ربط النقاط من خلال الثقافة، مع الرئيس التنفيذي السابق لشركة نيوتريسيستم داون زير

مو فتح الباب

مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية. الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية. الناس والاستراتيجية هو بودكاست يقدم حوارات متعمقة مع المديرين التنفيذيين للموارد البشرية وقادة الموارد البشرية للنهوض بمجال الموارد البشرية من خلال توفير المشاركة والقيادة الفكرية لكبار المديرين التنفيذيين.

في حلقة اليوم، سنخصص وقتًا لموضوع الربط بين النقاط من خلال الثقافة. في هذه المحادثة، يسعدني أن تنضم إليّ دون زير، المدربة التنفيذية وعضو مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي السابق لشركة Nutrisystem. داون هي أيضًا محررة المائدة المستديرة للمديرين، وهو قسم في مجلة People + Strategy الفصلية. دون، مرحباً بكِ في بودكاست الناس والاستراتيجية.

داون زير

من الرائع التواجد هنا يا مو.

مو فتح الباب

دعنا نتعمق في قصتك. لقد كنت الرئيس التنفيذي لشركة نيوتريسيستم وشاركت في تحول الشركة. هل يمكنك أن تخبرنا المزيد عن ذلك؟

داون زير

بالطبع، انضممت إلى نيوتريسيستم في نهاية عام 2012. لقد أمضيت حياتي المهنية في ريدرز دايجست وبدأت كمهندس كهربائي، وانتقلت إلى التسويق، ولكن تم اختياري للانضمام إلى نيوتريسيستم في نهاية عام 2012. ومن المثير للاهتمام، لأن معظم الناس لا يعتقدون أن هناك الكثير من القواسم المشتركة بين شركة لإنقاص الوزن وشركة إعلامية ناشرة، ولكن ما كان مشتركًا بينهما هو التركيز على العميل والتركيز على البيانات. كانت Nutrisystem شركة تجارة إلكترونية تقدم حلولاً لإنقاص الوزن للجمهور.

لذا انضممت إلى هناك في عام 2012 وكانت بالفعل حالة تحول. لقد وضعت الفريق المناسب في المكان المناسب، وأعتقد أن أحد أهم الأشياء الحاسمة للتحول الناجح هو وجود الأشخاص المناسبين في المقاعد المناسبة. حصلت على الأشخاص المناسبين هناك، وكانت مجموعة من الأشخاص الذين كانوا من قدامى المحاربين القدامى في Nutrisystem بالإضافة إلى بعض الأشخاص الجدد الذين أحضرناهم إلى الطاولة. حرصنا على عدم خلق ثقافة "نحن ضدهم".

لقد بدأنا العمل بسرعة كبيرة. لقد كان حقًا تحولًا كلاسيكيًا حيث عدنا إلى الأساسيات، وأساسيات إدارة الشركة، والعودة إلى الانضباط القوي حقًا، وسرعان ما تمكنا من تحسين حتى هوامش أرباحنا لتحريك الإيرادات في الاتجاه الصحيح. كان السهم عند أدنى مستوى له عند 7، ثم بعد خمس سنوات في عام 2019، بعد سنوات عديدة من النجاح، كان السهم يتداول حول 42. قمنا ببيع الشركة إلى شركة استراتيجية. هذا ملخص سريع لرحلتي مع Nutrisystem. لقد كانت رحلة ممتعة. كانت ممتعة بسبب الأشخاص المناسبين.

مو فتح الباب

ورحلة مثيرة للإعجاب رغم ذلك. هذا أمر مذهل للغاية، التحول والتغير في سعر السهم. لكنك قلت شيئًا لفت انتباهي حقًا، وهو شيء أسمعه في الكثير من الشركات، وهو "نحن ضدهم". كيف قاومت ذلك؟

داون زير

أعتقد أنه كان من المهم، مرة أخرى، الاعتراف بالقيمة التي جلبها الأشخاص في نيوتريسيستم إلى الطاولة. لم نكن نتطلع إلى التخلص من الطفل مع ماء الحمام، لذلك أردنا التأكد من أننا احتفظنا بأفضل المواهب في الشركة بالإضافة إلى جلب مواهب جديدة يمكن أن تساعد في جمع أفضل فريق ممكن. أحد الأشياء التي فعلتها وأعتقد أنها فريدة من نوعها بعض الشيء هو أنني أعدت أشخاصاً كانوا في الشركة في الماضي تحت الإدارة السابقة. المدير المالي، على سبيل المثال. أعدته. كان يعمل في المؤسسة المالية. لقد غادر ليصبح مديرًا ماليًا في شركة أخرى وتمكنت من استمالته مرة أخرى، وكان إضافة هائلة للفريق، ومرة أخرى، جلبت معه أفكارًا جديدة منذ أن غادر الشركة، ولكن أيضًا كان لديه تاريخ الشركة في العمل.

