تحسين المواهب: 3 خطوات لبناء قوة عاملة عالية التأثير

ماذا لو كانت استراتيجية القوى العاملة الخاصة بك هي السبب في تراجع أعمالك - أو تقدمها؟ في عصر تتقادم فيه المهارات بشكل أسرع من أي وقت مضى، فإن الشركات التي توائم استراتيجية المواهب مع أهداف العمل لا تنجو فحسب، بل تتفوق على منافسيها.

ووفقًالموقع ماكينزي، فإن الشركات التي تدمج كلًا من الأفراد والأداء في صميم استراتيجية أعمالها من المرجح أن تحقق عوائد إجمالية أعلى للمساهمين مقارنة بمنافسيها الذين يركزون فقط على الأفراد أو الأداء. ومع ذلك، يكافح العديد من قادة الموارد البشرية لسد الفجوة بين استراتيجية المواهب وأهداف العمل، مما يحد من قدرتهم على إحداث تأثير ملموس.

يتطلب النجاح أكثر من مجرد ملء الأدوار - فهو يتطلب المواءمة بين المواهب وأولويات العمل، والتخطيط الاستباقي للقوى العاملة، والتطوير المستمر لتلبية المتطلبات المستقبلية. يتمتع قادة الموارد البشرية بفرصة فريدة من نوعها للجلوس على طاولة الحوار، والدفاع عن الاستراتيجيات القائمة على المواهب، والاستفادة من الرؤى الخاصة بمكان العمل لتشكيل نمو الأعمال.

يوفر هذا الدليل للمسؤولين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية نهجاً منظماً لتحسين المواهب بشكل مسؤول وفعال، وتعزيز دور الموارد البشرية كشريك استراتيجي، وضمان حصول المؤسسات على القوى العاملة اللازمة للازدهار في بيئة دائمة التغير.

الخطوة 1: إنشاء المحاذاة

يبدأ تحسين المواهب بمواءمة استراتيجية القوى العاملة مع أولويات العمل. عندما يتم ذلك بشكل جيد، فإنه يساعدك على ضمان وجود الأشخاص المناسبين في الأدوار المناسبة لتحقيق أهداف العمل وسد الفجوات في المهارات واكتساب ميزة تنافسية من خلال الممارسات المبتكرة، وفقًا لأليسون تريب، وهي قائدة استقطاب المواهب في شركة DPR Construction. وأضافت تريب: "يساعدك تحسين المواهب أيضاً على مواكبة تحولات السوق، وتعزيز مشاركة الموظفين من خلال المواءمة بين الأهداف الفردية والمؤسسية، وبناء الاستدامة على المدى الطويل من خلال الاستثمار في موظفيك".

على سبيل المثال، إذا غيرت إحدى المؤسسات نموذج أعمالها للتركيز على المنتجات أو الخدمات الجديدة التي تتطلب مهارات متخصصة، ولكن فرق المواهب تواصل التوظيف بناءً على الاحتياجات السابقة، فإن الشركة تخاطر بتفويت الفرص الرئيسية أو تتدافع لملء الأدوار بشكل تفاعلي. عندما تقوم بتضمين المواهب في استراتيجية العمل، يمكن لفرق المواهب بناء خطوط المواهب بشكل استباقي وتوفير القوى العاملة اللازمة لتحقيق النجاح.

كن في الغرفة التي تُتخذ فيها القرارات

تتحدث تريب في الاجتماعات عندما يتعلق الأمر باستراتيجية المواهب، ولكنها أيضاً تشارك في العديد من الاجتماعات لمجرد التعلم. إن القيام بذلك يُخرج الموارد البشرية من قسم منعزل تقليدياً، ويبعث برسالة مفادها أن وجهة نظر الموارد البشرية مهمة، ويدعم مكانة الموارد البشرية كشريك رئيسي في الأعمال. في الوقت الذي تعتقد فيه الغالبية العظمى(89%) من الرؤساء التنفيذيين أن الرؤساء التنفيذيين للموارد البشرية يجب أن يلعبوا دورًا محوريًا في دفع النمو المربح على المدى الطويل، ومع ذلك فإن عددًا قليلًا نسبيًا (45%) منهم (45%) يهيئ لهم الظروف للقيام بذلك، يمكن لقادة الموارد البشرية أن يأخذوا زمام المبادرة ويضمنوا حصولهم على المنظور اللازم للمساعدة في تشكيل القرارات الاستراتيجية.

