كيف يمكن لثقافة الفضول أن تطلق العنان للابتكار والشمولية

نحن جميعًا نمتلك حسًا فطريًا بالفضول يدفعنا إلى فهم العالم من حولنا. هذا الحس يدفعنا إلى استكشاف أفكار ووجهات نظر غير عادية، والتشكيك في الافتراضات، والتفكير في أساليب جديدة، والتجريب، والمجازفة. عندما نشعر بالفضول، نستمع باهتمام وننتبه، وبالتالي نكون أكثر قابلية لتطوير منتجات تلبي احتياجات العملاء بشكل أفضل — حتى تلك الاحتياجات التي لا يدركونها بعد. ببساطة، الشركات التي تعزز ثقافة الفضول تكون أكثر عرضة لتطوير حلول قوية للمشاكل، وتحفيز الابتكار، وتعزيز الشمولية.

النمو والانعزال يمكن أن يعيقا الابتكار

روح الفضول والمرونة شائعة في بداية أي مشروع. ولكن مع نمو الشركة — خاصة في مجال التكنولوجيا — تتآمر العديد من العوامل لتقويض هذه الروح، ويصبح ترسيخ بعض الأساليب أمراً لا مفر منه. نبدأ في رفض الأفكار الخارجية أو أي شيء يبدو مختلفًا عن "طريقتنا في العمل" أو لم نبتكره نحن. نقسم عملنا إلى أدوار وأقسام متخصصة، مما يخلق حواجز تعزلنا عن وجهات النظر المختلفة وطرق العمل المختلفة. 

المنتجات التي تم تطويرها في بداية مسيرتي المهنية في شركة Actel للأشباه الموصلات (التي أصبحت الآن جزءًا من Microchip Technology) استخدمت عملية جديدة تمامًا وبنية رقائق جديدة لتزويد العملاء برقائق يمكنهم برمجتها في مختبراتهم الخاصة، والتي كانت تسمى مصفوفات البوابات القابلة للبرمجة الميدانية (FPGAs). سمحت مصفوفات البوابات القابلة للبرمجة الميدانية للمهندسين بـ"تصنيع" الرقائق في مختبراتهم في غضون أيام بدلاً من أشهر.

في ذلك الوقت، تم تبني هذه الابتكارات الجذرية. لكن Actel جسدت أيضًا ثقافة هندسية كلاسيكية حيث كانت هناك انقسامات مؤلمة بين الأجهزة والبرمجيات. كان كلا الفريقين ملتزمين بأداء عملهم كما فعلوا دائمًا. مما جعل من الصعب جدًا على مهندسي البرمجيات ومصممي الرقائق الاجتماع والتحدث عن الاحتمالات المستقبلية. في النهاية، حققت Actel نجاحًا متواضعًا فقط. بعد طرحها للاكتتاب العام في عام 1993، تم شراؤها من قبل Microsemi في عام 2010. (استحوذت Microchip Technology على Microsemi بعد ثماني سنوات). 

قد يكون تعزيز ثقافة الفضول، التي تتعارض مع ميلنا إلى القيام بالأمور "كما اعتدنا أن نفعلها" أو الانغلاق في نهجنا، هو السبيل الوحيد للحفاظ على شرارة الابتكار حية في مؤسستك. قد يكون هذا صعبًا بشكل متزايد في الشركات الكبيرة، ولكن الأفكار العظيمة يمكن أن تنشأ من فرق صغيرة ومركزة.

كيف يوسع الفضول وتنوع موارد المواهب لديك

نفس الآلية التي تجعل الفضول محركًا قويًا للابتكار تجعله أيضًا محركًا قويًا للاندماج. فهي تسمح للناس بتجاوز أفكارهم المسبقة عن القيمة التي يقدمها بعض الزملاء. كل واحد منا لديه تحيزات لا شعورية، وغالبًا ما نتواصل مع أشخاص يشبهوننا في المظهر والتفكير. كما أننا نلجأ إلى المألوف عند اختيار القادة للمناصب الرئيسية أو طرح الأفكار الجديدة، حتى عندما نعتقد أننا نتخذ قرارات موضوعية بناءً على الجدارة.

