تجنب الأعمال العشوائية للذكاء الاصطناعي: نظرة المدير التنفيذي للموارد البشرية على الابتكار في مجال الموارد البشرية

[00:00:00] مو فتح الباب: مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية، الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، وهي الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد.

في محادثة اليوم، سنتحدث عن التقاطع بين الذكاء الاصطناعي والموارد البشرية. يسعدني أن تنضم إليّ كاثلين بيرسون، الرئيس التنفيذي للموارد البشرية في شركة McDermott Will and Emery. وهي رائدة فكرية حول الإمكانات التحويلية للذكاء الاصطناعي في مجال الموارد البشرية. مرحباً كاثلين. مرحباً مو. من الرائع أن أكون هنا. رائع. كاثلين، أخبرينا عن رحلتك المهنية وما الذي أوصلك إلى مجال الموارد البشرية.

[00:00:53] كاثلين بيرسون: إذاً لدي ما يمكن اعتباره طريقاً غير تقليدي إلى الموارد البشرية. في الواقع بدأت حياتي المهنية في مجال التسويق وتطوير الأعمال، في شركات المحاماة. لطالما كنت أعمل في مجال المحاماة، وقد تعلمت حقًا العمل أولاً، من منظور التسويق وتطوير الأعمال.

ولكن كان هناك دائماً ذلك الجانب المتعلق بالناس. لطالما جذبني. جذبني إلى كيفية عمل الفرق معًا، وكيف تقود الاستراتيجية وكيف، حقًا، تجمع الناس معًا لحل المشاكل. لذلك انتقلت من التسويق وتطوير الأعمال والانتقال السهل إلى التوظيف. وهذه مبيعات لنوع مختلف من الجمهور، أليس كذلك؟

أنت تبيع المؤسسة للمرشحين، أليس كذلك؟ وكانت تلك أول تجربة لي في مجال الموارد البشرية وأحببت ذلك. ومرة أخرى، تعلمت كيفية بناء الفرق، وتعلمت كيفية جمع الناس من خلفيات مختلفة، ووقعت في حب الموارد البشرية منذ تلك اللحظة. والباقي هو، على ما أعتقد، تاريخ.

[00:01:53] مو فتح الباب: حسنًا، أريد أن أتعمق في كيفية بناء فرق العمل، وكقائد يشرف على استراتيجيات المواهب في شركة محاماة دولية، ما هي المبادئ الأساسية التي توجه أسلوبك القيادي ونهجك في تعزيز فرق العمل عالية الأداء؟

[00:02:08] كاثلين بيرسون: نعم، سؤال رائع. وأعتقد أن هناك حقًا ثلاثة مكونات رئيسية تقود مقاربتي للموارد البشرية وبناء فرق العمل، وتبدأ بالتعاطف، أليس كذلك؟

عليك أن تفهم حقًا موظفيك وتعرف أين هم، كل فرد، كل فريق، حقًا بناء تلك الثقة. ويبدأ ذلك بالتعاطف. والتالي هو حقًا النمو المستمر. تعزيز فكرة أننا نريد أن يستمر الناس في النمو، وتغيير المهارات. لدينا قوة عاملة ديناميكية للغاية، وعالم ديناميكي للغاية نحن فيه الآن.

ولذا علينا حقًا أن نواصل تعزيز هذه الفكرة من أجل النمو المستمر. ومن ثم ينطلق ذلك مباشرة إلى الابتكار. أليس كذلك؟ وهذا يأخذنا إلى الموضوع الأساسي الساخن الذي نتحدث عنه، وهو الذكاء الاصطناعي، أليس كذلك؟ ولكن يجب أن يعتمد على تلك الطبقات الثلاث. لا يمكنك القفز مباشرة إلى الابتكار.

إذا لم تكن لديك تلك الثقة المتعاطفة التي تم بناؤها، وإذا لم تكن لديك عقلية النمو المستمر، فلن تكون مستعدًا لكيفية إطلاق الابتكار. لذا، مرة أخرى، أشعر أن هذه الدائرة العملاقة تبدأ بالتعاطف ثم تتطور إلى النمو، ثم تتطور إلى الابتكار.

[00:03:24] مو فتح الباب: نعم. وأجد أنه من الرائع حقًا الحديث عن التعاطف والثقة. وأنا أشعر بالفضول إذا كان بإمكانك أن تفكك لنا هذا الارتباط لدقيقة. كيف يمكن أن يكون المرء متعاطفاً أن يدفعه التعاطف إلى الثقة، وكيف يمكن للمرء أن يكون متعاطفاً؟ لأنني لست متأكداً من أن الجميع يعرف ذلك حقاً.

