دليل لقيادة قوة عاملة فعالة متعددة الأجيال

يقود مديرو الموارد البشرية المعاصرون اليوم قوة عاملة تتألف من عمال من خمسة أجيال: الجيل الصامت (2.0٪ من العمال)، جيل طفرة المواليد (18.6٪)، الجيل إكس (34.8٪)، جيل الألفية (38.6٪)، والجيل زد (6.1٪).

كل جيل يدخل مرحلة تحول في مسيرته المهنية. اليوم، يتولى جيل X (المولود بين عامي 1965 و1980) أدوارًا قيادية، أصبح جيل الألفية (المولودون بين عامي 1981 و 1995) أكبر شريحة سكانية في القوى العاملة، وبدأ جيل Z (المولودون بين عامي 1996 و 2012) رحلته المهنية، بينما ينتقل جيل طفرة المواليد (المولودون بين عامي 1945 و 1964) والجيل الصامت (المولودون بين منتصف عشرينيات القرن الماضي وعام 1944) إلى التقاعد، إن لم يكونوا قد تقاعدوا بالفعل. يقول جون أوروزكو SHRM كبير استراتيجيي الموارد البشرية في Verk Vibe: "التحدي الأكبر هو أن كل جيل يمر برحلة مختلفة في حياته. فبعضهم يمضي قدماً في حياته المهنية وتغيرات حياته الأسرية، بينما يتراجع البعض الآخر ويستعد للمرحلة التالية من حياته وما بعد التقاعد".

ومع ذلك، لا يندرج جميع أفراد جيل ما في نفس الفئة. يتطلب القيادة الفعالة لقوة عاملة متعددة الأجيال أن يفهم المديرون التنفيذيون مسيرة كل جيل، مع تحدي الصور النمطية حول تفضيلات الأجيال. قد يؤدي خدمة مجموعة واحدة وتجاهل المجموعات الأخرى إلى حدوث صراعات وإلى انفصال الثقافات. قد يؤدي ذلك أيضًا إلى زيادة معدل الاستنزاف، حيث "يكون العمال أكثر عرضة للمغادرة إذا أدركوا أنهم يعملون لدى صاحب عمل لا تتوافق قيمه مع قيمهم"، كما تلاحظ ميكا كروس، استراتيجية تحويل مكان العمل وقائدة المبادرات الاستراتيجية في FlexJobs.

يجب على القادة أن يكونوا مرنين، وأن يحددوا توقعات دقيقة، وأن يتوصلوا إلى حلول وسطية لخدمة كل جيل على أفضل وجه. يقول أوروزكو: "لن يكون التوصل إلى حل وسط ممكناً دائماً، ولكن بذل جهد معقول بنية حسنة سيؤتي ثماره على المدى الطويل. فكر في سد الفجوة بين الأجيال دون توسيعها. وكأي شيء آخر، سيتطلب ذلك إجراء محادثة مدروسة بنية حسنة وبعض المفاوضات الجيدة. إنه تبادل متبادل بين الطرفين". 

دعونا نستكشف الأماكن التي يمكن أن ينشأ فيها الصراع بين الأجيال، وما الذي سيكون على المحك إذا لم يجد القادة طريقة شاملة للمضي قدماً.

كيف تختلف القوى العاملة متعددة الأجيال (وماذا نفعل حيال ذلك)

1. القيم

قد تختلف القيم بين الأجيال، ولكنها قد لا تكون مختلفة كما يعتقد الكثيرون. قد تقدّر الأجيال نفس الأشياء، ولكنها تعبر عن تلك القيم بطرق مختلفة. قد تتغير المصطلحات المفضلة، وقد تتطور المعايير، وقد تظهر تحديات جديدة، ولكن نادراً ما تمتلك مجموعة واحدة قيمة فريدة.

على سبيل المثال، في حين أن جيل Z معروف بتقديره للاستدامة، فإن الحركة البيئية الحديثة ولدت في السبعينيات، لذا فهذه ليست قضية جديدة. وعلى الرغم من أن بعض أفراد الأجيال الأكبر سناً قد يدعون أنهم لم ينشأوا في ظل برامج IE&D (الاندماج والإنصاف والتنوع)، يشير أوروزكو إلى إلغاء الفصل العنصري في المدارس العامة، وحق المرأة في التصويت، وحصول المرأة على الائتمان - وهي جميعها جهود تهدف إلى تحسين التنوع والاندماج في المجتمع الأمريكي.