كما كان لديّ مجلس إدارة داعم حقًا من أعضاء مجلس الإدارة الرائعين الذين تفهموا الشركة وأعطوني مساحة كبيرة للمناورة، كما قدموا لي بعض التوجيهات الجيدة حقًا على طول الطريق. وكان من المهم بالنسبة لي أن أحيط نفسي بأشخاص يكمّلونني ويجلبون مهارات إضافية إلى الطاولة. والجزء المكمّل مهم لأنني لم أكن أحاول خلق ثقافة من الأشخاص الذين يوافقون على العمل. ما أردت التأكد منه عندما كنت أتولى منصباً جديداً قادماً من خلفية تقليدية في مجال التسويق والقيادة العامة هو أنني أحضرت مديرة تسويق قوية حقاً أعرف أنها تفكر بنفس الطريقة التي كنت أفكر بها، ولكن يمكنها إدارة الشركة بمفردها، وكان ذلك مهماً حقاً لتوفير وقتي للأشياء التي كنت بحاجة إلى التركيز عليها كمدير تنفيذي لأول مرة.

مو فتح الباب

يعجبني ذلك. وقد ذكرت كلمة "الثقافة"، وأذكر أنني سمعتك في مرحلة ما تقول شيئًا على غرار "الثقافة هي أساس نجاح أي شركة". أود أن أسمع المزيد عن ذلك.

داون زير

أنا من أشد المؤمنين بذلك. أعتقد أن الثقافة هي الأساس. فهي التي تحدد أسلوب عمل الشركة. فهي التي تفصل بين الشركات الرابحة والشركات الفاشلة، وهي شيء إذا تمكنت من جعل الفريق بأكمله يتوافق مع مبادئك التشغيلية وكيفية عملك كشركة وكيفية تقديرك للمواهب، فإن ذلك يحدث فرقاً كبيراً.

أول شيء فعلناه هو تأسيس ثقافة قائمة على الأداء. لقد كانت ثقافة كانت مقبولة لسنوات عديدة حيث كانت الرداءة مقبولة لسنوات عديدة وقلنا: "لا، سنكافئ على الأداء". إنه ليس تفكيرًا جديدًا، ولكنه شيء نجح بالفعل، وبدأنا في تحقيق النتائج والمكافأة على الأداء ومن لم يحقق أداءً جيدًا لم تتم مكافأته.

ولكن من أول الأشياء التي قمت بها بعد الاستماع إلى الكثير من أعضاء فريقي... لقد استمعنا إلى ما هي أوجه القطيعة الثقافية داخل الشركة. لاحظنا أن هناك الكثير من توجيه أصابع الاتهام. كان هناك نقص في المساءلة. كانت هناك صوامع في أماكن لا ينبغي أن تكون كذلك. وكنا شركة تجارة إلكترونية، لكننا كنا نتعامل مع فرضيات وليس حقائق. لذلك وضعتُ ما أسميه الثقافة القائمة على الحقائق، والتي تبدو وكأنها مهندسة، وهي خلفيتي، لكنها كانت أكثر بكثير من مجرد القول: "سنضع الحقائق على الطاولة ومن ثم يمكننا إجراء محادثة حول ما يهم"، ومن ثم يمكننا مشاركة وجهات نظرنا المختلفة حول كيفية التفكير في القضايا المختلفة. لكننا في الحقيقة لم نكن قد أعددنا الطاولة بماهية الحقائق، لذلك كنا ننطلق جميعًا من الأمور الشائعة.