[00:03:43] كاثلين بيرسون: نعم، أعني، أعتقد أن هذه هي الخلطة السرية، أليس كذلك؟

والأمر صعب حقاً لأنك يجب أن تبدأ بالفرد، ومعظم، معظم، كل الناس يريدون أن يكونوا مرئيين. صحيح. حتى لو كانوا، حتى لو كنت تقوم بتوصيل رسالة صعبة، فهم بحاجة إلى أن تتم رؤيتهم في هذه العملية وتحتاج إلى فهم من أين يأتون وأين تكمن مخاوفهم، وأين تكمن مخاوفهم، وأين تكمن مشاكل ثقتهم، وأين يوجد انهيار في التواصل.

يريد الناس فقط أن يروا ويسمعوا من قادتهم. وأعتقد أن هذا هو المكان الذي يبدأ منه التعاطف. إنه رؤية شخص ما والقول، أنا، ربما. اضطررت لإيصال رسالة قاسية، أو قد لا يعجبك ما تسمعه، لكنني أراك وسأحترم ما أنت عليه في هذه العملية.

وهذا يبني الثقة، أليس كذلك؟ وكلما زادت ثقة الناس بقادتهم، كلما كان لديك فريق ناجح على المدى الطويل.

[00:04:37] مو فتح الباب: نعم. وكاثلين، كيف شكلت خبراتك كقائدة موارد بشرية نهجك في استراتيجية المواهب على نطاق عالمي؟

[00:04:46] كاثلين بيرسون: نعم. أعني، أعتقد أن هذا عظيم.

سؤال رائع. أعتقد أنه عندما تفكر في الاستراتيجية العالمية، عليك أن تفكر في الثقافة والعمليات على أنها انحناءات لا تنكسر، أليس كذلك؟ ولأن هناك فروقًا محلية دقيقة يجب أن تلعب دورًا وعليك أن تفهم حقًا مرة أخرى، الفروق الدقيقة في المنطقة المحلية لما تحاول أن تقوده أو التغيير الذي تحاول القيام به.

لذلك أعتقد أن الأمر يبدأ حقًا بهذا النوع من المرونة، وفهم الرؤية الواسعة التي لديك، ولكن بعد ذلك أيضًا الغوص حقًا في مكان الأشخاص والأشياء التي تعمل في الولايات المتحدة لن تعمل بالضرورة في لندن. ولن تنجح بالضرورة في ألمانيا.

أليس كذلك؟ لذلك عليك أن تفهم ذلك وتفكر في مكان هؤلاء الناس. ومرة أخرى، أكره أن أستمر في التحدث عن هذا الأمر، لكن الأمر يعود إلى التعاطف، وهو أن يرى الناس أنك تهتم وأنك تأخذ الوقت الكافي للتفكير في الواقع في مكانهم في رحلتهم وما الذي سينجح هناك وما الذي لن ينجح.

[00:05:50] مو فتح الباب: إذن، كاثلين، مع أكثر من عقدين من الخبرة في إدارة رأس المال البشري، ما هي الاتجاهات الناشئة التي تتوقعينها في تقاطع الذكاء الاصطناعي والموارد البشرية؟

[00:06:02] كاثلين بيرسون: هناك الكثير من العوامل المتقاربة هنا، وأعتقد أن هناك عاملين، وسأتطرق إلى كليهما. أحدهما هو الكفاءات بشكل واضح، على الجانب الإداري الحقيقي حيث، هناك كفاءات يمكن رؤيتها مع ai وسنعمل.

بشكل مختلف. هناك أيضًا عنصر استراتيجية، وهذه الاستراتيجية ستساعد في قيادة كيفية عملنا مع الناس. ستتغير القوى العاملة لدينا بشكل كبير. أعتقد ذلك، وهو موجود بالفعل في بعض الجيوب، وأعتقد أن الاتجاهات الناشئة حقًا من منظور الموارد البشرية ومنظورها، نحتاج إلى البدء في التفكير في كيفية إضافة الإنسان مرة أخرى إلى العملية، أليس كذلك؟

لذلك لا يتعلق الأمر كله بالآلات التي ستفعل كل شيء ولن نفكر بعد الآن، وهذا، كل ذلك. ولكن أين يمكننا أن نستخدم إنسانيتنا بشكل أعلى وأفضل وأن نخلق تلك الروابط مع الناس التي لا يمكننا القيام بها الآن لأن لدينا مثل هذا العبء الإداري على بعض المهام التي تقع على عاتق موظفينا.

لذلك أعتقد أن النظر إلى هذا الاتجاه والتفكير حقًا في كيفية إضافة هذا النوع من التعاطف وإضافة هذا النوع من الإنسانية إلى جانب، أعتقد أن جوني يقولها كثيرًا، أليس كذلك؟ إنه يتحدث عن الذكاء الاصطناعي زائد الذكاء الاصطناعي، نعم. يساوي العائد على الاستثمار. وأعتقد أن هذه معادلة أساسية. وما أراه في بعض الأحيان هو الاتجاه السائد عندما لا تشارك الموارد البشرية ولا تكون جزءًا من هذه المحادثة.

تميل الشركات والمؤسسات إلى المبالغة قليلاً في فكرة أننا سنقوم بتخفيض عدد الموظفين أو سنقوم بإنشاء كل هذه الكفاءات. لذا مرة أخرى، أعتقد أن جلب هذا النوع من الأفكار حول كيفية بناء فرق العمل وإعادة الإنسانية إلى العمل الذي نقوم به.

