لماذا يُعد التواصل عاملاً حاسماً في نجاح إدارة التغيير أو فشلها

غالبًا ما يُوصف التواصل بأنه عنصر أساسي في إدارة التغيير — ولكن في الواقع، لا يزال يُنظر إليه في كثير من الأحيان على أنه أمر ثانوي.

يركز القادة على الجوانب اللوجستية مثل الاستراتيجية والجداول الزمنية والتنفيذ، ثم يفترضون أن التواصل سيتم تلقائيًا. لكن في الواقع، يُعد التواصل أحد أقوى المؤشرات التي تحدد ما إذا كان التغيير سيكتسب زخمًا أم سيتوقف تمامًا. بل إن التواصل يُصنف على أنه الدور الأهم الذي يجب أن تضطلع به إدارة الموارد البشرية في إدارة التغيير، وفقًا SHRM عام 2023.

خلال عملية التحول، يؤثر التواصل على الطريقة التي يتعامل بها الموظفون مع حالة عدم اليقين والثقة، وكيفية تفاعلهم مع أساليب العمل الجديدة. وقد كشفت SHRM أجرتها SHRM لعام 2023 أن أقل من واحد من كل أربعة مسؤولين في مجال الموارد البشرية (23%) ينجحون في بيئة العمل الحالية، مما يسلط الضوء على التحدي الذي يواجهه القادة في التواصل بوضوح واتساق.

وفقًا لآندي بيلادو، SHRM قسم الاستراتيجية في SHRM ، فإن التواصل الفعال في إدارة التغيير لا يتعلق بزيادة الكلام، بل بالتصرف بشكل مدروس ومتوقع وواضح في الطريقة التي يتصرف بها القادة ويحددون بها الاتجاه.

مقالات ذات صلة: The Transformation Playbook - Elevating HR from Tactical to Strategic

قنوات الاتصال لإدارة التغيير

قنوات الاتصال لا يمكن أن تكون موحدة تناسب الجميع. فما ينجح مع مؤسسة ما — أو حتى في مرحلة معينة من مراحل التغيير — قد لا ينجح مع مؤسسة أخرى.

ينبغي على القادة في المراحل الأولى من مسيرة التغيير التي يخوضونها الاعتماد على القنوات المألوفة والمتاحة لتوفير الوضوح والاتساق، مثل:

• البريد الإلكتروني.
• منصات التعاون في الوقت الفعلي مثل Slack.
• الاجتماعات المباشرة.

قال بيلادو: «لكن الهدف ليس مجرد وضع علامة على أنك قمت بالتواصل». «الهدف هو تغيير عقلية وثقافة المؤسسة وتشكيل الطريقة التي تُتخذ بها القرارات».

غالبًا ما تتطلب المراحل الأولى من التغيير تواصلًا مباشرًا وعمليًا، لكن على القادة دائمًا أن يشرحوا الأسباب الكامنة وراء القرارات — وليس مجرد النتائج. ويتوافق التركيز على الشفافية مع التوقعات الأوسع نطاقًا تجاه القادة: فقد أظهرت دراسة SHRMأن 45% من المديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية والموظفين العاديين يقولون إنهم يتوقعون من القادة أن يتحلوا بالشفافية.

وبمرور الوقت، تُعلِّم هذه الشفافية الموظفين كيفية التفكير، وما الذي يجب تقديره، وكيفية تحديد الأولويات عند التعامل مع التغيير. وأشار بيلادو إلى أن هذا النوع من التواصل المنضبط يساعد الموظفين على تنمية قدرتهم على اتخاذ القرارات بدلاً من انتظار التوجيهات.

تشكل خبرته في منصب مدير تطوير المواهب في شركة «تارجت» مثالاً واضحاً على كيفية تأثير التواصل المدروس في صياغة القرارات على نطاق واسع.

في العامين اللذين سبقا جائحة كوفيد-19، اتخذت الشركة خطوة مدروسة نحو التحول إلى منظمة تعمل من أجل تحقيق هدف محدد. وكان كل قرار هام يُتخذ بناءً على مدى مساهمته في تحقيق هذا الهدف.