ثم عندما نظرت إلى الثقافة القائمة على FACTS، كان الأمر أكثر من ذلك بكثير، لأن الاختصار كان يرمز في الواقع إلى شيء ما. لذا كان F هو التركيز. كنا نركز على الكثير من الأولويات. كان علينا حقًا أن نحصرها في الأشياء التي من شأنها أن تحرك الإبرة حقًا. كان A للمساءلة. لم يكن لأحد أدوار أو مسؤوليات واضحة. كانت سلسلة التوريد تشير بأصابع الاتهام إلى التسويق. وكان التسويق يشير بأصابعه إلى سلسلة التوريد.

كان C للتركيز على العملاء. كان لدينا مركز اتصال في الطابق الثاني من شركتنا. كانوا يعرفون الكثير عما كان يحدث للمستهلك، لكن فريق التسويق لم يتحدث إليهم حقًا. كان ذلك انفصالاً كبيراً وفرصة كبيرة ضائعة. لقد تأكدنا في الواقع من أن مركز الاتصال، وموظفي خدمة العملاء، ومندوبي المبيعات، كان لديهم مقعد حقيقي على الطاولة، وهذا ما منحنا لحظات من المعرفة التي تقدر بملايين الدولارات على أساس يومي. كان ذلك أحد الأشياء التي أعتقد أنها ساعدت بشكل أساسي في تغيير الشركة.

كان حرف التاء للتركيز على الفريق، وكسر الصوامع، وحرف السين هو تعالوا إليّ بالحلول. تعال إليّ بالحلول. لا تأتي إليّ بالمشاكل. هذا لا يعني أنه يجب أن يكون لديك حل متكامل، ولكن على الأقل فكر في الأمر.

مو فتح الباب

أحبها. أحبها. إذًا دون، أنتِ الخبيرة المقيمة في SHRM في كل ما يتعلق بمجالس الإدارة ومحررة قسم المائدة المستديرة للمديرين في مجلة People + Strategy الفصلية. هل يمكنكِ مشاركة قصة انضمامك إلى أول مجلس إدارة لكِ وما الذي كان له صدى في تلك التجربة؟

داون زير

بالتأكيد، أنا من محبي وضع القوائم، لذا كان لدي هدف. بعد أن شغلت منصب الرئيس التنفيذي لشركة Nutrisystem لمدة عامين، اعتقدت أن الوقت قد حان بالنسبة لي للانضمام إلى مجلس إدارة شركة عامة، لذلك جعلت جزءًا من قراري للعام الجديد أنه بحلول شهر مايو من ذلك العام، سأنضم إلى مجلس إدارة شركة عامة. وبعد ذلك تواصلت مع كل شخص أعرفه وقلت: "مرحبًا، أنا مهتم بالانضمام إلى مجلس إدارة شركة. من تعرفون؟ وتواصلت مع شركات البحث، وتواصلت مع أشخاص آخرين يمكنهم دعمي. والكثير من الأمور المتعلقة بالانضمام إلى مجلس الإدارة تتعلق بالتواصل. إنه أمر في غاية الأهمية.

حسنًا، تلقيت مكالمة من إحدى شركات البحث وطُلب مني إجراء مقابلة عمل في شركة Spirit Airlines، وكان ذلك أول مجلس إدارة شركة عامة انضممت إليها. وأتذكر أنني كنت أفكر، "يا للعجب، ما الذي يمكنني تقديمه لهذه الشركة؟ صناعة الطيران هي صناعة كثيفة رأس المال. لم يكن ذلك مجال خبرتي. لقد كنت في الواقع أدير عملاً خفيف الأصول. لكن ما كانوا يبحثون عنه هو شخص يفهم حقًا المستهلك وتجربة المستهلك، وهذا ما كنت أحضره إلى الطاولة.

وفي تلك اللحظة، أصبحت مهتمًا جدًا بالقدرة على الربط بين النقاط عبر مختلف الصناعات، وأعتقد أنه منذ ذلك الحين، كان هذا هو محور تركيزي عندما انضممت إلى مجالس إدارة شركات عامة أخرى، حيث شاركت في التدريب التنفيذي، والعمل مع شركات مختلفة من الشركات المدرجة على قائمة فورتشن 100. وبالنسبة لي، من المثير للاهتمام للغاية أن أحصل على المعرفة من أماكن مختلفة، وأدرك كيف أن الأمور مختلفة، ولكن في كثير من الأحيان، تكون الأمور متشابهة جدًا في الشركات المختلفة.