[00:07:54] مو فتح الباب: وإذا كنت أسمعك بشكل صحيح، فأنت تقول أنه من خلال استخدام الذكاء الاصطناعي لتحقيق الكفاءة، سيسمح ذلك بالمزيد.

فرصة للتواصل الإنساني.

[00:08:05] كاثلين بيرسون: بالتأكيد. وإذا سمحت لي ، أود أن أعطي مثالاً على مثال واقعي رأيناه هنا في الشركة. نحن نفعل، الموارد البشرية، نحفز الناس على التفكير في كيفية مساعدة الذكاء الاصطناعي وما يمكننا القيام به لتعزيز الابتكار داخل مؤسستنا.

وإحدى هذه المبادرات التي قمنا بها مع فريق الموارد البشرية. لقد جعلنا جميع فرقنا المحلية تجتمع معًا وتبدأ في العصف الذهني والتفكير في الطرق التي يمكن للذكاء الاصطناعي أن يوفر لهم الوقت. بدأنا بما هي أكبر مشكلة تواجهكم؟ أين هو عنق الزجاجة لديك؟ وحدد أحد مديري الموارد البشرية الموهوبين لدينا نقطة الألم التي يعاني منها الفريق، وهي التدقيق وتقييمات الأداء.

أعلم أن الجميع في الموارد البشرية يحب هذه العملية، أليس كذلك؟ ومع منظمة بحجم منظمتنا، استغرق الأمر وقتًا طويلاً للقيام بذلك. نحن نتحدث عن أسابيع من التدقيق اليدوي لكل تقييم أداء تمت كتابته. ونحن، طورنا، أو كانت لديها هذه الفكرة لتطوير وكيل يساعد في صياغة تلك التقييمات وإدراج أفضل الممارسات من SHRM وأفضل الممارسات من قانون التوظيف، والأشياء التي تبحث عنها في تقييم الأداء.

ويسحبها للخارج. وهكذا. التقييمات منذ البداية، هي تقييمات أنظف، وهي أسهل قليلاً في التعامل معها. وقد أخذنا عملية تستغرق عادةً أسابيع واختصرناها إلى يوم واحد تقريبًا.

[00:09:39] مو فتح الباب: يا إلهي

[00:09:40] كاثلين بيرسون: وهذا توفير كبير للوقت. ولكن على الفور عندما رأت ذلك، لقد فعلت هذا العصير، يمكنك أن تراها تقريبًا، مثل وجهها سقط وقالت، هل فقدت وظيفتي للتو بسبب هذا أو وظيفة فريقي، لأن هذا سيأخذ مثل هذه العملية اليدوية التي استخدمناها، والآن هذا الوقت قد تم توفيره. وقلت، في الواقع لا، في الواقع لا، ستكونين قادرة على القيام بما هو حقًا، أعلى وأفضل استخدام لوقتك كمتخصصة في الموارد البشرية، وهو إجراء تلك الاتصالات مع هؤلاء المديرين، والتعمق أكثر في الأقسام التي تدعمها حتى تتمكن من إنشاء تلك العلاقات والعمل على هذا الجانب من الناس.

لذلك أعتقد أن هذا مثال رائع على كيفية أخذ هذا الأمر، وإزالة بعض الضوضاء من العمل الذي نقوم به ومن ثم العودة إلى الجزء الخاص بالأشخاص في الموارد البشرية، وهو حقًا سبب رغبتنا جميعًا في التواجد هنا في المقام الأول.

[00:10:36] مو فتح الباب: أعتقد أن هذا جميل. هناك شيء آخر قلتيه يا كاثلين أثار اهتمامي وهو فكرة أن القوى العاملة ستبدو مختلفة.

هل يمكنك وصف كيف تتصور، أو ما الذي تعتقد أنه سيكون عليه هذا المظهر المختلف؟

[00:10:50] كاثلين بيرسون: بالتأكيد. أعتقد أننا سنصل إلى مرحلة يكون لدينا موظفون رقميون نعمل معهم جنباً إلى جنب. وكيف يبدو ذلك؟ لا نعرف بعد. هذا أمر مثير. ولكن كيف تقيم هؤلاء، الموظفين الرقميين؟

كيف تتأكد من أنها فعالة وتقدم قيمة للفريق؟ لذا أعتقد أننا سنقوم بشكل مختلف بهذه الطريقة. أعتقد أن لدينا الفرصة، مرة أخرى، لإنشاء روابط على المستوى الإنساني. أعتقد أنه سيكون لدينا اضطرابات وسيكون هناك، وظائف يتم إزاحتها، ولكن سيكون هناك وظائف جديدة يتم إنشاؤها.