بالنسبة لآندي جيل، وهو قائد استقطاب المواهب الاستراتيجية في شركة MetroStar، وهي شركة استشارات تكنولوجيا المعلومات للقطاع الحكومي، فإن فرق المواهب التي ترغب في التأثير على عملية صنع القرار تحتاج إلى التقدم وإشراك المديرين التنفيذيين. "يجب أن ينظر مسؤولو التوظيف إلى أنفسهم على أنهم أكثر من مجرد موظفين للتوظيف. فهم بحاجة إلى رؤية أنفسهم كمستشارين للمواهب".

تحويل التركيز إلى الأهداف طويلة المدى

غالبًا ما يعطي القادة الأولوية للأهداف قصيرة الأجل أو يسعون وراء فرص تحقيق إيرادات عالية دون النظر فيما إذا كانت مواهبهم الحالية قادرة على دعمهم. قال تريب: "بدون مواءمة واضحة، قد يعالجون الاحتياجات الفورية لكنهم يفشلون في الاستعداد للتحديات المستقبلية". يجب أن تعرف فرق المواهب ما هو العمل الذي تسعى إليه الشركة الأكبر - ومتى - لبناء تلك المواهب الفنية مسبقاً. 

تخاطر الشركات بإهدار الوقت والمال والموارد الأخرى إذا لم تتوافق جهود التوظيف أو تحسين المهارات مع أهداف العمل طويلة الأجل. تُظهر البيانات الواردة فيالموقع الإلكتروني Gartner أن 83% من قادة الموارد البشرية يكافحون للعثور على ما يكفي من المواهب التي تتمتع بالمهارات التي تحتاجها مؤسساتهم. ومع ذلك، إذا تمكنت الفرق التنفيذية من المواءمة بين الاحتياجات من المهارات مسبقًا، فإن الموارد البشرية تكتسب مسارًا أطول لتطوير القوى العاملة وتلبية المتطلبات المستقبلية بشكل أكثر فعالية.

استخدم فريق المواهب لديك للمواءمة على الثقافة

يتوقف الاحتفاظ بالموظفين وجذب المواهب على الثقافة، وتبدأ الثقافة القوية بالأصالة. فما يعد به مسؤول التوظيف يجب أن يعكس تجربة الموظف الفعلية. وينصح تريب بالبقاء على اتصال وثيق مع الشركة للحفاظ على التوافق والتعاون مع فرق الاتصالات والعلامة التجارية لضمان أن يظل عرض القيمة للموظف (EVP) حقيقياً.

وأضاف جيل أنه يجب على فرق المواهب أن تعمل بنشاط على التوظيف بما يتماشى مع الثقافة التي تبنيها المؤسسة. ويوصي باستخدام الأسئلة القائمة على السلوك والتحليلات التنبؤية لتقييم المرشحين الذين سينجحون في تلك البيئة.

الخطوة 2: تقييم القوى العاملة لديك

لتحسين المواهب لديك، يجب أن تفهم المواهب التي لديك والمواهب التي لا تملكها والمواهب التي ستحتاج إليها في المستقبل. من خلال الاستفادة من الأدوات المناسبة - أو الاستثمار في الأدوات التي تبسّط العملية - يمكنك تقييم قدرات القوى العاملة وضمان التوافق مع أولويات العمل الحالية والمستقبلية.