مو فتح الباب

نعم، أتفق معك تماماً من واقع خبرتي. إذن، كيف تغيرت الأمور هو أمر يثير فضولي أيضًا فيما يتعلق بمدى مشاركة مجالس الإدارة في تشكيل الثقافة، ربما عندما انضممت إلى مجلس الإدارة لأول مرة، مقارنة بما تراه اليوم.

داون زير

منذ تفشي الجائحة، تحركت الأمور بسرعة فائقة وتغيرت طرق القيام بالأمور كثيرًا. أولاً، عندما حدثت الجائحة وأصيب الجميع بالصدمة، ولم يعرفوا ماذا يفعلون، اجتمعت مجالس الإدارة وفرق الإدارة بطريقة لم تكن موجودة من قبل. كانت فرق الإدارة تستفيد حقًا من مجالس الإدارة. كنا نحاول أن نتعلم معاً، ونعمل معاً، ونعقد اجتماعات كل أسبوعين في العديد من الأماكن. كنت في أحد مجالس الإدارة، وهو مجلس إدارة شركة طيران "سبيريت"، كما تحدثنا سابقاً، والذي كان قد انخلع تماماً من الجائحة. تعطلت الأسهم، وتعطلت الأعمال. توقف الطيران. كنت في مجلس إدارة آخر، شركة Hain Celestial، حيث كان الناس يفرغون مخازنهم. كان ذلك جيداً بالنسبة لهم.

لذلك كان لدينا قصة مدينتين في الشركات من الجائحة، وفجأة أصبحت القضايا التي لم تكن في المقدمة مهمة جداً بالنسبة لفرق الإدارة. العمل من المنزل. أكملنا هذا الانتقال، كما فعلت جميع الشركات، في 30 يوماً تقريباً. كيف نساعد الناس على التفكير في القضايا السياسية؟ إذا فكرنا في المناخ السياسي الذي واجهناه منذ الجائحة، فقد كان هناك الكثير من المشاكل، وأين تشارك بصوتك؟ وأين لا تفعل؟ ما هي المبادئ التوجيهية؟ لذلك فجأة، أصبح مجلس الإدارة أكثر اهتمامًا بالإشراف على الثقافة، حيث كان الأمر من قبل، على ما أعتقد، في كثير من الحالات، مجرد شيء يحدث. وكلانا يعلم أنه إذا لم تكن متعمدًا بشأن ثقافتك، فسيتم تحديدها لك.

لذا فإن أحد الأشياء التي أبحث عنها دائمًا عندما أعمل مع رئيس تنفيذي وأفكر في الانضمام إلى مجلس الإدارة: هل يركز هذا الرئيس التنفيذي حقًا على الثقافة، وكيف يعرّف الثقافة؟ أعتقد أن هذا الأمر يغير قواعد اللعبة. وأعتقد أنه من المهم حقًا بالنسبة للشركات، وأعتقد أنك كمجلس إدارة، يجب أن تكون على دراية تامة بالثقافة: الثقافة التي تضعها عن قصد أو غير قصد، لأنه في نهاية المطاف، عندما نقرأ عن عناوين صحيفة وول ستريت جورنال التي تسوء، عندما ننظر إلى الرابط المشترك الوحيد الذي يربط بينها، نجد أن السبب هو الثقافة التي كان أداؤها سيئًا.

مو فتح الباب

ـ أجل ـ أجل نعم، أحب ذلك. إذا لم تقم بتعيين الثقافة، فسيتم تعيينها لك. أعتقد أن هذه ملاحظة جيدة يجب وضعها في الاعتبار. إذًا يا دون، في مقالك الأخير "إعادة التفكير في خمسة معايير شائعة لمجالس الإدارة" في عدد الخريف من مجلة People + Strategy، طرحتِ بعض النقاط المثيرة للاهتمام. تتعلق إحداها بالنشاط الاجتماعي ومدى مشاركة مجالس الإدارة في هذا المجال، وأتساءل عما إذا كان بإمكانك إخبارنا بأفكارك حول هذا الموضوع.