مرة أخرى، كيف يمكنك إنشاء نوع من التعايش الرقمي مع الموظفين البشريين، وأين يبدأ هذا التطوير التنظيمي؟ كيف تقوم، بتقييم فعالية ما يقومون به وما الذي يمكن أن يبنى أكثر؟ أعتقد أنه أمر رائع حقًا. ولذا أعتقد أنه سيكون لدينا تركيبة مختلفة جدًا، تركيبة القوى العاملة على المدى المتوسط إلى القصير.

[00:11:53] مو فتح الباب: نعم. نعم. إذن الشيء الآخر الذي ذكرته هو هذا الموجه، iFan والبحث عن الاختناقات في الأماكن التي نحتاج فيها حقًا إلى بعض المساعدة وبعض التحسينات. أولاً، أعتقد أن هذه فكرة رائعة ولا يمكنني تخيل عدد الأفكار التي طرحتَها خلال هذا الموجه iFan. ولكنني أتساءل أيضًا، هل هذا يسمح للناس بعد ذلك باكتشاف ما يريدون فعله بالذكاء الاصطناعي، أم أنك بعد ذلك ستجعل كيفية نشر الذكاء الاصطناعي مركزية؟

على مستوى المؤسسة بأكملها؟

[00:12:23] كاثلين بيرسون: سؤال رائع. أعتقد أن أحد الأسباب التي دفعتنا إلى القيام بالمبادرة في المقام الأول هو أننا أصبحنا مدركين تمامًا أن هناك أعمالًا عشوائية للذكاء الاصطناعي كانت تحدث بالفعل، أليس كذلك؟ لذلك كان الناس يجلبون الذكاء الاصطناعي الخاص بهم، ولكنهم يعملون خلسة في الخلفية، أليس كذلك؟

وأنا أعمل في شركة محاماة. ومن الواضح أن لدينا مبادئ توجيهية ولدينا أشياء محددة للغاية يريدنا مستشارنا العام أن نستخدمها بمسؤولية وأخلاقية، خاصة عندما يتعلق الأمر ببيانات العملاء أو في مجال الموارد البشرية، بيانات رأس المال البشري لدينا. لذلك نحن لا نريد أن يقوم الأشخاص بتحميل الأشياء وإصلاح المشاكل من تلقاء أنفسهم دون اتباع تلك الإرشادات الواضحة.

ولذا توصلنا إلى فكرة عمل موجه للذكاء الاصطناعي. إعطاء الناس حواجز حماية ونقول، نريدك أن تستخدم هذا بمسؤولية ونريد أن نمنحك الإذن باستخدام هذا. لأنه كان لديّ في الواقع منسقة موارد بشرية، اتصلت بي منسقة الموارد البشرية ذات يوم وقالت، كاثلين، أعتقد أنني بحاجة إلى، ذاتي، الإبلاغ عن شيء قمت به.

هذا ليس شيئا كما، CHRO يريد أن يسمع. فقلت، حسناً، ما الذي يحدث؟ فقالت لقد استخدمت الذكاء الاصطناعي لكتابة وصف وظيفي لأنني كنت مشغولاً جداً بالوقت وكنت بحاجة إلى إنجازه بسرعة. وكنت مثل، عظيم. هذا مثال مثالي. لم يكن عليك إعادة إنشاء العجلة، ولكن دعنا نتحدث عن أي، المنصات التي يمكننا استخدامها للقيام بذلك بمسؤولية.

لذلك ذهبنا وقمنا بجمع كل هذه الفرق معًا، وقمنا بتجميعها معًا وجعلناها لعبة ممتعة. كان لدينا متخصصون في تكنولوجيا المعلومات لكل فريق أثناء قيامهم بالعملية. وكان فريق تكنولوجيا المعلومات مندهشًا لأن هذا ليس منتجًا أو برنامجًا معينًا سيستخدمه الجميع بنفس الطريقة بالضبط.

إنه ليس برنامج Excel. لن يفعل ذلك فقط. ولذا كان إعطاء الناس تلك المساحة والمساحة لـ RI للاستكشاف هو المفتاح.

[00:14:21] مو فتح الباب: نعم,

[00:14:21] كاثلين بيرسون: وقالت كاثلين بيرسون: لم أرَ قط هذا العدد الكبير من المصابيح الكهربائية تنطفئ بهذا السطوع في وقت واحد. لأن الجميع فهموا الأمر على الفور لأنهم كانوا يعملون معًا وكانوا يفكرون بشكل أكثر شمولية حول كيفية المساعدة.

والآن، وبلمحة سريعة إلى الأمام، أخذنا الكثير من تلك الأفكار وقمنا ببناء أشياء مختلفة يمكننا القيام بها. لقد حصلنا على gpt مختلفة قمنا بنشرها. ولدينا بعض الفرق التي تقوم بكتابة أفكارها الخاصة، ومرة أخرى، منحهم الفرصة للحصول على تلك النقلة في التفكير، ومن ثم يمكنهم البدء في استخدامها ونشرها بالطريقة الصحيحة ويمكننا مراقبتها.

لقد كانت رحلة ممتعة حقاً.