يقول: "لا أعتقد أن أي جيل لديه قيم مختلفة تمامًا، ولكنهم يرونها ويتحدثون عنها بشكل مختلف". لا يحتاج أرباب العمل إلى تجاهل جيل ما من أجل معالجة مخاوف جيل آخر. بدلاً من ذلك، يجب عليهم النظر في كيفية تواصل العمال المختلفين مع قيمهم والتأكد من أن ثقافة المنظمة تجعل الجميع يشعرون بالترحيب والدعم.

التحديات المتوقعة  

كن على دراية بالطرق التي تظهر بها القيم والأولويات المختلفة في مكان العمل. على سبيل المثال، قد يقدّر بعض الموظفين موقف أرباب عملهم من القضايا المهمة بالنسبة لهم، مثل حقوق LGBTQ+ والاستدامة، بينما يقدّر آخرون ببساطة القدرة على إعالة أسرهم. من الأهمية بمكان فهم الفروق الدقيقة بين الأجيال وأوجه التداخل بين الموظفين.

كن حذراً عند إطلاق مزايا قائمة على القيم دون دمجها في ثقافتك. على سبيل المثال، يقول كروس إن الممارسة الشائعة المتمثلة في إنشاء مجموعات موارد الموظفين (ERG) ليست كافية. في حين أنها توفر مساحات مهمة للتواصل حول القيم، إلا أن هذه المحادثات لا ينبغي أن تكون مجزأة. بدلاً من ذلك، يجب أن يتم تضمينها في كيفية عمل الشركة واتخاذها للقرارات. بالنسبة لمجموعة ERG، قد يتضمن ذلك أخذ ملاحظات المجموعة في الاعتبار في اجتماعات القيادة، والنظر في الطرق الأخرى التي تظهر بها المنظمة لهذه المجموعة من خلال المزايا والسياسات، وكيفية مشاركة القيادة.

كيفية سد الفجوة بين الأجيال

يقدم كروس أربع استراتيجيات للقادة لفهم القيم المتنوعة للأجيال بشكل أفضل وإ شراك المنظمة بأكملها.

• خلق ثقافة من الاحترام والكياسة تدمج القيم والمعتقدات المختلفة.
• تعزيز برامج التوجيه بين الأجيال وبرامج التوجيه العكسي لتسهيل تبادل المعرفة والتفاهم.
• شجع أنشطة بناء الفريق التي تعزز التعاون وتقدير وجهات النظر المتنوعة.
• تنفيذ برامج تدريبية حول التنوع والشمولية تتناول الاختلافات بين الأجيال وأساسيات الشمولية العمرية عبر الفرق.

استند في جهودك إلى تجارب الموظفين من خلال جمع البيانات والرؤى الفردية حول ما يقدرونه، إما من خلال استطلاعات الرأي أو مجموعات التركيز.

2. أنماط التواصل

لكل شخص تفضيلاته وأساليبه المختلفة في التواصل. تشير البيانات إلى أن جيل الألفية يفضل في الغالب إجراء المكالمات الهاتفية، بينما يفضل 83% من مستخدمي الرموز التعبيرية من جيل Z التعبير عن مشاعرهم من خلال الرموز التعبيرية بدلاً من ذلك. وبينما اعتاد بعض الأجيال الأكبر سناً على الكتابة الرسمية في مجال الأعمال، فإن جيل Z يجعل اللغة المستخدمة في العمل أكثر عفوية. يمكن أن تؤدي هذه الأساليب المتنوعة إلى إحداث ارتباك في حالة عدم وجود فهم موحد لكيفية مشاركة المعلومات داخل المؤسسة.

لا يوجد نهج أفضل من الآخر، ولكن كل نهج يختلف بشكل جوهري عن الآخر. يوضح أوروزكو أن "كل جيل نشأ في بيئة مريحة" مع تفضيلاته الخاصة في مجال الاتصال. "من المهم أن نفهم أن لكل شخص مستوى مختلف من الراحة وأن نضع توقعاتنا كفريق واحد." لن يضع نهج المنظمة دائمًا الجميع في منطقة الراحة الخاصة بهم، ولكن القادة الذين يأخذون في الاعتبار تفضيلات الاتصال يمكنهم تقديم تنازلات معقولة ووضع حدود أفضل.

ويضيف كروس: "يمكن أن يؤدي ذلك إلى تكوين روابط أقوى بين الفرق وزيادة الجهد الاختياري، مما يعني أن الناس سيكونون أكثر استعدادًا لبذل جهد إضافي والقيام بما يلزم لإنجاز العمل".

