كيفية إشراك الموظفين في الذكاء الاصطناعي دون إثارة الخوف

يشعر أكثر من نصف العاملين في الولايات المتحدة (52%) بالقلق بشأن كيفية تأثير الذكاء الاصطناعي على وظائفهم، وفقًا لاستطلاع أجراه مركز بيو للأبحاث لعام 2024. يمكن لهذا الخوف أن يزيد من تعقيد عملية تبني أدوات الذكاء الاصطناعي.

في المراحل المبكرة من طرح الذكاء الاصطناعي، غالبًا ما يُطلب من الموظفين اختبار الأدوات، أو تقديم الملاحظات، أو المساعدة في تصميم حالات الاستخدام. ما يراه القادة على أنه كفاءة، قد يفسره الموظفون على أنه خريطة طريق إلى التقادم. وهذا قد يثير الخوف بين الموظفين، ليس بسبب الابتكار، ولكن لأنهم قد يشعرون كما لو كانوا يطورون نفس المطالبات وسير العمل التي قد تجعل أدوارهم قديمة يوماً ما. أشار تقرير صادر عن Microsoft وLinkedIn لعام 2024 إلى أن غالبية الأشخاص الذين يستخدمون الذكاء الاصطناعي في العمل (53%) يشعرون بالقلق من أن استخدامه في مهام العمل المهمة يجعلهم يبدون وكأنهم قابلين للاستبدال.

قد تكون هذه المخاوف صحيحة. تحذر أبحاث SHRM من أن 19.2 مليون وظيفة في الولايات المتحدة معرضة لخطر كبير أو كبير جداً للإزاحة بسبب الأتمتة. وبالتالي، فإن المخاوف بشأن الأمن الوظيفي تؤدي إلى تردد العمال في تبني أدوات الذكاء الاصطناعي، حيث يقول 45% من الرؤساء التنفيذيين إن موظفيهم مترددون أو معادون للذكاء الاصطناعي، وفقًا لبحث أجرته شركة Kyndryl لتكنولوجيا المعلومات.

وقالت ليان ستون، مديرة عمليات الموارد البشرية SHRM شركة بريسكوت للموارد البشرية: "في نهاية المطاف، نريد أن نضع الذكاء الاصطناعي كشيء يتيح الإبداع والابتكار وتحقيق توازن أفضل بين العمل والحياة، وليس مجرد وسيلة أخرى لزيادة الإنتاجية".

المقاومة التي لا تراها

إن مطالبة الموظفين باستخدام الذكاء الاصطناعي للتعامل مع بعض مهامهم يمكن أن يشير عن غير قصد إلى أن المؤسسة تستعد لاستبدال دورهم. هذا التصور - سواء كان دقيقًا أم لا - يمكن أن يغذي المقاومة الهادئة لمبادرات الذكاء الاصطناعي.

يقول توني ديبلاو، وهو قائد ومستشار ومستشار في مجال الموارد البشرية: "عندما يُطلب من الموظف فجأة تسليم أجزاء من وظيفته إلى الذكاء الاصطناعي، خاصةً دون سياق، يمكن أن يشعر الموظف وكأنه مقدمة للاستغناء عنه تدريجياً".

قد يقلق الموظفون من أن يُنظر إلى استخدام الذكاء الاصطناعي على أنه علامة على الكسل. ونتيجة لذلك، قد ينفصل الموظفون عن العمل أو يحجبون الرؤى أو يقدمون مدخلات سطحية بدلاً من المساهمة بشكل كامل في الأنظمة التي يرون أنها تشكل تهديداً لهم. إذا فشل أرباب العمل في معالجة هذه المخاوف بشكل مباشر، فإنهم يخاطرون بتقويض فعالية أدوات الذكاء الاصطناعي والروح المعنوية للقوى العاملة.

إعادة بناء الثقة

وللحفاظ على الثقة أو إعادة بنائها، يجب على الشركات أن توضح للموظفين سبب طلب استخدام الذكاء الاصطناعي وكيف يبدو مستقبلهم في سير العمل المتحول. يجب أن يحدث ذلك في وقت مبكر من مرحلة التبني، مع إشراك الموظفين في عملية الاستكشاف/التنفيذ، ومن الأفضل أن يتم ذلك من خلال رسائل تؤكد على الشراكة والشفافية وكيف سيمكنهم الذكاء الاصطناعي من أداء أدوارهم، وفقاً لستون. يجب أن يكون التواصل مستمراً وبأشكال متعددة، بدءاً من الاجتماعات العامة إلى الاجتماعات الفردية للمديرين، وكذلك أثناء تأهيل الموظفين الجدد.

اتباع نهج يركز على الإنسان

إن النجاح في إدخال الذكاء الاصطناعي في سير العمل لا يتعلق فقط بالتكنولوجيا الذكية؛ بل يتعلق بالتطبيق الذكي الذي يركز على الإنسان. قال ستون: "لقد أصبح الذكاء الاصطناعي مهارة أساسية في مكان العمل اليوم". "هدفنا هو دعم الجميع في بناء الثقة مع هذه الأدوات، حتى يظلوا قادرين على المنافسة والاستعداد للمستقبل."

يجب أن تشارك فرق الأخلاقيات وإدارة التغيير في المراسلة وتصميم سير العمل وحلقات التغذية الراجعة. وقالت: "الذكاء الاصطناعي هو تحول بشري بقدر ما هو تحول تقني". "حتى إذا لم تكن هناك فرق رسمية للأخلاقيات أو فرق إدارة التغيير، فلا تزال هناك حاجة إلى الإشراف لضمان السلامة النفسية إلى جانب الامتثال الأخلاقي والقانوني."

سيُعيد الذكاء الاصطناعي تشكيل القوى العاملة - ولكن قادة الموارد البشرية هم من سيحددون ما إذا كان ذلك سيبني الثقة أو الخوف.