[00:14:58] مو فتح الباب: يبدو الأمر كذلك. لذا أريد أن أعود إلى الأفعال العشوائية لـ Ai. أحب ذلك. ولكن ما هي مخاطر الأفعال العشوائية للذكاء الاصطناعي داخل الشركة؟

[00:15:08] كاثلين بيرسون: بالتأكيد. أعتقد أنك إذا كنت، مرة أخرى، إذا كنت لا تعرف كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي بشكل مناسب. لذلك لدينا حساب المؤسسة الذي يحتوي على حواجز حماية مدمجة.

لا يتم تدريب النماذج على بياناتنا، ولكن إذا كنت تجلب بياناتك الخاصة، الذكاء الاصطناعي وحدث أن قمت بتحميل شيء ما، فإنه الآن متاح للعالم ليراه. لذلك هناك قضايا خصوصية البيانات التي تأتي مع ذلك. أعتقد أن فهم حدود الذكاء الاصطناعي حقًا، فهو ليس مثاليًا، وأعتقد أن الناس يفترضون أن شيئًا ما هو مخرج مثالي.

ليس الأمر كذلك، فأنت لديك دكتوراه موهوبة وذكية جدًا وذكية جدًا في جيبك وتريد إرضاءك، لكنها في الخامسة من عمرها، لذا فهي أحيانًا ما تنحرف عن الطريق الصحيح. تمامًا مثلما لن أطلب من أحد أعضاء الفريق أن يكتب تقريرًا لي، ثم أعطي ذلك دون مراجعة للمستشار العام. صحيح. كنت دائماً أراجعه.

لذا، فإن تذكير الناس بأنك بحاجة إلى المراجعة، يجب أن تكون مسؤولاً. تحتاج حقاً إلى ذلك. مراجعة الاستشهادات. كل الأشياء التي ستفعلها إذا طلبت من مساعد أن يقوم بشيء ما من أجلك، لن تقوم بإرسالها تلقائيًا إلى رئيسك في العمل. بل ستتحقق منه.

ولذا أعتقد أنه عندما تفكر في التصرفات العشوائية للذكاء الاصطناعي وعدم استخدام الناس له بشكل مسؤول، فهذا هو ما يحدث. إنه الأشخاص الذين يرفعون أشياء غير مناسبة أو يستخدمون الأداة الخاطئة أو بافتراض أنها صحيحة 100%، فهي مثل الإنسان تماماً، لديها أخطاء.

[00:16:45] Mo Fathelbab: كاثلين، كيف ينبغي لقادة الموارد البشرية أن يستعدوا للتكيف مع التطور السريع في دمج الموارد البشرية والذكاء الاصطناعي؟

[00:16:53] كاثلين بيرسون: أعتقد أن قادة الموارد البشرية يحتاجون إلى الانخراط في هذا الأمر الآن. حقًا، تحتاج إلى فهم كيفية استخدامه. تحتاج إلى فهم حدودها وما هي حدودها وما يمكن لفرقك القيام به وما الذي يمكن أن تفعله وما الذي يمكن أن تفعله وتدرس جميع النماذج المختلفة التي تظهر. هناك شيء جديد يظهر كل يوم تقريباً، لذا من الصعب مواكبة ذلك، لذا عليك فقط أن تبدأ في استخدامه وتبدأ في تغيير طريقة تفكيرك قليلاً.

كلما كنت على وشك البدء في مشروع جديد، فكر، هل يمكن للذكاء الاصطناعي مساعدتي في هذا الأمر؟ هل هذا شيء قد أتمكن من الاستفادة من الذكاء الاصطناعي للحصول على رؤى أفضل؟ فقط ابدأ باستخدامه لأنك إذا لم تبدأ في استخدامه، فإن مؤسستك ستبدأ في استخدامه، وستكون في مؤخرة الركب، ويجب أن تكون الموارد البشرية في طليعة هذا الأمر.

نحن بحاجة حقًا إلى أن نقود هذا لأنه سيكون لدينا سكان لا يفهمون ذلك. لا يفهمون كيفية التغيير والتحرك معه. ويعود ذلك إلى ذلك النوع من المبادئ الأساسية مثل التعاطف والتعلم المستمر والابتكار، ومواصلة تلك الدورة وتطبيق ذلك هنا. لذا أعتقد أنه أمر أساسي للغاية.

إذا لم تكن قد بدأت بعد، انطلق، انطلق. استخدم الدردشة GPT مرة واحدة فقط.

[00:18:07] مو فتح الباب: أنا، أعتقد أن هذه نصيحة رائعة. وأتذكر عندما لم أكن قد استخدمتها وشعرت أنني كنت وراء، الكرة الثامنة، ولكن ما هو مثير للاهتمام حقًا للأشخاص الذين ربما يشعرون بالقلق قليلاً بشأن القفز بطلب احترافي، يمكنك أيضًا استخدامه للأشياء الشخصية.

صحيح. أنا، أتساءل عما إذا كان لديك أي أمثلة ربما تكون قد استخدمتها شخصيًا.

