إلى الوراء. هل تضع افتراضات مبنية على المدارس الفكرية الحالية؟ هل تعتمد بشكل كبير على البيانات التاريخية؟

الخطوة الثانية: تحويل الرؤية إلى استراتيجية. بمجرد أن يكون لدى الفريق رؤية قوية للمستقبل، حان الوقت لتحويل الطموح إلى استراتيجية. ابدأ بالتاريخ المستهدف، ثم اعمل بشكل عكسي لإنشاء معالم بارزة على فترات زمنية تتراوح بين سنتين وثلاث سنوات. إذا كنت تهدف إلى عام 2034، فما الذي يجب أن يحدث بحلول عام 2032 لتحقيق الهدف؟ ماذا عن 2030؟ استمر حتى تعود إلى يومنا هذا.

ضع في اعتبارك شركة تحول تركيزها من التصنيع التقليدي إلى التصنيع القائم على الروبوتات. وبالعودة إلى الوراء، كيف يمكن لهذا الهدف أن يغير الكفاءات الأساسية للوظيفة، وأين يمكن العثور على موظفين يتمتعون بتلك المهارات؟ قد يعني ذلك الانتقال من توظيف العمال ذوي الخبرة العملية في مجال الآلات والتركيز بدلاً من ذلك على التوظيف من المؤسسات القائمة على التكنولوجيا أو الجامعات التي تركز مناهجها على الذكاء الاصطناعي. قد تتضمن المعالم تعيين عدد معين من الموظفين الحاصلين على شهادات أو مؤهلات محددة بحلول تاريخ معين.

الخطوة الثالثة: تنفيذ الاستراتيجية. قبل أن يبدأ العمل بالفعل، حدد الأدوار والمسؤوليات لكل عضو من أعضاء فريق التخطيط الاستراتيجي. عند إعادة التخطيط للأعمال ككل، من الواضح أن فريق الموارد البشرية هو الميسر لجميع استراتيجيات التوظيف المرتبطة بالخطة الشاملة. عند تنفيذ خطة أضيق نطاقاً خاصة بالموارد البشرية، حدد من سيتولى القيادة في مختلف المراحل والمهام ذات الصلة.

المخاطر والمزالق المحتملة

لا يخلو أي نهج للتخطيط للمستقبل، بما في ذلك التخطيط للمستقبل، من القيود أو التحديات. فعلى الرغم من أفضل نواياك، يمكن أن تنشأ تحديات لا تعد ولا تحصى في شكل أشخاص أو موارد أو وقت.

يبدو أن هناك دائمًا شخصًا واحدًا على الأقل يتبع شعار "هذه هي الطريقة التي لطالما اتبعناها". قد يكون التغيير مخيفًا، وسيكون هناك من لا يرغبون في الخوض في حالة عدم اليقين التي يتطلبها التغيير. كن متعاطفًا مع هذا الخوف، ولكن استخدم البيانات والأمثلة التاريخية مثل سقوط شركة بلوكباستر لتوضيح سبب انخفاض احتمالية نجاح الشركات التي تحافظ على الوضع الراهن.

ابق على المسار الصحيح

وتتطلب عملية إعادة التنبؤ تبني الصورة الأكبر وتوليد منظور طويل الأمد، وهو ما سيتطلب على الأرجح تعديلًا كبيرًا في التفكير. يقول فيريس: "نحن نميل إلى التخطيط بشكل تدريجي من حيث نحن في المستقبل، لذا فإن هذا أمر جديد بالنسبة للكثير من الناس". "قد يكون من الصعب على الناس التخلي عما يعرفونه اليوم وتصور مستقبل من الاحتمالات." وتقترح فيريس الاستعانة بميسّر من خارج المؤسسة لمساعدتك على التفكير بشكل أكبر وتحقيق نتائج ناجحة.

وأخيراً، يجب على أخصائي الموارد البشرية أيضاً أن يفكر في كيفية تطور مهاراته ووظائفه في ظل وجود استراتيجيات مستقبلية. يقول سام أندروود، نائب رئيس قسم الاستراتيجيات في شركة فيوتشرتي للتسويق الرقمي وتحليل البيانات ومقرها كولومبيا بولاية أوهايو: "بالنسبة لأولئك الذين يتمتعون بشرف كبير للعمل في مجال الموارد البشرية، يجب أن تتغير وظائفنا أيضاً". "علينا أن نتأكد من أن الجميع لا يركزون حقًا ليس فقط على ماهية أدوارهم اليوم، ولكن على ما يمكن أن يكونوا عليه غدًا."

احصل على المزيد من القصص التي تركز على المستقبل مثل هذه القصة من خلال الاشتراك في موقع SHRM's Tomorrowist الرائد.