داون زير

أعتقد أنه عندما نفكر في النشاط الاجتماعي والسياسة وأشياء من هذا القبيل، تحتاج الشركة إلى التفكير طويلاً وبعمق. هل هو أمر بالغ الأهمية بالنسبة لهم؟ هل ترتبط رسالتها ورؤيتها وهدفها بالموضوع المطروح؟ لذلك لا أعتقد أن الشركات يجب أن تفكر في كل قضية على حدة. أعتقد أنه في بعض الأحيان، يجب على الشركات أن تتدخل في القضايا الأكثر صلة بهدفها، ويجب أن تكون هناك إرشادات واضحة من مجلس الإدارة حول كيفية حدوث ذلك وعدم حدوثه.

نقرأ كثيراً هذه الأيام عن الرؤساء التنفيذيين المشاهير والرؤساء التنفيذيين الذين يستحوذون على الأضواء. لا ينجح الأمر دائمًا عندما يفعل شخص ما ذلك. لذا، كمجلس إدارة، نريد أن نكون واضحين في فهمنا للقضايا ذات الصلة والمهمة للشركة وأين سنتدخل وأين لن نتدخل. الصوت دائماً هو صوت الرئيس التنفيذي. وليس مجلس الإدارة. لا يخرج مجلس الإدارة ويتحدث عن هذه القضايا، ولكننا نضع إرشادات وحواجز حماية حول ما يجب أن نتواصل بشأنه.

مو فتح الباب

ـ نعم. ـ نعم. شكراً لك. النقطة الأخرى التي ناقشتها في المقال كانت التغذية الراجعة التي يتم تقديمها لأعضاء مجلس الإدارة، أو عدم وجودها. هل تعتقد أن مجالس الإدارة بحاجة إلى الالتزام بمعايير أعلى وتقييمها عن كثب؟

داون زير

أعتقد أن مجالس الإدارة يجب أن تخضع لنفس المعايير التي تخضع لها فرق الإدارة. إذا فكرنا في صرامة عملية مراجعة أداء الرئيس التنفيذي أو كيفية تقييم الرئيس التنفيذي لفريقه الإداري، فيجب أن يخضع مجلس الإدارة لنفس المستوى من المساءلة والمسؤولية. جميع أعضاء مجلس الإدارة ليسوا متساوين. فعضوية مجلس الإدارة لا تتعلق بمدى الحياة، وأعتقد أنه يمكن أن تعيش أكثر من قيمة مجلس الإدارة، لذلك نحن بحاجة إلى إجراء محادثات صريحة لا تتسم بالمواجهة. يميل مجلس الإدارة، بطبيعته، إلى أن يكون زمالة. أنت تريد إجراء هذه المحادثات الجماعية مع أعضاء مجلس الإدارة، ولكن عليك إجراء محادثات صريحة أيضًا. وأعتقد أن أفضل مجالس الإدارة تقوم بتقييم منتظم لمجالس الإدارة، وتقوم بتخطيط التعاقب الوظيفي، وهذه هي المجالس التي تميل إلى أن تكون أكثر فعالية. كما أن احتياجات مجلس الإدارة تتغير بمرور الوقت. لذلك إذا كانت الشركة تمر بتحول واحد ثم تنتقل إلى جدول أعمال مختلف بعد عدة سنوات، فربما يحتاج تكوين مجلس الإدارة إلى التغيير، وهذا يحتاج إلى التفكير في ذلك أيضًا. لذلك هناك صرامة في العملية أعتقد أنه يمكن تحسينها.

مو فتح الباب

شكراً لك على ذلك. إذًا، دون، لقد تحدثتِ أيضًا عن الثقافة السامة. أنا أتساءل عن دور مجلس الإدارة فيما يتعلق بالثقافة السامة وما رأيته من حيث كيفية ظهور الثقافة السامة في تجربتك.

داون زير

نعم، أعتقد أن مجلس الإدارة لديه الإشراف على الثقافة، وأحد الأشياء التي يجب التأكد منها هو أن الشركة التي تخضع لإشراف مجلس الإدارة لا تتمتع بثقافة سامة، وأحيانًا يمكن أن يحدث هذا الأمر من خلال شخص واحد أو شخصين فقط من الأشخاص السيئين، إما عن قصد أو حتى عن غير قصد. وأعتقد أن مسؤولية إدارة الثقافة تقع على عاتق الإدارة، ولكن في كثير من الأحيان رأيت هذه الحالة، وهذا ما حدث معي في بداية مسيرتي المهنية أيضًا: لديك شخص ذو أداء عالٍ، شخص يحقق نتائج هائلة، ولكنه لا يمثل الثقافة المناسبة للشركة. إنهم في الواقع يسببون الفوضى خلف الكواليس. لذلك أعتقد أنه في هذه الحالات، عليك حقًا أن تنظر إلى أداء الفرد مقابل أداء الشركة وتتأكد من أنه إذا كان هذا الشخص يسبب بيئة عمل سامة، بيئة عمل غير مريحة...