[00:18:25] كاثلين بيرسون: هذا في الواقع هو بالضبط المكان الذي بدأت منه. لذلك كنا سنقوم برحلة، رحلة عائلية إلى أوروبا العام الماضي، وكان لدينا خط سير الرحلة جاهزًا وذهبت للدردشة مع GBT وقلت، أخبرني بمطعم واحد يجب أن أتناوله هنا.

أخبرني مكاناً عادياً عادياً، كالأشياء السياحية العادية التي يجب أن أراها هنا وأعطني مكاناً خارج المسار المعتاد الذي يعرفه المحليون ولا أعرفه. وأعطاني خط سير لكل مكان. واستخدمنا الثلاثة وكانت مثالية. لقد كان رائعاً. طريقة أخرى استخدمته، عندما جعلت زوجي يبدأ في استخدامه، كنا في هوم ديبوت وكنا سنشتري شجرة ليمون.

شجرة الليمون، كانت هناك شجرتان وكان يقول، لا أعرف أيهما أو إذا كانت هذه ستنمو هنا في سان دييغو. فقمت بتشغيل برنامج الدردشة GPT Vision، وقلت له: انظر إلى هاتين الشجرتين وأخبرني أيهما سليمة وإذا كانت هذه ستنمو في سان دييغو. ونظرت إليهما. وقالت، تلك تبدو مريضة، لا تشتريها، وهذه ستنمو بشكل رائع.

يجب أن تحصل عليه. وأعطاني قائمة كاملة بالأشياء التي أحتاج إلى القيام بها مع العلاج. أعني، هناك الكثير من الأشياء التي يمكنك القيام بها.

[00:19:37] مو فتح الباب: أحب ذلك. أحب ذلك. ويجب أن أعترف أنني لم أستخدم الجانب المرئي من GPT للدردشة حتى الآن. لذلك سيكون هذا هو الشيء التالي الذي سأجربه. لذا كاثلين، أعلم أنك عضو مجلس إدارة في لامبدا القانونية ولديك شغف عميق بالإدماج.

كيف تعتقد أن الذكاء الاصطناعي سوف. يؤثر على الإدماج في مكان العمل.

[00:19:58] كاثلين بيرسون: عظيم، موضوع رائع. أعتقد أنه يمكن في الواقع أن يساوي بين الجميع بطرق عديدة. أعتقد أنه يمكننا استخدام الذكاء الاصطناعي للتأكد من أن ممارسات التوظيف لدينا عادلة والبدء في إزالة بعض التحيز. الآن من الواضح أنه يجب أن تكون حذرًا مع التحيز في هذا النظام أيضًا، ولكن يمكنك أيضًا إيجاد طرق لذلك.

بناء ذكاء اصطناعي، يساعد في عملية الفرز، ويساعد في إزالة بعض هذا التحيز ويمكنه أيضًا إجراء بعض التحليلات للقوى العاملة التي تكشف ربما بعض الاتجاهات مع كل مجموعة سكانية معينة، والتي قد لا تكون على دراية بها وقد لا تكون على علم بها. مثل الاتجاهات في سير العمل أو كيفية حصول الناس على عملهم، أو فرص التدريب التي يحصل عليها الناس.

أعتقد أن هناك الكثير من الإبداع الذي يمكن أن نستخدمه في هذا المجال من أجل الإدماج وخلق المزيد من الفرص للأشخاص أكثر مما نفعله عادةً عندما نحاول فقط إدارة سير عمل فرقنا بشكل طبيعي.

[00:20:58] مو فتح الباب: إذن، كاثلين، كيف تستفيدين من التكنولوجيا لتوسيع نطاق وتطوير المواهب في مؤسستك؟

[00:21:03] كاثلين بيرسون: عظيم. أعني أن أحد الأشياء التي قمنا بها مع الذكاء الاصطناعي، كما ذكرت، كان موجه Aon، وقمنا بتوسيع نطاق ذلك ليشمل جميع وحدات أعمالنا المختلفة ومنحناهم الفرصة للقيام بذلك. لقد استخدمنا أيضًا التعلم من LinkedIn واستفدنا منه. لقد قمنا بربط ذلك بتقييمات الأداء وتحديد الأهداف لمنح المديرين تلك الفرصة للعمل مباشرة مع الموظفين والموظفين للتأكد من أنهم ينمون وتتاح لهم الفرصة لمواصلة التعلم في المجالات التي حددوها إما كإمكانية نمو مستقبلية أو شيء نحتاجه كمؤسسة لرفع مستوى مهارات الأشخاص.

نحاول أيضًا إجراء تقييمات النبض بشكل روتيني للتحدث عن فرص التعلم وفرص أفضل للأشخاص للاستفادة من التكنولوجيا وكذلك رفع مستوى المهارات والتعلم في مجالات مختلفة.

[00:21:59] مو فتح الباب: نعم. شكراً لك على ذلك. وقد تطرقت إلى بعض الاستخدامات، ماذا.