تقييم مجموعة المهارات التنظيمية الخاصة بك

لدعم جهود تحسين المواهب لديك، ابدأ بتقييم القوى العاملة الحالية لديك، مع التركيز على المهارات التي تمتلكها مؤسستك بالفعل ومدى توافقها مع أهداف العمل. يقترح جيل إنشاء آلية لتتبع مجموعات مهارات الموظفين وخبراتهم وأي الموظفين الذين يرغبون في القيام بشيء جديد.

على سبيل المثال، عندما تتولى مؤسسة جيل عقودًا جديدة، فإنها تقوم أولاً بتقييم ما إذا كانت مؤسستها تمتلك المواهب الداخلية (أو القدرة على تطويرها) لتنفيذ العمل بفعالية. وللحصول على هذه الرؤى، يوصي جيل باستخدام أنظمة إدارة الأداء لمراقبة أداء الموظفين؛ وفي الوقت نفسه، يمكن لمنصات التعلم أن توفر رؤى حول قدرات القوى العاملة من خلال تتبع تطور المهارات.

تحليل فجوات المواهب لديك

أثناء تقييمك للقوى العاملة لديك، حدد أي ثغرات تعيق أهدافك. يقترح تريب استخدام تحليلات القوى العاملة للبحث عن هذه الثغرات. أثناء قيامك بذلك، قد تجد أن نسبة كبيرة من كبار القادة على وشك التقاعد، مما يتطلب تخطيط التعاقب الوظيفي، أو أن الموظفين الأصغر سناً يفتقرون إلى المهارات التقنية الأساسية اللازمة للأعمال الجديدة التي يمكنك العمل مع فرق التعلم والتطوير (L&D) لتطويرها. قد تكتشف أيضاً وجود اختلال في التوازن، مثل وجود فائض في عدد مديري المشاريع وقلة في عدد الموجهين، أو قد تلاحظ أن هناك أدواراً محددة ذات معدل دوران مرتفع، مما يشير إلى تحديات أكثر عمقاً في الاحتفاظ بالموظفين.

فيما يتعلق بالاحتفاظ بالموظفين، ينصح جيل بمراقبة معدل الاستنزاف خلال ستة أشهر. "تقول جيل: "إذا كان الرقم مرتفعاً، فمن المحتمل أن يكون لديك بعض الأمور المنهجية التي تحتاج إلى حلها في مؤسستك، ويجب أن يكون فريق المواهب جزءاً من ذلك. وإلا فسيقوم فريقك بالتوظيف في نفس المنصب كل أربعة إلى خمسة أشهر - وهو فعلياً عكس تحسين المواهب.

التنبؤ بالاحتياجات المستقبلية من المواهب

يقول تريب: "إن مفتاح المواءمة المستدامة هو معالجة هذه الثغرات بمقاييس واضحة ومساءلة وقدرة على التكيف - ومن واقع خبرتي، فإن حس الفكاهة الجيد المقترن بالتواصل القوي الجاد". ولتحقيق ذلك، يقترح تريب التطلع إلى الأمام بالبيانات التي لديك والبقاء على تزامن مع قادة الأعمال للتأكد من أن استراتيجية المواهب لديك تواكب توجهات الشركة. وأضاف تريب أنه من المهم أيضاً النظر خارجياً وبذل العناية الواجبة لفهم التغييرات في السوق، وما هي التقنيات التي ستظهر، وحتى ما تتعلمه المواهب في بداية مسيرتها المهنية.

ويتبع جيل نهجًا آخر للتنبؤ من خلال النظر إلى "السيناريو الأسوأ"، وهو بالنسبة له أفضل سيناريو لنمو الأعمال: "إذا فزنا بكل جزء من الأعمال الجديدة التي نسعى إليها على مدار الـ 24 شهرًا القادمة، فإن ذلك يعطي فريق المواهب لدي فكرة عن: هل نحن بحاجة إلى زيادة حجم فريقنا، أم توسيع نطاق فريقنا أفقياً؟" من هناك، يجب على مستشاري المواهب أن يعبّروا عن المطلوب لإيجاد المواهب اللازمة للشركة على مدار الـ 24 إلى 48 شهرًا القادمة.