في عام 1992، أصبحت عضوًا في جمعية أبحاث الحوسبة، التي أنشأت لجنة للاحتفال بإنجازات النساء في هذا المجال. وهكذا، ولدت احتفالية غريس هوبر السنوية للمرأة في مجال الحوسبة. 

في السنوات الأولى، جذب المؤتمر حوالي 500 شخص، معظمهم من النساء. بالنسبة للعديد من الطالبات الجامعيات والخريجات، كان حضور مؤتمر تركز فيه مئات النساء على التكنولوجيا تجربة أساسية. بحلول عام 2023، ارتفع عدد الحاضرين إلى 30,000 شخص.

وسرعان ما اكتشفت الشركات أنه بإمكانها توظيف موظفين في احتفال غريس هوبر. ولكن مع اشتداد المنافسة على المرشحين، ازدادت صرامة عمليات التوظيف، لا سيما في الشركات الكبرى والرائدة.

بدأوا في فرز المرشحين مسبقًا ولم يقابلوا سوى خريجي عدد قليل من البرامج والجامعات المرموقة في مواقع محددة. شعر الطلاب الموهوبون والمتنوعون، الذين بذل الكثير منهم قصارى جهدهم للالتحاق بهذه الجامعات، بالإحباط لعدم تمكنهم من الحصول على مقابلة، ناهيك عن تدريب داخلي. كان الطالب من جامعة كارنيجي ميلون، على سبيل المثال، يتم توظيفه في الحرم الجامعي وفي المؤتمر. لكن الطالب من جامعة عامة في الغرب الأوسط لم يكن يتم توظيفه. كان عدد النساء — وخاصة النساء ذوات البشرة الملونة — اللواتي تخرجن من جامعات النخبة قليلاً، لذا تنافست الشركات على عدد قليل من المرشحين، مما أدى على الأرجح إلى تقييد عدد الوظائف التي شغلتها النساء.

ما الذي كان يحدث؟ هذه الشركات لعبت على المضمون؛ فقد التزمت بالنهج الذي نجح معها من قبل. لم يكن مسؤولو التوظيف فضوليين بما يكفي. لم يطرحوا أسئلة مثل: "أين يمكننا العثور على مصادر جديدة للمواهب في مجال التكنولوجيا؟" لم يتحدوا الافتراضات حول ما إذا كانت أفضل المواهب يمكن أن تأتي فقط من مجالات التوظيف المفضلة لديهم (والمعتادة) أو ما إذا كانت هناك برامج أخرى قد تعد أشخاصًا من خلفيات متنوعة بطريقة أفضل. 

عندما نكون منفتحين، نتعامل مع الآخرين ومساهماتهم بذهن فضولي ودون إصدار أحكام. الفضول يكسر الحواجز بين الناس، ويساعدهم على بناء علاقات أقوى، ويجعل الجميع يشعرون بالتقدير والاندماج. ولكنه يحتاج إلى تنمية متعمدة.

كيفية تنمية ثقافة الفضول

غالبًا ما نعتبر الفضول سمة شخصية فطرية، ولكن هذا أبعد ما يكون عن الحقيقة. في الواقع، إنه مهارة يمكن تطويرها وتبنيها في جميع أنحاء المؤسسة. فيما يلي أربعة أمور أساسية يمكن للقادة تشجيع الجميع على القيام بها لتنمية ثقافة الفضول:

1. الانخراط في التعلم المستمر

• شجع فريقك على استكشاف الأفكار وتعلم مواضيع جديدة.

• شجع الاستكشاف المدفوع بالفضول في اجتماعات الفريق.