بحلول عام 2020، كان موظفو «تارجت» قد وضعوا بالفعل إطارًا مشتركًا لاتخاذ القرارات. وقد أتاح هذا الأساس اتخاذ إجراءات أسرع، وتطبيق مبادرات مثل «Drive Up» (خدمة الاستلام من الرصيف) بسرعة، واتخاذ إجراءات قوية في مجال الصحة والسلامة.

وقال بيلادو إنه لولا هذا العمل التمهيدي لبناء الثقافة، لما تمكنت المنظمة من التحرك بهذه السرعة أو تمكين العاملين الميدانيين من اتخاذ الإجراءات اللازمة. وينبغي على القادة أن يتذكروا أن الهدف من التواصل ليس تحقيق نتائج فورية، بل إحداث تغيير ثقافي وتغيير في عملية صنع القرار على المدى الطويل.

مجموعة أدوات: إدارة الاتصالات التنظيمية

ممارسات التواصل الشخصي كقائد

على المستوى الفردي، قال بيلادو إن التواصل الفعال يبدأ بالحضور.

إن الانخراط الكامل في المحادثات مع الموظفين والفرق والزملاء وكبار القادة يُعبر عن الاحترام ويعزز الثقة. وتصبح كل تفاعل فرصة للتواصل والتعلم.

كما أن هذا الحضور يعزز القدرة على التكيف، وهي سمة يتوقعها الموظفون بشكل متزايد من قادتهم. ووفقًا لبحث SHRM، أفاد 55% من المديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية بأنهم يتوقعون أن تصبح القدرة على التكيف السلوك القيادي الأكثر أهمية بحلول عام 2030.

القادة الذين يتواصلون بانتظام — ويشرحون كيف تتغير الأولويات — يساعدون الفرق على الحفاظ على اتجاهها أثناء التغيير.

وقال بيلادو إنه يستخدم أيضًا المنتديات المنظمة لتجسيد القيم المؤسسية على نطاق واسع. ومن الأمثلة على SHRMالندوة الشهرية الداخلية التي تنظمها SHRM SHRM عبر الإنترنت، والتي يشارك فيها SHRM لمناقشة كيفية قيادتهم للتغيير، وما يتعلمونه، بالإضافة إلى نجاحاتهم والتحديات التي يواجهونها.

على الرغم من أن حضور المنتدى اختياري، إلا أن أكثر من نصف موظفي SHRMيشاركون فيه بانتظام. يجمع المنتدى الموظفين حول هدف مشترك، ويعزز ما تقدره المنظمة وتكافئه، ويساعد الموظفين على إدراك الصلة بين الإنجازات الفردية والاستراتيجية الأوسع نطاقاً.

ندوة: إدارة التغيير

الاستماع الفعال كأداة لإدارة التغيير

غالبًا ما يُفهم التواصل خطأً على أنه يقتصر على التحدث أو إعطاء التوجيهات، لكن بيلادو قال إن الاستماع أكثر فاعلية بكثير في إدارة التغيير.

"عندما يفكر الناس في التواصل، فإن أول ما يخطر ببالهم هو التحدث مقابل الاستماع. وأنا أعتقد في الواقع أن الاستماع هو أسلوب تواصل أكثر فاعلية بكثير من التحدث أو إعطاء التوجيهات"، قال.

عندما يُمنح الموظفون المجال للتعبير عن آرائهم، فإن ذلك يخلق جواً من الانفتاح. وقد شبّه بيلادو ذلك بتحرير «السعة الذهنية» — فما أن يشعر الناس بأن أصواتهم مسموعة، حتى يصبحون أكثر تقبلاً للتعليقات والأفكار الجديدة. وقد يؤدي التوجيه إلى الامتثال، لكن الاستماع يساعد الناس على استيعاب التغيير.

عندما يتم التواصل بشكل متعمد ومتسق، يصبح عاملاً قوياً في تعزيز الثقة والوضوح والزخم. وتُظهر تجربة بيلادو أن التواصل الفعال بشأن التغيير لا يتعلق بكمية الكلام، بل بالانضباط والحضور والهدف.

من خلال الاستماع أولاً، وشرح الأسباب، والحفاظ على قنوات اتصال ثابتة ومتوقعة، يمكن للقادة المساعدة في ترسيخ التغيير بطرق فعالة ومستدامة.