المنصة التي تصل إليها أكثر من غيرها؟ وهل هناك أي استخدامات أخرى يمكنك الإشارة إليها لم تشاركها بعد؟

[00:22:10] كاثلين بيرسون: بالتأكيد، أنا بالتأكيد، أنا بالتأكيد من مستخدمي دردشة GBT Enterprise. أحب النماذج المنطقية التي لديهم والبحث العميق مذهل. يمكنك في الواقع تشغيل تقرير بحث عميق، وأخذ ذلك مطولاً للغاية.

45 صفحة، وتوثيقها في بعض الأحيان وإسقاطها في نظام أساسي آخر يسمى دفتر الملاحظات lm. هذا من جوجل. وسيقوم بعمل ملخص لك. وسيعطيك مستنداً موجزاً وفي الواقع سينشئ لك بودكاست مع شخصين يتحدثان عن الموضوع. لذا فهذه طريقة رائعة للتعلم، وهي طريقة رائعة لبناء مهارات جديدة بنفسك.

وكذلك تطبيقات تدوين الملاحظات لـ Otter ai. أستخدمها في التعليقات التوضيحية للاجتماعات. وأيضًا، منديل الذكاء الاصطناعي هي أداة رائعة يمكنك استخدامها لبناء مخططات انسيابية. لذلك أعتقد أن هناك، الكثير والكثير منها، ولكن هذه هي تطبيقاتي المفضلة.

[00:23:05] مو فتح الباب: نعم. وما رأيك في تحديث الذاكرة الجديدة والدردشة GPT الجديدة التي تتذكر جميع محادثاتك؟

[00:23:12] كاثلين بيرسون: أعتقد أنها نعمة ونقمة، أليس كذلك؟ لذلك أعتقد أنه عندما يتعلم منك، أعتقد أنه أمر رائع لأنه سيتذكر ما قمت به في الماضي ولن يكون لديك فقط موجه خطي حتى يكون هناك فهم أعمق. لذلك يصبح حقًا مثل المساعد. أحد الأشياء التي أحب أن أفعلها حقًا، في نهاية كل أسبوع، أسألها في الواقع.

راجع جميع الأشياء التي عملنا عليها وأعطني تقريرًا عن مقدار الوقت الذي وفرته والمجالات التي يمكنني تحسينها والعمل معك بشكل مختلف. وهكذا تسمح ميزة الذاكرة بذلك. ولذا فهي تسمح لي بالتقاط وإدراك مثل، يا للعجب، لقد ذهبت حقًا في حفرة أرنب هنا.

أو، ويمنحك الفرصة لكيفية ذلك. إنه تعلم كيفية عملك وتعلم كيف يمكن أن يساعدك. لذا أعتقد أن هذا رائع. الآن، على الجانب الآخر من ذلك، من المخيف أيضًا أن يتذكر كل شيء عنك. يمكن أن يكون ذلك أيضًا تحديًا أيضًا.

[00:24:10] مو فتح الباب: نعم، هذا أمر مثير للقلق بالتأكيد، لأن هذا سيصبح في المجال العام؟

[00:24:16] كاثلين بيرسون: بالضبط، وأعتقد أنه كذلك. لذا فإنه، وهو يعرف الكثير عنك، وأود أن أعتقد أنه لا يتم استخدامه بطرق شائنة، ولكن كما تعلم. على سام ألتمان أن يجيب على هذا السؤال.

[00:24:29] مو فتح الباب: علينا أن ندعه يجيب على هذا السؤال بالضبط. كاثلين، ما هي النتائج القابلة للقياس التي لاحظتها عندما يتعلق الأمر بكيفية استخدام الذكاء الاصطناعي لتعزيز تطوير الموظفين وأنظمة التغذية الراجعة داخل مؤسستك؟

[00:24:43] كاثلين بيرسون: لذا فإن أنظمة التغذية الراجعة مهمة ومثيرة للاهتمام ومهمة حقًا. نحن نقوم ببنائها في تقييمات الموظفين لدينا الآن والطريقة التي استخدمها الناس في العام الماضي، قبل أن يكون لدينا بالفعل وكلاء بنيت بالفعل، استخدمها الناس لتقييمات الأداء. وما وجدناه هو أنها كانت مسودة تقييم الأداء أكثر ثراءً وعمقاً. لذلك يعاني المدراء في بعض الأحيان من مشكلة عميقة في إعطاء ملاحظات صادقة. جميعنا نعاني من هذه المشكلة. إنه أمر صعب عندما تحب هذا الموظف حقًا وتحتاج إلى إعطائه نوعًا ما، ربما رسالة التطوير تلك، والمدراء أحيانًا يعانون من ذلك. في الواقع يعاني الكثير منهم من ذلك.