• اسأل فريقك عن الموضوعات والمجالات التي يرغبون في معرفة المزيد عنها. ركز على المجالات التي لها قيمة عالية بالنسبة للمؤسسة.

• قدم محاضرات وعروض تعليمية أخرى. سجلها واجعلها متاحة للجميع.

2. التعاون مع الآخرين في جميع أنحاء المنظمة

• تبادل المعلومات والأفكار بين المجموعات بانتظام.

• ابحث عن طرق لتقديم أفكار خارج نطاق الراحة لموظفيك، بما في ذلك استضافة متحدثين من تخصصات أخرى ومن مجموعات أخرى في شركتك.

• إنشاء فرق عمل على مستوى المؤسسة. جمع فرق من جميع أنحاء المؤسسة لحل المشكلات.

• إذا كنت تعمل على نطاق عالمي، فتأكد من تشجيع فرقك العالمية على العمل معًا.

• أظهر للموظفين أنك منفتح على الأفكار الواردة من المجموعات أو الأقسام الأخرى من خلال دعوتهم والبحث عنهم بنشاط. ساعدهم على تقبل الصراع الإبداعي الناتج عن التعاون.

3. التعمق أكثر في المشاكل

• حث الموظفين على طرح أسئلة تؤدي إلى فهم أعمق للموقف أو التحدي قبل اتخاذ أي إجراء.

• تشكك في القصة التي ترسمها بيانات المنظمة. طور ممارسة لمقاومة الروايات التي تظهر عند تفسير بياناتك.

• فكر فيما لا تخبرك به الأرقام وما إذا كنت تفسرها بشكل عام للغاية.

4. تحدي الافتراضات حول "كيفية إنجاز الأمور"

• قم بتقييم نجاح عملياتك بانتظام وافكر في البدائل. فكر فيما إذا كانت أساليبك تلبي جميع الاحتياجات وتحقق جميع الأهداف أم أنها لا تناسب سوى فئات معينة من السكان أو أنواع معينة من المشكلات.

• كن حذراً من الأساليب التقليدية التي تعتبر مقدسة.

• أعد تقييم المفاهيم المسبقة لمنظمتك حول شكل المواهب والنجاح.

• فكر في السمات والسلوكيات التي تبحث عنها في الموظفين والتي قد تستبعد المواهب من مجموعات معينة.

الابتكار المدفوع بالفضول والاندماج المدفوع بالفضول مترابطان بشكل عميق. عندما نشجع الانفتاح على الأفكار والمنظورات الجديدة، نكون أكثر عرضة للاعتراف بالأفكار التي يطرحها الآخرون وتقديرها، خاصة تلك الأفكار التي ولدت من تجارب مختلفة عن تجاربنا. عندما نشجع الاعتماد على الفضول لحل المشكلات — خاصة المشكلات المتعلقة بالناس — نكون أكثر عرضة لفحص المواقف الفريدة للآخرين عن كثب وإيجاد طرق تلبي احتياجاتهم بشكل أفضل.

أعيد طبعه بإذن من Harvard Business Review Press. مقتبس من Rebooting Tech Culture: How to Ignite Innovation and Build Organizations Where Everyone Can Thrive (إعادة تشغيل الثقافة التكنولوجية: كيفية إثارة الابتكار وبناء مؤسسات يمكن للجميع أن يزدهروا فيها) بقلم تيل ويتني (Harvard Business Review Press، 2025). جميع الحقوق محفوظة.

تيل ويتني هي مستشارة ومسؤولة تنفيذية رفيعة المستوى ومدافعة عن التنوع والمرأة في مجال التكنولوجيا، وقد تم اختيارها كواحدة من أكثر النساء تأثيراً في مجال التكنولوجيا من قبل مجلة Fast Company في عام 2011. شغلت منصب الرئيس التنفيذي لمعهد أنيتا بورغ من عام 2002 إلى عام 2017 وشاركت في تأسيس مؤتمر غريس هوبر للاحتفال بالمرأة في مجال الحوسبة.