التحديات المتوقعة

لا تؤدي أساليب التواصل المتنوعة إلى سوء الفهم فحسب، بل يمكن أن تؤدي أيضًا إلى العزلة. يوضح كروس أن "الأجيال المختلفة تعاني من مستويات أعلى من العزلة والوحدة"، ولا تريد أن تترك أي جيل يشعر بأنه غير مسموع. ضع في اعتبارك، على سبيل المثال، أن العديد من أفراد جيل Z (الذين أبلغوا عن أعلى معدلات العزلة) بدأوا حياتهم المهنية عن بُعد، دون الاتصال الشخصي الذي كان متاحًا للأجيال الأخرى قبلهم.

العزلة تعرض الصحة العقلية للموظفين للخطر، وتزيد من التوتر في ديناميكيات الفريق، وتقلل من الثقة التنظيمية. يقول كروس: "نحن نخفق في تحقيق هدفنا إذا لم نفتح الأبواب لفهم بعضنا البعض بشكل أفضل والاستثمار في مهارات الاتصال الشاملة والمتعددة الأجيال". "وهذا يؤثر على النتيجة النهائية".

كيفية سد الفجوة بين الأجيال

يشارك كروس خمس استراتيجيات للمديرين التنفيذيين للسماح بتفضيلات الاتصال مع تحديد التوقعات التي تدعم أهداف العمل:

• وضع مبادئ توجيهية وتوقعات واضحة لقنوات الاتصال وأوقات الاستجابة.
• توفير تدريب على التواصل الفعال بين الأجيال، خاصةً لقادة الأفراد.
• شجع التعاون والتواصل بين الأجيال من خلال مشاريع أو مهام جماعية تساعد على تعزيز المهارات بين الأجيال.
• قدم أوراق مرجعية عند التحاق الموظفين الجدد مع تفضيلات التواصل داخل الفريق. أدرج معلومات شخصية (الحيوانات الأليفة، الهوايات، إلخ) لتسريع تكوين العلاقات الشخصية.
• درب الموظفين على جدولة رسائل البريد الإلكتروني لوقت لاحق لتتماشى مع تفضيلات الاتصال، ولا تجعل الموظفين يشعرون بأنهم ملزمون بالرد خارج ساعات العمل العادية إذا كان زملاؤهم يعملون في تلك الأوقات.

3. التوازن بين العمل والحياة

تشير بعض الأبحاث إلى أن جيل طفرة المواليد أقل اهتمامًا بتحقيق التوازن بين العمل والحياة الشخصية، حيث نشأوا على العمل لساعات طويلة من أجل إعالة أسرهم. في المقابل، يقول جيل الألفية وجيل Z (الذين بدأ الكثير منهم الآن في تكوين أسر أو تربية أطفال) إنهم غير مستعدين للتضحية برفاههم من أجل العمل، ويبحثون عن طرق لتحقيق التوازن بين العمل والحياة الشخصية.

لكن هذا لا يعني أن الأجيال الأكبر سناً لا تقدر المرونة. فجيل طفرة المواليد أكثر عرضة بنسبة 15% للتقدم إلى وظائف العمل عن بُعد مقارنة بالأجيال الأخرى. ربما يسعون إلى دمج العمل في بقية حياتهم، بدلاً من محاولة الموازنة بين أمرين كانوا يعتبرونهما في السابق منفصلين تماماً.

التحديات المتوقعة

تختلف توقعات الأجيال المختلفة فيما يتعلق بساعات العمل والمرونة والإجازات، ولكن تجنب الإرهاق أمر ضروري لأفراد أي جيل. تشير البيانات إلى أن عدم التوازن بين العمل والحياة الشخصية يزيد بشكل كبير من الإرهاق، مما يساهم في ارتفاع معدل دوران الموظفين وانخفاض الرضا الوظيفي.

يقول أوروزكو: "القائد الحقيقي يعرف كيف يعمل أعضاء فريقه بأكبر قدر من الكفاءة، ويعمل معهم على ضبط التوقعات وتحديدها". "ليس كلنا جيدون في العمل لمدة ثماني ساعات متواصلة". قد يعني ذلك أن بعض موظفيك يعملون في فترات زمنية مختلفة. قد يكون ذلك تحديًا في البداية، ولكن بمجرد أن يضع الموظفون جدولًا زمنيًا، فإنهم غالبًا ما يلتزمون به ويحافظون على ثباتهم، كما يقول أوروزكو.

كيفية سد الفجوة بين الأجيال

يشارك كروس أربع طرق لزيادة التوازن بين العمل والحياة عبر الأجيال، مع الحفاظ على الإنتاجية والمعنويات عالية.