وما وجدناه عندما يستخدمون هذه الأدوات، لأنك تقوم بالتكرار ذهابًا وإيابًا مع، هذا، الوكيل الذي يمكن أن يساعدك في كتابة هذا، يمكن أن يكتب بنبرة تعاطفية تعطي الموظف في الواقع ملاحظات أفضل فعلية أفضل، أسوأ كابوس للموارد البشرية هو عندما لا تكون تلك الملاحظات صادقة، أليس كذلك؟

وأوه، هذا أفضل موظف على الإطلاق. ثم بعد ستة أشهر يقولون و. حان الوقت لطردهم، أليس كذلك؟ ونحن لا نملك الأدوات لفعل ذلك. الموظف لم تتح له الفرصة للتحسن. ولذا وجدنا حقًا أنها كانت نتيجة أفضل بكثير. كان الناس قادرين على الحصول على تعليقات أفضل بكثير، وكانت أكثر صدقًا، ومرة أخرى، استغرق الأمر وقتًا أقل لأن المدير لم يكن يعاني من تلك المساحة البيضاء. ثم تمكنوا أيضًا من استخدامه لإنشاء نقاط حوار في ذلك التقييم وحوله. لذلك عندما جلسوا مع الموظف، كانوا مسلحين بطرق متعاطفة للتحدث مع الموظف، ومشاركة تلك الملاحظات.

لذلك أعتقد أن هذا مثال رائع على كيفية الارتقاء بعملية التفكير لمديرينا وخلق تجربة أفضل لموظفينا واستغرق ذلك وقتًا أقل.

[00:26:35] مو فتح الباب: سأحب ذلك. هذا فوز، فوز، فوز.

[00:26:37] كاثلين بيرسون: نعم. وقمنا ببناء ذلك داخلياً. أعني أن هذه كانت أداة تمكنا من بنائها داخلياً.

وهو ما يعني مرة أخرى، التفكير في كيفية استخدامنا لهذه التكنولوجيا، هذه التكنولوجيا بطريقة مختلفة تمامًا.

[00:26:50] مو فتح الباب: وكم من الوقت استغرق بناؤه داخلياً؟ أنا فقط أشعر بالفضول. حوالي أسبوع. حوالي أسبوع. مذهل.

[00:26:56] كاثلين بيرسون: حوالي أسبوع. وتمكنا من تأصيلها في كفاءاتنا الخاصة. لذا فقد تمكنا من صياغته داخليًا، وتمكنا من تغذيته وتوقعات موظفينا وصياغته حقًا وجعله من ماكديرموت، أليس كذلك؟

لذا فإن هذا هو ما يناسب موظفينا ويشعرهم بأنه أمر طبيعي وطبيعي بالنسبة لهم بدلاً من أن يكون متاحاً على الرفوف التي تحتوي على معايير شخص آخر.

[00:27:18] مو فتح الباب: مذهل. السؤال الأخير، كاثلين. ما هي النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك الشخصية؟

[00:27:26] كاثلين بيرسون: أوه، هذا أمر صعب. أعتقد أنه يجب أن تميل إلى الداخل، وإذا سمحت لي أن أعطيك قصة أخرى.

أنا راوية قصص بطبيعتي,

[00:27:34] مو فتح الباب: من فضلك.

[00:27:36] كاثلين بيرسون: أنا من الجنوب الشرقي ولم أنشأ في الجنوب الشرقي. القيادة على الجليد أو الثلج. في الواقع، عندما يرى الجنوبيون الجليد والثلوج، فإننا عادةً ما نفعل ما لا يفترض بك فعله على الإطلاق، أليس كذلك؟ تضغط على المكابح. ماذا يحدث عندما تضغط على المكابح على الجليد؟

[00:27:56] مو فتح الباب: استمر في الانزلاق

[00:27:57] كاثلين بيرسون: تنزلق في الخندق.

هذا صحيح. ولذا فإن فكرة الاتكاء على التحديات، لا تنفك تتردد في ذهني. لذا فإن الاتكاء هو ما يفترض أن تفعله إذا كنت تنزلق على الجليد. من المفترض أن تدير العجلة إلى داخل المنزلق وتنزلق إلى الداخل. ولذا أعتقد أن فكرة الاتكاء على الجليد هي فكرة أساسية حقاً.

عندما تشعر بأن الأمور غير مريحة، عندما تشعر بأن الأمور مخيفة، لا تضغط على المكابح لأنك ستسقط في خندق ما، بل اتكئ عليها، واكتشف السبب، ثم اتكئ عليها. لقد أخبرني أحد أصدقائي بهذه القصة قبل عامين، وقد كان لها صدى في نفسي بطرق مختلفة.

خاصة في بيئة اليوم.

[00:28:41] مو فتح الباب: آه، أحب ذلك. وهذا ما سننهي به هذه الحلقة من الناس والاستراتيجية. شكراً جزيلاً مرة أخرى لكاثلين على رؤيتك القيّمة. يمكنك متابعة بودكاست الناس والاستراتيجية أينما تحصل على البودكاست الخاص بك. أيضًا مراجعات البودكاست. لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست.

لذا إذا استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا على موقعنا الإلكتروني على SHRM dot org مائل البودكاست. شكراً لكم على استماعكم وأتمنى لكم يوماً سعيداً.