يمكنك أن ترى هذا يظهر في بعض الأحيان في تقييمات Glassdoor. ويمكنك أن ترى ذلك في العديد من الطرق المختلفة، وقد رأيت ذلك في العديد من الشركات. أعتقد أنك تحتاج، كمجلس إدارة، إلى التأكد من أن الرئيس التنفيذي وفريق الإدارة لا يتسامحون مع هذا النوع من الثقافة، لأنه في نهاية المطاف، يمكن أن ينتهي الأمر بأداء فرد واحد رائع إلى أن يكون في الواقع سلبياً على أداء مجموعة من الأشخاص الذين سيكون أداؤهم أفضل مع هذا الشخص أو بدونه. في بعض الأحيان يتطلب ذلك خطوة جريئة من الرئيس التنفيذي ليقرر، "هذا الشخص ليس مناسبًا للثقافة المناسبة للمكان الذي نتجه إليه"، على الرغم من أن هذا الشخص ذو أداء عالٍ. كما قلت، لقد ارتكبت هذا الخطأ في بداية مسيرتي المهنية حيث لم أتخذ إجراءً عندما كنت أصغر سناً بكثير، وكان ذلك أمراً تعلمت منه وأشجع فريقي على الاستمرار في التعلم منه.

مو فتح الباب

نعم، لقد تعاملت مع ذلك بنفسي، ولم يكن الأمر سهلاً.

داون زير

صحيح.

مو فتح الباب

لقد فهمت ذلك، وكنت أصغر سناً بكثير أيضاً، ولكن نعم، في نهاية المطاف، يجب أن تنتصر الثقافة. أليس كذلك؟

داون زير

صحيح.

مو فتح الباب

لذا على الجانب الآخر من ذلك، كان هناك الكثير من الحديث عن الكياسة، وهي أولوية في SHRM وفي الشركات والمؤسسات الأخرى. هل يمكن أن تصبح ثقافة المنظمة لطيفة للغاية؟

داون زير

أعتقد أن اللطف عملة جيدة، لكن اللطف دون أن تكون صريحًا، أو اللطف والخوف من التحدث عما يجب التحدث عنه، هو مشكلة. لذا أعتقد أنه مثل العديد من الأشياء في الحياة، إنه توازن. لا أعتقد أن هناك حاجة أبداً لأن تكون بذيئاً. لذا أعتقد أن الكياسة هي شيء يجب أن تكون الطريقة التي تدار بها الشركات. إنه يتعلق بالاحترام المتبادل لبعضنا البعض، ولكن هذا لا يعني أنه يجب أن تخاف من إجراء المحادثات الصعبة. فالنزاعات والنقاشات لا تعني أنك لا تتصرف بتحضر، أو أنك لا تحترم الآخرين. إنها الطريقة التي تقوم بها. لذلك أنا أؤيد التحضر، ولكنني أعتقد أنه إذا كنت من أصحاب الثقافة اللطيفة ولا تتحدث عن الأمور المهمة وتخشى من معالجة المشاكل، فهذه مشكلة.

مو فتح الباب

أعتقد أن هذه طريقة رائعة لتوضيح هذه المحادثة. فكونك لطيفاً لا يعني أنك لا تقول حقيقتك، وكونك تقول حقيقتك لا يعني أن تكون بذيئاً في ذلك.

داون زير

بالضبط.