• تقديم ترتيبات عمل مرنة، مثل العمل المختلط أو عن بُعد أو الجداول الزمنية المرنة.
• شجع الموظفين على إعطاء الأولوية للعناية الذاتية والرفاهية من خلال مبادرات العافية.
• وضع سياسات ومبادئ توجيهية تعزز التوازن بين العمل والحياة الشخصية وتحدد توقعات واضحة لجميع الموظفين.
• توفير الموارد والدعم لإدارة الضغوط والحفاظ على التوازن الصحي بين العمل والحياة الشخصية.

4. معدلات اعتماد التكنولوجيا

تختلف معدلات تبني التكنولوجيا والعمليات الجديدة باختلاف الأجيال، ولكنها ليست مختلفة كما قد تعتقد. في حين أن جيل الألفية يُعرف عادةً بكونه متمرسًا في استخدام التكنولوجيا، وجدت Google أن الأجيال الأكبر سنًا تقضي وقتًا أطول بكثير على الإنترنت وعبر الأجهزة مما يُنسب إليها. وأحيانًا، يكون الأمر بسيطًا مثل طريقة تسمية التكنولوجيا. على سبيل المثال، يشير أوروزكو إلى أن جيل الألفية بدأ العمل عن بُعد في الثمانينيات، وهو ما يشبه إلى حد كبير ما نسميه اليوم "العمل عن بُعد".

من المهم أن ندرك أن التكنولوجيا في مكان العمل تتطور باستمرار، وحتى أبناء الجيل الرقمي سيجدون أنفسهم في بعض الأحيان خارج منطقة الراحة الخاصة بهم. مع إدخال الذكاء الاصطناعي، يتعلم كل جيل شيئًا جديدًا، مما يمكن أن يخلق تجربة مشتركة بين الأجيال. يمكن أن تكون هذه اللحظات أيضًا مصدرًا للتفاهم المشترك والهدف المشترك.

إن جذب معدلات تبني متفاوتة عبر الأجيال يتلخص في خلق ثقافة مدفوعة بالتعلم والابتكار. وهذا يخلق أيضًا فرصًا لتبادل المهارات عبر المستويات المختلفة في الشركة، كما تقول كروس. وتوضح قائلة: "إنها فرصة لأصحاب العمل للاستفادة من التعلم من أوائل المستخدمين الذين يفهمون كيفية استخدام التكنولوجيا أكثر من غيرهم".

التحديات المتوقعة

يمكن أن تؤدي معدلات اعتماد التكنولوجيا المتفاوتة إلى إعاقة التعاون والمشاركة بين أعضاء الفريق. يقول كروس: "إن المخاطرة التي يتعرض لها أرباب العمل الذين لا يتوقفون لكي يستثمروا في فرص تعزيز طريقة عمل الفرق عبر المنصات المختلفة هي المخاطرة برفاهية الفريق وروح الزمالة بين أعضائه وإنتاجيته".

وتضيف: "قد يكون لديك بعض المستخدمين الأوائل الذين يستوعبون الأدوات الجديدة بسرعة ويزيدون من كفاءة العمل، ولكن الأجيال الأخرى قد تحتاج إلى مزيد من الوقت للتأقلم. فقد يعتمدون بشكل أكبر على الاجتماعات المباشرة أو اجتماعات Zoom المتتالية، مما يزيد من الضغط على قدرتك على الحفاظ على الحدود".

كما أن بيئة العمل غير الآمنة من الناحية النفسية قد تجعل بعض الموظفين يشعرون بعدم الارتياح عند طلب المساعدة، مما قد يؤدي إلى مزيد من الصراع وانخفاض الإنتاجية.

كيفية سد الفجوة بين الأجيال

وفقًا لـ Cross، فإن التدريب والتواصل والأمان النفسي عوامل حاسمة في سد الفجوة بين معدلات التبني المتفاوتة. وهي توصي بالخطوات التالية:

• توفير برامج تدريبية لتعزيز المهارات الرقمية لأفراد كل جيل، بما في ذلك فرص اكتساب مهارات متعددة.
• تعزيز ثقافة آمنة نفسياً حيث يمكن لأي شخص من أي جيل أن يرفع يده ويقول شيئاً مثل: "أجد صعوبة في فهم العملية الجديدة هنا، وأعلم أنني سألت خمس مرات، ولكن هل يمكن لأحد أن يساعدني؟"
• وضع خارطة طريق لاعتماد التكنولوجيا مع توفير الدعم المستمر وتحديد توقعات التدريب.
• إشراك الموظفين في عملية صنع القرار، ومعالجة مخاوفهم بشأن التغييرات التكنولوجية.