الخطوة 3: التطوير

مع وجود بيانات المواهب وأهداف العمل في متناول اليد، يمكن للمؤسسات اتخاذ قرارات مستنيرة بشأن القوى العاملة. بالنسبة للبعض، هذا يعني زيادة عدد الموظفين لسد الثغرات في المهارات الحرجة؛ وبالنسبة للبعض الآخر، يتعلق الأمر بتعزيز برامج التنقل الداخلي أو الاستثمار في تحسين المهارات لزيادة المواهب الموجودة. اختر ما يناسبك وفقًا لذلك.

الاستفادة من برامج التنقل الداخلي

توصلت أبحاث ماكنزي إلى أن الشركات التي تقوم بإعادة توزيع الموظفين بشكل استباقي في أدوار تتماشى مع استراتيجيات أعمالها المتغيرة من المرجح أن تتفوق على منافسيها بأكثر من الضعف. يمكن أن يساعد برنامج التنقل الداخلي القوي - سواء تم إنشاؤه حديثاً أو تنقيحه - المؤسسات على تلبية متطلبات القوى العاملة المستقبلية مع الاحتفاظ بالمواهب القيّمة.

بالإضافة إلى دعم الموظفين الحريصين على استكشاف أدوار أو أقسام جديدة، فإن التنقل الداخلي أمر بالغ الأهمية بالنسبة لأولئك الذين قد لا تتوافق مهاراتهم مع مناصبهم الحالية ولكن يمكنهم أن يزدهروا في مكان آخر في مؤسستك. يمكن للاستفادة من التحليلات السلوكية أن تكشف عن هذه الفرص، ولكن النجاح يعتمد على التعاون بين الفرق والثقافة التي تعطي الأولوية للنمو.

مواءمة التعلُّم والتطوير مع أهداف شركتك

وقال جيل إن استثمار الدولارات في برامج رفع مستوى المهارات مع موافقة واضحة من المسؤولين التنفيذيين هو المفتاح. وللحصول على هذا التأييد، حدد كيف يمكن لجهودك في مجال التعلم والتطوير أن تدعم استراتيجية عملك بشكل مباشر. تقول 40% فقط من الشركات أن استراتيجية التعلم الخاصة بها تتماشى مع أهداف العمل. من خلال الحصول على موافقة المسؤول التنفيذي، يمكن لقادة الموارد البشرية استخدام رؤى تحليل المواهب للتعاون مع قادة قسم التعلم والتطوير لضمان أن مبادرات التدريب تستهدف المهارات والفرق المناسبة.

أحد أكبر العوامل التي تميز المؤسسات هو إعطاء الأولوية للتعلم من خلال منح الموظفين وقتاً مخصصاً لتطوير مهاراتهم. ومع ذلك، أشار أكثر من نصف المديرين من المستوى المتوسط (58%) إلى أن ضيق الوقت هو العائق الأكبر أمام المشاركة في التدريب والتطوير. وقال تريب إن الطريقة الأكثر فعالية للتعلم هي التعلم أثناء العمل، حيث تتاح للمديرين الفرصة لتيسير ذلك بشكل يومي. وبينما يسمح التدريب الشخصي بالمشاركة القيّمة في الوقت الفعلي والتعاون بين الأقران، يمكن أن يساعد التعلم الافتراضي الذاتي في سد الثغرات في المهارات.

الشراء أو البناء حسب احتياجات القوى العاملة

عندما تظهر ثغرات في القوى العاملة، يجب على قادة الموارد البشرية أن يقرروا ما إذا كان يجب التوظيف الخارجي ("الشراء") أو تطوير المواهب الداخلية ("البناء"). يعتمد هذا القرار على عوامل مثل الحاجة الملحة للمهارات وتوافرها وأولويات العمل.

