نماذج الجدولة الجديدة للتوظيف والاستبقاء في قطاع التصنيع

عندما يوافق 70% من القادة في استطلاع رأي أجرته الرابطة الوطنية للمصنعين على أن جذب المواهب والاحتفاظ بها هو الآن أحد أهم التحديات التي تواجههم، فلا بد أن يتغير شيء ما، وقريبًا. 

تتطور توقعات العمالالأصغر سنًا والعاملين بالساعة، لا سيما فيما يتعلق بوقت وكيفية عملهم، لذلك يجد المصنعون أن هياكل المناوبات التقليدية لجداول التصنيع الخاصة بهم لم تعد مقبولة للموظفين المحتملين والحاليين.

وبدلاً من ذلك، فإن الهياكل البديلة مثل المرونة و"المناوبات المقسمة" و"تبديل المناوبات" أصبحت الآن ضرورة تجارية. ومن شأن توفير المرونة أن يحسّن التوظيف والاستبقاء والمشاركة ويمنح الشركات ميزة تنافسية.

بيئات التصنيع: الاحتياجات المختلفة للمرونة

إن "ترتيبات العمل المرنة" التي تعمل في بيئة مكتبية لا تعمل غالبًا في منشأة التصنيع. فالعمل عن بُعد، على سبيل المثال، ليس خياراً متاحاً للعديد من عمال الإنتاج الذين يحتاجون إلى التواجد في الموقع لتشغيل الآلات أو لإكمال فحوصات الجودة. ومع ذلك، يمكن لشركات التصنيع تقديم خيارات المرونة مثل أسابيع العمل المضغوطة، وساعات العمل المرنة، والعمل بدوام جزئي، وتبديل المناوبات، والمناوبات المقسّمة، والمناوبات الدورية.

على سبيل المثال، قامت شركة ستاندرد فايبر، وهي شركة لتصنيع منتجات الفراش والمنسوجات المنزلية في ولاية نيفادا، بتطبيق جدول زمني مضغوط لأسبوع العمل للمساعدة في جهود التوظيف والاحتفاظ بالموظفين وتحسين رفاهية الموظفين. 

قال خوسيه غارسيا، رئيس قسم الموارد البشرية وعمليات الأفراد في شركة ستاندرد فايبر المصنعة لمنتجات الفراش والمنسوجات المنزلية، إن الانتقال من الجدول الزمني التقليدي الذي كان يعمل لمدة خمسة أيام إلى أربعة أيام عمل لمدة 10 ساعات يوميًا يمنح الموظفين وقت فراغ أكثر تركيزًا، مما يوفر للموظفين فائدة بدنية ووقتًا. وأضاف قائلاً: "إن الوقوف على الأقدام طوال اليوم على الخرسانة يجعل الأمر صعباً للغاية على الموظفين بدنياً". "يمنحنا الجدول الزمني المضغوط المرونة. نحن نصل إلى ذروة الإنتاج في وقت مبكر من الأسبوع، ويتمتع الموظفون بيوم عطلة إضافي للتعامل مع المهام الشخصية والحصول على الراحة التي يحتاجونها." وأضاف غارسيا أنه منذ أن طبقت الشركة الجدول الزمني الجديد في عام 2024، بدأ معدل الدوران في الانخفاض. 

مقالة ذات صلة: لماذا يتوقف مستقبل التصنيع على إعادة التفكير في مجال البحث والتطوير

كيف يمكن لقادة الموارد البشرية مساعدة الشركات المصنعة على تحقيق "التحول

وبما أن شركات التصنيع تدمج الجوانب الرئيسية لهذه الميزة بطرق تساعد الأعمال والموظفين، يمكن لقادة الموارد البشرية استخدام هذا الإطار لقيادة هذه المبادرة:

الخطوة 1: تشخيص التحدي. قم بتقييم البيئة المحيطة بحثاً عن نقاط الضعف مثل صعوبة التوظيف، وارتفاع معدل دوران الموظفين وأسواق العمل شديدة التنافسية. 

الخطوة 2: تصميم خيارات مرنة. انظر إلى هياكل المناوبات التي تتماشى مع احتياجات مؤسستك وأهدافها وتوفر للموظفين قدراً أكبر من التحكم دون المساس بالإنتاجية. فكّر في تقديم أسابيع عمل مضغوطة وأسابيع عمل مضغوطة، وتناوب المناوبات، وتبديل المناوبات، وأوقات بدء وانتهاء العمل المتداخلة وخيارات الدوام الجزئي ومشاركة الوظائف.

الخطوة 3: الحصول على موافقة القيادة. تأكد من أن كبار القادة يدعمون هذا التغيير، ويفهمون الفوائد ويعرفون كيف سيتم تقييم النتائج.

الخطوة 4: التمكين والتواصل. ساعد القادة ومديري الخطوط الأمامية على تعلم كيفية إدارة قوة عاملة مرنة. تواصل مع القادة ومديري الخطوط الأمامية والموظفين حتى يفهموا العملية والغرض منها.

الخطوة 5: التجريب والتوسع. ابدأ بالبرامج التجريبية وتتبع النتائج. عدّل البرامج حسب الحاجة.

الخطوة 6: تبسيط العملية. حدد التكنولوجيا التي يمكن أن تحسن مرونة المؤسسة من خلال اكتشاف فرص العمل المرن والمساعدة في تبديل المناوبات.

أقرت غارسيا بأن التغييرات التشغيلية لا تنجح إلا عندما تدعمها الثقافة. فالمرونة تتطلب من القادة قياس النتائج وليس الساعات. وأضاف أن هذا التغيير يتطلب الثقة بين المدير والموظف. وتدعم الأبحاث وجهة نظر غارسيا. فقد وجدت مؤسسة Great Places to Work أن أماكن العمل ذات الثقة العالية تحقق أكثر من ثمانية أضعاف الإيرادات لكل موظف وتتفوق على السوق بحوالي أربعة أضعاف - كل ذلك مع تحقيق معدلات احتراق أقل وخلق تجارب عمل إيجابية. 

من خلال تصميم وتجريب وتوسيع نطاق الترتيبات المرنة المبتكرة في مجال التصنيع، يمكن لقادة الموارد البشرية مساعدة الشركات على أن تصبح أكثر استجابة للديناميكيات المتغيرة، وبناء بيئة عمل داعمة، وخلق قوة عاملة أكثر مرونة وولاءً.

ندوة: التعويضات والمزايا - أطلق العنان لقوة المكافآت الإجمالية