مو فتح الباب

لذلك سيتم مناقشة هذا الموضوع بشكل أكبر في عدد الخريف من مجلة People + Strategy Journal. إذاً يا دون، للمضي قدماً، ما الذي تضعينه جانباً؟

داون زير

حسناً، إذا فكرت بعد ذلك من منظور الموارد البشرية، أعتقد أن بعضاً من ذلك هو وضع جانباً وبعضه الآخر هو مجرد المضي قدماً، لأن هناك الكثير من الأمور الجديدة في الأفق التي يجب أن نفكر فيها. أحد الأشياء التي أضعها جانباً هو أنني لا أحب خطط PIP. لذا لا أحب خطط تحسين الأداء. لا أحب أن نقرر أن شخصًا ما ليس مناسبًا للشركة، وأننا يجب أن نخوض هذه العملية بأكملها، 90 يومًا لنقرر ما إذا كان هذا الشخص سيبقى أو سيغادر، ثم يغادر تسع مرات من أصل عشرة. أعتقد أننا كشركة ذات موارد محدودة، كما هو الحال في العديد من الشركات اليوم، يجب أن نركز على الارتقاء بفريق القيادة لدينا، وعلى رفع مستوى المواهب لدينا، والاستثمار في الارتقاء بأصحاب الأداء إلى المستوى التالي. لذا فإن تركيزي يميل دائمًا إلى التركيز على الأداء المتوسط إلى الأعلى، وأقل تركيزًا على تحسين الأداء الضعيف ليصبح ملائمًا.

لذلك ربما أكون أكثر حزمًا في ذلك أكثر من العديد من القادة، لكنني أعتقد أن هذا الأمر مهم حقًا، لأنك لا تملك سوى الكثير من الوقت للاستثمار في الناس. وأعتقد أيضاً أن الأمر نفسه ينطبق على التدريب. ففي كثير من الأحيان يتم تدريب الناس لتحسين الأداء، ولكن ما لا نفعله هو تدريب أفضل القادة اليوم ليصبحوا قادة أفضل. أعتقد أن الشركات الذكية تقوم بذلك. لقد قامت الشركات الذكية بهذا التحول من التدريب من أجل تحسين الأداء إلى التدريب من أجل القيادة المستقبلية، وأعتقد أن هذا يحدث فرقًا. وهذا هو أحد الأسباب التي دفعتني للانضمام إلى مجموعة ExCo Group، حيث أقوم بتدريب المدراء التنفيذيين والمدراء التنفيذيين دون المستوى الأول على كيفية الانتقال من المستوى الجيد إلى المستوى الرائع.

مو فتح الباب

أحبها، أحبها، أحبها، أحبها. ومجرد تذكير للجميع، سيتم مناقشة هذا الموضوع بشكل أكبر في عدد الخريف من مجلة People + Strategy Journal. إذاً سؤالنا الأخير يا داون. لقد كانت هذه مقابلة رائعة. شكراً لك على كل حكمتك. ما هي النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك أكثر من غيرها؟

داون زير

هناك العديد من النصائح، ولكن النصيحة التي أعود إليها دائمًا هي أن تتقبل التغيير ولا تخشى الخروج من منطقة راحتك. أتذكر أنني حصلت على فرصة كنت أعتقد أنها أسوأ شيء ممكن بالنسبة لي، وانتقلت من دور عمودي في مجال الأرباح والخسائر إلى دور الموظف. وقد كان ذلك أفضل شيء حدث لي على الإطلاق، لأنه علمني كيف لا أقود من خلال السلطة المباشرة على خط العمل، بل من خلال التأثير، وأعتقد أن ذلك كان من أكثر الأشياء التي سمحت لي بأن أصبح عضو مجلس إدارة ناجحًا ورئيسًا تنفيذيًا ناجحًا. لذا عندما يحدث التغيير، عليك أن تتقبله. فهو يميل إلى فتح الأبواب أمام طرق جديدة للتفكير. ولا تخافوا من الخروج من منطقة الراحة الخاصة بكم، لأن ذلك بالنسبة لي هو الوقت الذي يحدث فيه أكبر قدر من النمو، وقد حدث لي ذلك في الأربعينيات من عمري.

مو فتح الباب

وأحببت الجوهرة الصغيرة المتمثلة في القيادة بالتأثير بدلاً من السلطة، لإضافة القليل من الكريمة الإضافية إلى الأعلى هناك. رائع.

حسنًا، وهذا ما سننهي به هذه الحلقة من برنامج "الناس والاستراتيجية". شكرًا جزيلًا لدون زير على أفكارها حول ربط النقاط من خلال الثقافة.

يمكنك متابعة بودكاست الناس والاستراتيجية أينما تحصل على البودكاست الخاص بك. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست، لذا إذا استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على shrm.org/podcasts. شكرًا لكم على استماعكم وأتمنى لكم يومًا سعيدًا.