• الشراء: الأفضل للأدوار التي تتطلب خبرات فورية أو عندما لا تكون المهارات قابلة للتدريب بسهولة (على سبيل المثال، المتخصصون في الأمن السيبراني وكبار المهندسين). يضمن التوظيف الخارجي الوصول السريع إلى المواهب المتخصصة ولكن يمكن أن يكون مكلفاً وتنافسياً.
• البناء: مثالية عندما يمكن تطوير المهارات داخليًا بمرور الوقت، لا سيما في الأدوار التي تكون فيها الملاءمة الثقافية وإمكانات القيادة والاحتفاظ بالموظفين على المدى الطويل (مثل إدارة المشاريع والأدوار القيادية). الاستثمار في تطوير المهارات يعزز المشاركة والولاء مع إعداد الموظفين لتلبية احتياجات العمل المستقبلية.

النهج المتوازن هو المفتاح. يجب على قادة الموارد البشرية توقع الاحتياجات المستقبلية من المهارات، ومواءمة أنشطة البحث والتطوير مع أهداف العمل، وتحديد المجالات التي سيحقق فيها التنقل الداخلي أو التوظيف الخارجي أكبر قيمة.

الاستفادة من الشراكات الاستراتيجية

يمكنك أيضاً تعزيز خط المواهب لديك من خلال التعاون مع الشركاء الرئيسيين بدلاً من الاعتماد فقط على الموارد الداخلية. على سبيل المثال، إذا كنت تدير برنامجاً للموظفين في بداية مسيرتهم المهنية، يقترح تريب العمل مع الكليات والجامعات المحلية لمعالجة الثغرات في المهارات من خلال التأثير على تحديثات المناهج الدراسية أو المساهمة من خلال محاضرات الضيوف.

يمكن أن توفر الشراكات الاستراتيجية دعماً حاسماً بعدة طرق:

• تساعد وكالات التوظيف في ملء الوظائف المتخصصة أو ذات الطلب العالي.
• يقدم الاستشاريون رؤى استراتيجية لتحسين تخطيط القوى العاملة.
• تعمل منظمات التنوع على توسيع نطاق الوصول إلى مجموعات المواهب الممثلة تمثيلاً ناقصاً.
• تبني الشراكات الجامعية خطاً ثابتاً من المواهب المستقبلية.
• يعمل بائعو التكنولوجيا على تعزيز الكفاءة في إدارة القوى العاملة.

يجب أن يمزج التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة بين التوظيف الخارجي والتنقل الداخلي وصقل المهارات لخلق قوى عاملة عالية الأداء وجاهزة للمستقبل. من خلال المشاركة الاستباقية مع الشركاء الخارجيين، يمكن للمؤسسات أن تظل في طليعة التحولات في القوى العاملة، وسد الفجوات في المهارات، وبناء استراتيجية مواهب أكثر مرونة وجاهزية للمستقبل.

ضمان الحفاظ على مواهبك على النحو الأمثل

يمكن لقادة الموارد البشرية مساعدة مؤسساتهم على إرساء أسس المرونة والنجاح على المدى الطويل من خلال مواءمة استراتيجية المواهب مع أهداف العمل، وتقييم نقاط القوة والثغرات في القوى العاملة، وتطوير الموظفين لتلبية الاحتياجات المستقبلية.

ولكن كما أشار جيل، لا ينبغي أن ينصب التركيز فقط على الوقت الذي يستغرقه ملء الوظائف الشاغرة. بل يجب على قادة الموارد البشرية أيضاً أن يضمنوا بشكل استباقي أن تظل هذه الوظائف شاغرة. ولهذا السبب فإن الحفاظ على تجربة قوية للموظفين أمر بالغ الأهمية.

"يقول تريب: "عندما يشعر الموظفون بالاهتمام، فإنهم يكونون أكثر ولاءً وانخراطاً وتحفيزاً على الأداء. "ليس من السهل دائمًا تحقيق ذلك. فالأمر يتطلب دعم القيادة والالتزام بتعزيز ثقافة يشعر فيها الموظفون بأنهم مهمون حقًا."