5. المشاركة في المزايا

جيل طفرة المواليد يستعد للتقاعد. جيل الألفية يعتني بوالديه المسنين. جيل Z يواجه أعباء ثقيلة من ديون قروض الطلاب. كل جيل يحتاج إلى مزايا مختلفة لتحسين وضعه المالي، ولكن من المهم عدم إصدار أحكام بناءً على سنة ميلاد الشخص. بدلاً من ذلك، اسأل الموظفين عما يحتاجون إليه، ثم قدم لهم الخيارات المتاحة.

في الواقع، قال 70% من موظفي الجيل Z إنهم يقدرون إمكانية اختيار مزاياهم. يقول كروس: "إن توفير مجموعة واسعة من الخيارات ومزايا متنوعة سيميز أرباب العمل عن غيرهم ويسمح لهم بجذب المواهب من كل الأجيال".

التحديات المتوقعة

يقول أوروزكو: "التكلفة هي بطبيعة الحال التحدي الأكبر في مجال المزايا، لأنها تزداد كلما قدمت ميزة جديدة. يمكنك تقديم جميع المزايا التي تدعم جميع الأجيال، ولكن إذا لم يستخدمها أحد، فستنفق كل هذه الأموال مقابل عائد ضئيل على الاستثمار".

قد يؤدي تقديم مزايا غير كاملة أو عدم توضيحها بلغة واضحة إلى تكبد تكاليف في جذب المواهب الجديدة. "عندما تنظر إلى مستويات التفاعل مع إعلانات الوظائف التي تتضمن لغة واضحة حول المزايا المختلفة، بما في ذلك برامج الصحة في مكان العمل والمرونة في مكان العمل، فإن إعلانات الوظائف هذه تحصل على معدلات تفاعل أعلى بكثير من الباحثين عن عمل مقارنةً بالإعلانات التي لا تذكر هذه المزايا"، يلاحظ كروس.

كيفية سد الفجوة بين الأجيال

مع وجود خمسة أجيال تحتاج إلى الدعم، يمكن لأصحاب العمل الاستفادة من استخدام نهج متعدد الجوانب، كما يقول أوروزكو.

يقدم كروس الاقتراحات التالية لتعزيز المشاركة في المزايا:

• تقييم وتحديث عروض المزايا باستمرار بناءً على التغيرات الديموغرافية وملاحظات الموظفين.
• توضيح قيمة وغرض كل ميزة لضمان الشفافية والفهم.
• فكر في خطط المزايا على غرار الكافيتريا حيث يمكن للموظفين المختلفين اختيار المزايا التي تناسبهم أكثر.
• اطرح الأسئلة الصحيحة في استبيانات الموظفين لتجنب دفع مبالغ زائدة مقابل مزايا قد لا تحتاجها، يضيف أوروزكو. على سبيل المثال، قد يرغب بعض الموظفين في الحصول على ميزة العمل عن بُعد بالكامل، ولكن إذا طرحت الأسئلة الصحيحة، ستجد أنهم لا يمانعون في الحضور إلى العمل يومين في الأسبوع.

يمكنك حتى أن تطلب من موظفيك التصويت على مزاياهم وترتيبها حسب الأهمية، كما يقترح أوروزكو. لنفترض أن موظفيك يطلبون 50 نوعًا مختلفًا من المزايا. يمكنك أن تطلب منهم التصويت على أفضل 10 مزايا، واختيار ما يمكنك توفيره في حدود ميزانيتك، ثم مشاركة منهجيتك والنتائج معهم، مما يجعل الموظفين جزءًا من عملية اتخاذ القرار.

التطور مع القوى العاملة لديك

ثقافات العمل هي كائنات حية وستحتاج إلى التطور جنبًا إلى جنب مع القوى العاملة لديك. الاقتراحات الواردة في هذا الدليل ليست حلولاً نهائية، بل هي طرق للتعاون مع موظفيك لاكتشاف الحلول المناسبة في الوقت المناسب للقوى العاملة لديك. مع تطورك، "كن شفافًا بشأن ما تفعله، وما تحاول القيام به، وما هو منطقي لنمو الأعمال التجارية واستمرارها"، كما يقول أوروزكو.

للحفاظ على فهمك الحالي لقوة العمل لديك، صمم قنوات للتغذية الراجعة طوال تجربة الموظف. تقترح كروس إجراء مقابلات مع الموظفين الباقين لفهم أسباب رحيل البعض وبقاء البعض الآخر، بدلاً من الانتظار حتى يغادر أحدهم وإجراء مقابلة معه عند مغادرته. وتقول: "عندما تصوغ الأمر بهذه الطريقة، غالباً ما تحصل على رؤى يمكن أن تؤثر على استراتيجية مكان العمل، والتغييرات في السياسات والمزايا، وخطتك لجذب المواهب والاحتفاظ بها".